知名名企全资子公司授权体系(管控模式精品)

企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。

母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。

经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。

在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。

由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。

在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。

管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。

1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。

战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。

集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。

天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。

本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。

集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。

为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。

2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。

这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。

集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。

3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。

集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。

董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。

4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。

这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。

5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。

这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。

通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。

6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。

培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。

沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。

总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。

这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。

第一章总则第一条为规范公司对子公司的授权管理，明确授权范围、权限和程序，确保子公司依法、合规、高效运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司对全资子公司、控股子公司及其控股的其他子公司的授权管理。

第三条本制度遵循以下原则：（一）依法合规原则：授权管理必须符合国家法律法规和公司章程的规定；（二）权责明确原则：明确授权范围、权限和责任，确保子公司自主经营、自负盈亏；（三）分级管理原则：根据子公司规模、业务特点等因素，合理划分授权级别；（四）动态调整原则：根据子公司经营状况和公司发展战略，适时调整授权范围和权限。

第二章授权范围第四条公司对子公司的授权范围包括但不限于以下方面：（一）经营管理决策：包括子公司经营方针、发展战略、年度经营计划等；（二）人事管理：包括子公司高管人员任免、薪酬体系、绩效考核等；（三）财务管理：包括子公司资金筹措、投资决策、财务报表编制等；（四）资产处置：包括子公司资产购置、出售、转让等；（五）合同管理：包括子公司签订、履行、变更、解除合同等；（六）其他需要授权的事项。

第三章授权权限第五条公司对子公司的授权权限包括但不限于以下方面：（一）子公司董事会、监事会、高级管理人员的任免；（二）子公司年度经营计划、财务预算的编制与执行；（三）子公司资金筹措、投资决策、资产处置等重大事项的决策；（四）子公司内部管理制度、薪酬体系、绩效考核等制定与实施；（五）子公司合同签订、履行、变更、解除等；（六）其他需要授权的事项。

第四章授权程序第六条公司对子公司的授权程序如下：（一）提出授权申请：子公司根据业务发展需要，向公司提出授权申请；（二）审议批准：公司授权委员会或董事会审议批准授权申请；（三）签订授权协议：公司授权部门与子公司签订授权协议，明确授权范围、权限和责任；（四）执行与监督：子公司按照授权协议履行职责，公司授权部门对子公司授权管理情况进行监督。

集团公司对全资、附属子公司管理模式简介该文档探讨了集团公司对全资和附属子公司的管理模式。

全资子公司是由集团公司直接控制的，而附属子公司是由全资子公司间接控制的。

有效的管理模式对集团公司的发展和运营至关重要。

1. 管理层集权模式管理层集权模式是一种常见的管理模式，集团公司在全资和附属子公司中具有高度的集中管理和决策权。

这种模式可以确保统一的战略规划、资源配置和决策执行。

管理层集权模式的优点包括高效性和一致性；然而，它也可能导致创新能力的限制以及对地方市场的适应性差。

2. 分权模式分权模式是一种注重地方市场适应性和创新能力的管理模式。

在这种模式下，集团公司将一定程度的管理和决策权下放给全资和附属子公司。

这样可以让子公司更自主地制定和执行适应地方市场的策略。

分权模式的优点包括灵活性和全球竞争力的提升；然而，它也可能导致集团公司之间管理差异和资源分散化的问题。

3. 混合模式混合模式是管理模式的一种结合，既注重管理层集权又强调一定程度的分权。

集团公司在制定全局战略和重要决策方面保持集权，而在地方市场决策和执行方面赋予子公司更大的自主权。

混合模式的优点包括兼顾效率和灵活性，但也需要管理层在权衡和平衡中发挥重要作用。

4. 监督评估机制无论采取哪种管理模式，都需要建立有效的监督评估机制来确保全资和附属子公司的运营符合集团公司的战略目标和监管要求。

监督评估机制应包括定期报告、审计和内部控制体系等。

这将有助于及时发现和解决问题，保护集团公司的利益和声誉。

结论集团公司对全资和附属子公司的管理模式是根据具体情况和发展需求而定的。

无论选择哪种模式，都需要考虑到集团公司的整体利益和长远发展。

通过建立有效的监督评估机制，集团公司可以更好地管理全资和附属子公司，促进整体协同发展。

集团公司对全资、控股子公司管控模式
___是一家全资子公司，作为集团公司的下属企业，需要
考虑如何处理集团公司与下属企业之间的管控问题。

在企业组织运营中，集团公司与下属企业的关系处理对于集团组织运营的目标实现至关重要。

根据集团与下属企业集分权程度的不同，可以形成操作型、战略型和财务型三种管控模式，各模式追求的核心思想是授权与控制平衡。

在选择适宜的管控模式时，需要把握好集团组织授权与控制的核心思想，相应地形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而实现企业价值的最大化。

为了保证集团公司总体战略规划的落实和执行，及时获取来自执行过程中的信息反馈，减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生，集团公司的职能定位包括领导、绩效获取、资源调配与整合以及提供服务与支持。

根据全资或控股子公司与集团公司主营业务关联度的不同，可以选择操作管控型或战略管控型。

操作管控型适用于关联度较高的子公司，集团的各种职能管理介入较深，业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

而战略管控型适用于关联度高的子公司，设立独立董事会，子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。

子公司授权管理制度第一章总则第一条为完善集团公司控股子公司（以下简称“子公司”）的治理结构，加强授权管理工作，明确权利责任关系，控制经营风险，确保公司规范运作，保护公司、股东和债权人的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等法律、行政法规、规范性文件以及《集团公司章程》及各子公司章程（以下简称“《公司章程》”）等规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称子公司是指根据母公司总体战略规划、产业结构调整或业务发展需要而依法设立的具有独立法人资格主体的公司。

包括：（一）母公司独资设立的全资子公司；（二）母公司与其他公司或自然人共同出资设立的，母公司持股比例超过50%；或者虽然未超过50%，但是能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。

第三条本制度所称授权是指：（一）股东大会对董事会的授权；（二）董事会对董事长或总经理的授权；（三）董事长对总经理的授权；（四）总经理对其他高级管理人员以及有关职能部门负责人的授权；（五）公司具体经营管理过程中必要的其他授权。

第四条授权管理的原则是在保证公司、股东和债权人合法权益的前提下，提高工作效率，使公司经营管理规范化、科学化、程序化。

第五条公司的重大事项应当按照规定的权限和程序决策批准，在没有授权的情况下，任何个人不得违反程序、超越权限进行决策或者擅自改变、违反决策结果。

第六条总经理按照《公司章程》、《集团公司控股子公司管理制度》（以下简称“《子公司管理制度》”）及董事会的相关规定，可以对董事会授予其行使的经营管理权限再次授权，赋予公司副总经理及其他高级管理人员代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率。

但本制度规定不得再次授权的职权，总经理不得再次授权。

第七条被授权人根据《公司章程》以及本制度有关规定行使权利应以不违反国家相关法律法规和公司有关规定为前提，不得损害公司利益，并对授权下的决策承担相应的责任。

第八条股东大会是公司的最高权力机构，有权对公司重大事项作出决议。

关于中央企业对上市子公司管控模式的研究作者：叶晓霞来源：《经营者》2019年第04期摘要本文通过分析央企对上市子公司管控的特点，从公司治理模式、规范和完善上市子公司现有董事会、股东大会决策事项管理流程和董事会决策事项管理流程四个方面来提出管控建议，对于央企进一步提高市场意识，实现依法治企和科学决策，提高防范风险能力，促进产业发展和竞争能力的提高具有重要意义。

关键词有效管控三重一大管理流程决策权限一、引言党的十八届三中全会以来，国有企业深化改革积极推进，现代企业制度逐步建立和完善，国资委在2004年开始选择一部分央企开展建立和完善国有独资公司董事会试点工作，经过十多年的不断发展，中央企业也形成了具有各自特色的现代企业制，企业集团化管理与控制体系如何更好地相适应，将是中央企业面临的严峻问题。

作为中央企业所属的上市公司，因其特殊和与众不同的地位，中央企业如何实施合理有效管控，使其发挥经营主体作用是也是中央企业全面深化改革的重要方面，这对于进一步提高市场意识，实现依法治企和科学决策，提高防范风险能力，促进产业发展和竞争能力的提高具有重要意义。

二、中央企业对子公司管理存在的问题近年来，国内甚为流程的“管控模式三分法”即财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。

中央企业集团各子公司由于任务使命明确，发展不均衡，发展规模、发展阶段和市场化竞争程度各不相同，所以央企对各子公司更应根据不同情况采取不同的管理模式。

但在实际中，大部分央企对各类型子公司的划分还比较粗放，管控模式也相应较为粗放。

因此，央企也常纠结于一统就死、一放就乱，其根本原因也是没有理顺和落实体制机制，改革的系统性、协同性不够。

[1]三、对上市公司管控的特点上市公司在法律上不仅受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》《上市公司治理规则》等其他法规，并接受国家证券监管机构的管理。

央企对上市子公司的管控和非上市子公司也存在较大差异，特别是在公司治理构架、“三重一大”事项决策、独立性要求以及信息披露等方面差异显著。

集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

（完整版）集团公司与子公司运营管理权限分配表天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。

本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。

国企改革三级管控体系国企改革三级管控体系是我国国有企业改革的重要内容，旨在优化公司治理结构，提高国有企业经营效益。

三级管控体系具体包括国有企业总部、子公司和基层企业。

在这篇文章中，我们将详细分析三级管控体系在国企改革中的作用以及如何优化这一体系。

一、国有企业总部改革1.功能定位：国有企业总部要明确自身功能定位，发挥战略规划、资源配置、风险管控、人事任命等核心职能，成为引领企业发展的指挥中心。

2.组织架构：优化总部组织架构，减少管理层级，提高决策效率。

通过设立专业化部门，实现各业务板块的协同发展。

3.管理制度：完善总部管理制度，强化内部控制，确保企业合规经营。

推进权责明确、流程清晰、监督有效的管理模式。

二、子公司改革1.子公司定位：子公司要立足于市场竞争，成为具有独立法人资格、自主经营、自负盈亏的市场主体。

2.混合所有制改革：积极引入各类投资者，推进混合所有制改革，提高公司治理水平。

3.授权经营：明确子公司授权经营范围，下放经营管理权限，激发子公司经营活力。

三、基层企业改革1.生产经营：基层企业要聚焦主营业务，提高生产经营效益，实现国有资产保值增值。

2.企业文化建设：加强企业文化建设，培育具有国企特色的价值观，提升员工凝聚力和企业软实力。

3.人才培养与使用：重视人才培养，搭建职业发展通道，激发员工创新创业活力。

四、优化三级管控体系的建议1.强化顶层设计：明确三级管控体系的战略目标、组织架构、权责划分，形成上下协同、各司其职的管理格局。

2.深化内部改革：推进国有企业内部改革，创新管理模式，提高管控效能。

3.加强信息化建设：利用现代信息技术，提升三级管控体系的数据采集、分析与处理能力，实现智能化管理。

4.完善监督机制：建立健全三级管控体系的监督机制，确保国有企业合规、廉洁经营。

总之，国企改革三级管控体系是国有企业改革的核心环节，对于提高国有企业经营效益具有重要意义。

通过深化改革、优化管理、强化监督等措施，有助于构建具有中国特色的现代国有企业制度。

集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。

根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。

在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。

内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。

一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。

3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。

4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。

三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。

该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。

（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。

组织主持指导监督审核审批执行制定拟订备案（知晓）维护建议参与协助研发部设计部总经理研发策划中心相关副总裁总裁决策委员会协助主持协助主持、拟订审核审批参与主持，制定参与协助主持审核审批执行协助协助参与主持，拟订审核审批地产开发板块集团地产开发板块（城建、长信）集团业务战略制定项目建议书业务模式研究（包括住宅地产和商业地产）项目市场调研，项目投资初步可行性分析项目报建行业信息收集，竞争对手分析用词解释组织管理类协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位）提供专业意见和支持，使之完成任务察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务检查工作成果及建议，报上级批准终审下属工作成果及建议，并作出决定辅助类向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位操作类按照既定程序，负责完成某项工作结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准保存相关工作的资料，知晓相应情况日常性的修正、升级等处理工作土地的获取研发策划3.项目策划2.拓展策划1.宏观研究协助参与主持、拟订审核审批协助协助参与主持、拟订审核知晓审批参与参与审核主持审核知晓审批协助、执行主持审批协助参与、审核主持审核审批执行审批指导、监督协助主持总经理项目营运中心相关副总裁总裁决策委员会参与、审核主持,拟订调整方案审核审批参与主持、拟订参与审核审批审批审核、备案知晓参与主持、拟订参与审核审批主持、拟订审批审核审批、备案参与参与参与　审核审核、备案审批审批备案参与、备案审核指导、监督主持审批主持、拟订审核审批重大工程招标及招标单位审查3.战略供应商管理年度大宗材料、主要设备采购计划施工图会审工程管理标准和流程制定协助、执行初步设计、施工图设计主持、拟订协助集团总体项目计划下属公司项目计划项目进度执行追踪、监督，必要时主持相关讨产品研究项目后评估总体策划报告规划方案设计设计院的选择与评估4.规划设计项目控制计划书规划报建集团2.工程管理工程管理部参与、执行1.成本管理目标成本执行追踪、监督，必要时主持相关讨论项目施工组织设计方案和重大施工方案现场签证2.3质量管理，安全管理项目运营2.1项目计划统筹、监控2.2技术管理地产开发板块（城建、长信）协助工程内部验收主持、执行主持、拟订执行协助、执行主持参与、执行执行主持、执行审核主持审批审批备案审批总经理客户中心相关副总裁总裁决策委员会知晓主持知晓主持知晓参与协助行政中心制定审核审批建议拟订审核审批主持、指导主持协助主持、拟订审核审批审批审核审批建议审批指导、监督、备案审批指导、审核、备案协助客户满意度调查计划外大宗材料、主要设备采购营销客服营销推广部1.客户服务客户投诉处理（受理、派工、监控和回访）一般材料采购主持地产开发板块（城建、长信）集团品牌建设和推广方案集团品牌战略2.品牌管理参与协助、执行（物业公司协助、执行）集团参与、执行执行（法律人员支持）参与参与、执行协助拟订、执行参与执行执行签订销售合同产品品牌推广维护、广告宣传对外公关下属公司年度营销计划及预算集团年度营销战略及预算销售人员调度项目销售政策3.营销管理。

国有企业对子公司的管控模式分析国有企业作为经济体系中的重要组成部分，其在全球化和市场化环境下，面临着巨大的竞争压力和变革机遇。

为了更好地在市场中运营，国有企业不仅需要拥有强大的资金实力和物质资源，还需要拥有高效的管理体系和管控模式。

其中，国有企业对子公司的管控模式就显得尤为重要。

对于国有企业来说，子公司是其在市场竞争中的重要战略资源，其经营状况和业绩表现直接影响到母公司的利润和形象。

因此，国有企业需要采用一种有效的管控模式，对子公司进行管理和监督，确保其在市场中的稳健运营。

在实践中，国有企业通常采用的管控模式主要有以下几种：一、集中式管控模式集中式管控模式是国有企业对子公司采取的传统管理方式。

该模式下，母公司向子公司提供资金和技术支持，并负责对子公司的经营和管理进行全面的规划和指导，以确保其顺利运营。

具体而言，母公司通过制定子公司的经营计划、投资计划、人才配置、财务管理、市场营销等方面的制度和规章制度，对子公司进行全面管理。

母公司的高级管理人员通常也会担任子公司的董事长、总经理、财务总监等职位，以确保其在子公司中具有较高的话语权和权力，以便随时调整和控制子公司的经营方向和策略。

尽管集中式管控模式可以有效控制子公司的经营风险，并保证母公司对子公司的充分控制，但也存在一定的缺点。

例如，在过度集权的情况下，母公司的高层管理人员可能会忽略子公司的现实业务和细节问题，导致经营上的实际问题没有得到及时解决，并可能会增加子公司的经营成本和管理负担。

针对集中式管控模式的缺陷，国有企业开始尝试更加开放的分权式管控模式。

该模式下，子公司被授权有限的决策权和管理自主权，以便更好地适应当地的市场需求和竞争环境，寻找符合现实情况的经营和发展策略。

分权式管控模式可以充分体现子公司的责任和义务，使得企业可以快速适应不同市场的竞争环境，并根据当地的法律和规定制定更加符合实际情况的经营策略。

但是，子公司在分权式管理下需要具有非常高的自我控制力和创造力，否则它可能会迷失方向。

集团公司对全资、附属子公司监控模式引言集团公司作为一个法律实体，通常拥有多个全资和附属子公司。

为确保集团公司的稳定经营和监督子公司的运营，制定一个有效的监控模式是至关重要的。

本文将探讨集团公司对全资和附属子公司的监控模式。

监控模式的重要性一个有效的监控模式可以帮助集团公司实时掌握全资和附属子公司的运营情况和财务状况。

这有助于确保集团公司的整体业务战略得到贯彻，并便于及时采取适当的措施解决任何可能出现的问题。

监控模式的组成一个全面的监控模式应包括以下几个关键组成部分：1. 高层管理团队监控：集团公司的高层管理团队应定期与全资和附属子公司的管理层会面，并获得关键的运营和财务报告。

这有助于保持实时的信息流，并确保集团公司的关键决策可以基于准确的数据和情报。

2. 审计和内部控制：集团公司应建立一个独立的审计与内部控制部门，负责监督全资和附属子公司的财务报告和内部控制程序。

这有助于发现和纠正潜在的违法行为和财务不正之处。

3. 合规事务：集团公司应制定一套严格的合规政策和程序，确保全资和附属子公司遵守适用的法规和规定。

这包括对子公司的合规培训和定期的合规审查。

4. 监管机构合作：集团公司应积极与相关监管机构合作，共享信息，并接受监管机构的监督。

这有助于提高集团公司的声誉和合规形象，并减少可能的法律风险。

结论一个有效的监控模式是集团公司稳定经营和监督全资和附属子公司的关键。

通过高层管理团队监控、审计和内部控制、合规事务以及与监管机构的合作，集团公司可以确保全资和附属子公司依法运营，并采取适当的措施解决任何可能出现的问题。

这将有助于保护集团公司的利益，并增强其在市场中的竞争力。

注意：以上并非法律建议。

在制定监控模式时，建议集团公司咨询合适的法律专业人士。

国企授权子公司方案简介国企作为国家的重要经济支柱，其管理体系的完善是必要的。

随着市场经济的发展，国企之间互相竞争的同时，也需要更好地协作和协调。

因此，国企授权子公司方案应运而生。

本文将介绍国企授权子公司的相关概念、实施流程和注意事项。

相关概念国企授权子公司是指国有企业将其部分业务或产生的经济利益交由其全资或控股的子公司进行管理和运营。

授权方式包括但不限于将品牌、技术、渠道、资金等授权给子公司使用。

一般情况下，国企拥有子公司的所有权，但不直接参与子公司运营和管理，仅作为监管单位进行监督与考核。

实施流程第一步：审批授权计划国企应当制定子公司授权计划，并向其上级主管部门申请审批。

该计划应当明确授权内容、授权期限、子公司承担的责任和义务等要素。

第二步：签订授权协议经过上级部门审批同意后，国企和子公司应当共同签订授权协议。

协议应当包括授权条款、目的、方式、权限、责任等要素。

第三步：将资产、技术、知识产权等转移给子公司国企应当将授权相关的资产、技术、知识产权等转移给子公司，并确保其完好无损。

同时，为了保证子公司的顺利运营，国企还要给予必要的资金支持。

第四步：培训和支持为了确保子公司能够顺利运营，国企应当向子公司提供必要的培训和支持。

包括但不限于品牌宣传、管理经验传授、组织架构梳理等。

第五步：监督和考核国企应当定期对子公司进行监督和考核，对其运营情况进行评估。

同时，国企还要根据子公司运营情况进行奖励和惩罚。

注意事项在实施国企授权子公司方案时，应当注意以下事项：1.控制风险。

在授权前充分评估子公司的能力和风险，制定相应的风险措施。

2.合理授权。

授权内容应当合理，不能将过多的业务授权给子公司，避免对国企自身造成不利影响。

3.建立监管机制。

必须建立完善的监管机制，加强对子公司的监督和考核，确保授权目标的实现。