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总公司怎么管理分公司大公司总部怎么管理分公司?怎么样规范化管理公司，而且让员工从内心接受?店铺把整理好的总公司怎么管理分公司分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!关于总公司与分公司经营管理职责与流程1、总则为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。
本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。
2.适用范围适用于本公司与各分公司。
3.组织架构与职责3.1 总公司与分公司组织架构与职责：(一)“组织架构图”(二)“项目控制职责表---(品牌范围)”3.2总公司总经理主要职责：1)按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划(OTB)、年度预算、品牌定位、销售策略等。
主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标(KPI)的完成状况。
具体为：a.总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。
b.各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。
3.3分公司总经理主要职责：1)按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。
2)负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。
3)按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。
4)协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。
3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责：1)总公司品牌经理控制职责：(在方案批准前提下执行)a.品牌定位b.销售模式c.监督及指导运营部的工作d.制定品牌发展计划，维护品牌形象e.监督和指导采购工作f. 监督和指导品牌推广计划g. 指导销售运营推广活动h. 监督销售人员培训效果2)分公司总经理控制职责：(在方案批准前提下执行)a.各销售店铺的营运状况及新开店定位b.对管辖区域内的各加盟商和自营团队负责(不包括其他分公司管辖团队)c.销售合同续签d.人员结构优化e.各类KPI和奖金考核3)分公司总经理与总公司品牌经理双方共同控制职责：(在方案批准前提下执行)a.OTB计划与年度预算b.销售目标与计划c.拓展方向及店铺发展规划d.销售策略及业绩e.市场推广策划(总部MKT共同参与)3.5总公司与分公司有关项目汇报流程：1)分公司总经理直接向总公司总经理汇报各项工作并行使各相关审批权(详见附件表二)2)分公司品牌(含职能部门)经理在营运业务方面全部实行双重领导,即接受分公司总经理领导和总公司品牌(含职能部门)经理领导，按相关业务酌情实行双重汇报或单项汇报。
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
总公司对分公司管理模式第一篇：总公司对分公司管理模式1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。
因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。
1.3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。
因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
（2）审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。
对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。
1.4效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。
分公司管理制度第一节分公司设立第一条本着顺应公司总体发展需求,经充分市场调研,由董事会讨论通过,对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。
第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗,承包周期为三年,竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。
竞争承包人须具备以下基本条件:１、以公司整体发展为已任，顾全大局,立足长远．2、不低于五年的生产经营经历,对所竞争的建筑市场熟悉,有较高的管理驾驭能力。
３、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。
第三条对新成立的分公司,立足起点要高、管理要严，同时公司在政策上给予倾斜,加以扶植。
新成立分公司程序及要求：1、由经营部牵头,对所欲设立分公司的市场或产业进行市场调研，编制可行性报告,提交董事会讨论，董事长批准。
２、新成立的分公司当年承包金额不低于二十万元人民币.第四条对已经成立分公司的建筑市场,应力求避免分公司重复设置，避免管理混乱，相互倾轧。
第五条分公司组织体制对分公司负责,鼓励分公司推行直属经营模式。
第六条分公司须设立市场发展专项基金,专项基金来源为第二年按分公司完成产值的2%提取该资金的所有权归分公司。
该基金主要用于分公司涉及新的经营领域发展使用,亦可弥补年度亏损．在承包经营期满，结清往来后作为经营业绩奖励由分公司负责人支配使用。
第二节分公司管理第七条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位,并将分公司管理体系报公司备案。
第八条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。
由分公司负责人结合本分公司实际情况,制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件,报经公司总经理批准后实施.分公司使用员工一律实行竞聘上岗,但同等条件下,分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同,明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等．驻外分公司必须保证员工一定收入水平,其基数不得低于1０００元/月,其它收入可视本分公司年经营效益，人员管理层次、岗位、工作效能等由分公司负责人确定.第九条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议,协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。
总公司对子公司的管理制度第一章总则第一条为规范总公司对子公司的协调管理，帮助子公司建立和健全现代企业制度，指导子公司法人治理机构的规范运作，完善子公司管理制度，维护总公司(以下简称“总公司公司”)的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规，以及总公司公司章程和规章制度的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法为原则性规定，仅规定各项事务管理的权限划分，各项事务管理的具体实施程序依照总公司公司其它规章制度以及各职能部门的具体管理细则。
第三条本办法所称子公司，是指公司持有其____%以上股份，或者持有其股份在____%以下但决定其董事会半数以上成员的组成，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的具有独立法人资格的公司。
第四条子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。
第二章管理模式第五条母公司对子公司的管理重点1.派驻董事(或执行董事)、监事、高级管理人员;2.制定子公司管理制度并监督执行;3.决定其战略和发展规划;4.决定其重大投资项目，并负责实施;5.注重风险控制，加强对投资项目的管理;6.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系;7.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力;8.实施严格的财务监控。
第六条公司通过外派代表(如董事或执行董事、监事、高级管理人员等)的形式来保障对子公司的有效管理和监督。
董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与子公司经营管理的外派人员在做好子公司管理工作的同时，应切实保障公司利益不受损害。
第七条公司决策权集中于公司高层，包括董事会、董事长、总经理。
公司的投资部、财务部、人力资源部、纪检监察室等职能部门，承担公司对子公司的相关管理职能。
第八条下列事项，需由总公司公司决定，通过总公司公司审批同意后方可执行:1.决定外派人员名单及职责;2.决定子公司发展战略;3.审批子公司重大改革方案;4.审批子公司重大项目投资和退出方案;5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案;6.审批子公司的增资或减资方案;7.审批子公司的年度经营计划与预算;8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则;9.决定对子公司的审计事项;10.决定子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，基建投资等重大经营决策;11.子公司固定资产的购置、调动和处置;12.子公司投资性支出;13.子公司重大合同;14.需报公司审批的其他事项。
总部对分公司管理制度我们要明确的是，管理制度的核心目的是确保分公司能够按照总部的战略方向和运营标准进行工作，同时保持一定的灵活性以适应地方市场的特殊情况。
因此，制度的设计需要平衡统一性与差异性，既要有明确的指导原则，也要给予分公司一定的自主权。
一、组织结构与职责划分制度范本中应明确总部与分公司的组织结构关系，包括各自的职责和权限。
总部通常负责战略规划、财务控制、市场推广、人力资源管理等核心职能，而分公司则侧重于执行总部的方针政策，管理当地业务和客户关系。
明确的职责划分有助于避免职责重叠和管理盲区。
二、决策流程与沟通机制有效的决策流程是管理制度的关键。
制度范本应规定决策的层级和程序，如哪些决策需上报总部审批，哪些可由分公司自行决定。
同时，建立高效的沟通机制，确保信息的及时传递和反馈，对于维护总部与分公司之间的协调一致至关重要。
三、财务管理与监控财务是连接总部与分公司的重要纽带。
制度范本中应包含财务管理的基本规则，如预算编制、资金调拨、审计监督等。
总部需要通过制定统一的财务政策来监控分公司的经济状况，同时允许分公司在预算范围内灵活运用资金。
四、业绩评估与激励机制业绩评估制度是激励分公司积极进取的重要手段。
制度范本应明确业绩评价的标准和方法，以及与之对应的奖惩措施。
通过设定合理的目标和公正的评价体系，可以激发分公司的积极性，促进整体业绩的提升。
五、知识共享与培训发展为了提升分公司的能力，制度范本还应包括知识共享和员工培训的内容。
总部应定期组织培训，分享最佳实践，帮助分公司提升管理水平和业务能力。
同时，鼓励分公司之间的交流合作，形成良性的学习氛围。
六、风险控制与合规性制度范本必须包含风险控制和合规性要求。
总部需要制定风险管理政策，指导分公司识别和应对潜在风险。
同时，确保分公司遵守相关法律法规，维护企业的合法利益和社会形象。
大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：07：41来源：作者：刘燕【大中小】浏览：1174次评论：0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。
一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。
他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。
（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
母公司对分公司管理模式简介本文档旨在探讨母公司与分公司之间的管理模式，并提供一些可供参考的建议。
母公司和分公司之间的良好管理关系对于实现组织的整体目标至关重要。
在分公司管理模式中，母公司通常扮演着指导、支持和监督的角色，以确保分公司的顺利运营和与整体战略的协同。
母公司的角色和职责作为母公司，您应该充分发挥自身的优势和专长，以促进分公司的成功。
您的角色主要包括：1. 战略规划：制定整体战略和目标，并确保分公司的战略与整体战略保持一致。
2. 支援与资源：为分公司提供所需的支援与资源，如财务、人力资源、技术等，以帮助其顺利运营。
3. 指导与培训：提供指导和培训，加强分公司的管理能力和团队素质，以适应不断变化的市场环境。
4. 绩效评估：定期评估分公司的绩效，识别问题并提供改进建议，以确保实现预期的业绩目标。
分公司的管理模式分公司在实际运营中需要遵循母公司的指导和规定，同时具有一定的灵活性来适应当地市场环境。
以下是一些常见的分公司管理模式：1. 中央控制：母公司对分公司的各项决策和运营活动进行严格的控制和监督。
所有重要决策都需要经过母公司的批准。
2. 独立运营：分公司在母公司的指导下，具有较大的自主权和独立决策权。
母公司主要提供支援与协助。
3. 子母公司模式：将分公司视为一个子公司，由母公司负责整体规划和管理。
分公司享有一定的独立性，但需遵循母公司的决策。
母公司对分公司管理模式的建议在与分公司建立良好的管理关系时，以下建议可以供您参考：1. 战略一致性：确保母公司与分公司之间的战略目标保持一致，并为分公司提供明确的战略指导。
2. 信息共享：母公司应向分公司提供必要的信息和资源，以帮助其更好地了解整体战略和市场动态。
3. 绩效管理：建立有效的绩效评估机制，及时掌握分公司的绩效情况，并根据评估结果提供针对性的支援与改进建议。
4. 沟通与合作：加强母公司与分公司之间的沟通与合作，坚持定期开会和交流，及时解决问题和共享经验。
总经办分公司管理制度分公司管理制度应当明确分公司的定位和职责。
分公司作为总公司的延伸，其主要职能是执行总公司的决策，同时根据地域特点和市场需求，进行市场开拓和管理。
在此基础上，分公司应当具备一定的自主权，以便更灵活地应对市场变化。
制度中应详细规定分公司的组织架构和人员配置。
分公司的组织架构应与总公司保持一致，确保管理的统一性和协调性。
同时，根据分公司的规模和业务需求，合理配置管理人员和技术骨干，确保分公司运营的专业性和高效性。
再次，分公司的财务管理是制度中的重点内容。
分公司应按照总公司的财务制度执行，保证资金的安全和合理使用。
同时，分公司应定期向总公司报告财务状况，接受总公司的审计和监督。
分公司的市场开发和客户服务也需纳入管理制度。
分公司应根据市场调研结果，制定切实可行的市场策略，积极开拓新客户，维护老客户，提升市场占有率。
同时，建立健全客户服务体系，提高服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
在人力资源管理方面，分公司应遵循总公司的人力资源政策，实施有效的招聘、培训、考核和激励机制。
通过科学的人力资源管理，激发员工的工作热情和创造力，形成积极向上的企业文化。
分公司的风险管理不可忽视。
制度中应包含风险评估和应对措施，确保分公司在面对市场变化、法律法规调整等外部风险时，能够及时做出反应，有效控制风险。
分公司管理制度的建立是一个系统工程，它涉及到分公司的定位、组织架构、财务管理、市场开发、人力资源管理和风险管理等多个方面。
只有全面、细致地规划和实施，才能确保分公司的高效运作，为企业的长远发展提供坚实的管理基础。
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
分公司管理运作模式随着企业的发展和拓展，许多企业都会设立分公司来进行管理和运作。
分公司管理运作模式是指对分公司的组织结构、职责分工、运营策略和管理流程进行有效的管理和实施。
下面将介绍一种较为常见的分公司管理运作模式。
一、组织结构与职责分工1.集中型分公司管理模式：将分公司的核心职能和决策权集中到总公司管理团队中，分公司主要是执行总公司的决策和指令。
该模式适合于行业规模较小，总公司对分公司的控制较高的情况。
分公司主要负责业务的开展、市场营销和客户服务等工作，而总公司则负责规划、制定战略和管理控制。
2.独立型分公司管理模式：分公司在管理和运作上具有一定的独立性，能够独立决策并承担风险。
总公司提供战略和资源支持，分公司则负责地区市场的开发和运营。
该模式适合于行业规模较大，分公司拥有较高的市场份额和盈利能力的情况。
分公司主要负责业务的开展、市场营销和客户服务等工作，总公司则提供业务指导和资源支持。
3.继承型分公司管理模式：分公司与总公司之间存在一定的关联性，分公司主要是总公司的继承与发展。
总公司提供品牌、技术和资源支持，分公司则负责在地方市场的继承和发展。
该模式适合于总公司希望通过分公司的发展来扩大市场份额和影响力的情况。
分公司主要负责产品销售、市场开发和客户服务等工作，总公司则提供品牌支持和技术指导。
二、运营策略与管理流程1.运营策略：分公司根据所在地区市场的需求和特点，制定相应的运营策略。
包括产品定位、市场定位、定价策略、营销宣传等，以满足地方市场的需求，提高市场份额和盈利能力。
2.管理流程：分公司应建立完善的管理流程，包括人力资源管理、财务管理、供应链管理、市场营销管理等。
通过制定规范的管理流程，提高管理效率和执行力，保持管理一致性和规范性。
三、总部与分公司的协调与配合1.总部与分公司之间的沟通：总部应与分公司保持及时的沟通和交流，包括业务指导、市场动态、政策法规等信息的传递。
通过建立定期的会议和报告机制，加强总部与分公司之间的交流与合作。
下属企业管控模式
下属企业的管控模式可以因组织的特点、行业需求和管理理念而异。
以下是一些常见的下属企业管控模式：
1.集中式管控模式：
•特点：上级公司对下属企业进行强力的中央控制，决策和管理权力高度集中。
•应用场景：适用于一些要求高度标准化、统一品牌和管理的行业。
2.分权式管控模式：
•特点：下属企业在一定范围内有较大的自主权，可以更灵活地应对市场变化。
•应用场景：适用于市场需求多样，下属企业需要更灵活决策的情境。
3.联邦式管控模式：
•特点：上级公司和下属企业之间形成联邦式的关系，强调协作和资源共享。
•应用场景：适用于一些跨国企业或大型企业集团，要求协同发展。
4.市场式管控模式：
•特点：下属企业在市场竞争中自行决策，上级公司更像是一个市场参与者而非中央控制者。
•应用场景：适用于竞争激烈、市场导向的行业。
5.专业化管控模式：
•特点：上级公司通过专业的管理团队为下属企业提供专业指导和支持。
•应用场景：适用于需要专业技能和知识的行业，如科技或创意领域。
6.混合式管控模式：
•特点：结合以上多种模式的特点，根据实际情况灵活调整。
•应用场景：适用于复杂多变的市场环境，要求多元化管理方法。
企业在选择和实施管控模式时，需要考虑行业特点、组织文化、市场需求以及自身资源状况等多方面因素。
灵活性和适应性是成功的关键，因此，很多企业可能会根据实际情况采用混合或定制的管理模式。
集团公司对全资、控股子公司管控模式XXXXXX对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险产生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团计谋方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；建立集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财政处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
XXX该管控模式的特点：1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
公司实行分公司管理制度分公司管理制度的核心在于权力下放与责任明确。
在这一制度下，总公司保留对整体战略方向和重大决策的控制，而将日常运营的权力下放给分公司。
分公司负责人通常拥有财务、人事和市场营销等方面的决策权，但同时也承担着达成业绩目标的责任。
在这份管理制度范本中，首先明确了分公司的定位和职能。
分公司需围绕总公司的整体战略，制定符合当地市场需求的经营策略，同时保持与总公司的紧密沟通，确保战略一致性。
分公司需要具备自我监控的能力，定期向总公司报告经营状况，接受监督和评估。
范本详细阐述了分公司的组织结构和人员配置。
分公司的组织架构应简洁高效，避免层级过多导致的决策迟缓。
关键岗位的人选要经过严格筛选，既要有较强的专业能力，也要有良好的团队合作精神。
范本强调了绩效管理和激励机制的重要性。
分公司的绩效考核应与总公司保持一致，确保员工的努力方向与企业整体目标一致。
同时，应设计合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动分公司持续健康发展。
风险管理也是分公司管理制度不可忽视的一环。
范本指出，分公司需建立健全的风险控制体系，及时发现并处理可能影响运营的问题。
总公司应提供必要的支持和指导，帮助分公司有效应对市场变化和潜在风险。
实施分公司管理制度，企业能够更快地响应市场变化，更精准地满足客户需求。
分公司能够根据当地市场的具体情况，制定更为贴合的市场策略，从而提高竞争力。
同时，由于决策过程简化，企业的反应速度和运营效率也得到了显著提升。
分公司管理制度也面临着一些挑战。
例如，如何确保分公司与总公司之间的信息流通和战略协同，如何平衡分公司的自主权与总公司的控制权，以及如何建立有效的激励与约束机制等。
这些问题的解决，需要企业在实施过程中不断摸索和完善。
集团对分公司的管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。
对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出管理授权对资金支出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
总部对分支机构管理模式
1. 简介
分支机构是总部组织的一部分，负责在特定地区或国家开展业务。
总部对分支机构的管理模式是为了确保分支机构的有效运营，
并与总部进行有效的协调和沟通。
2. 管理模式
2.1 组织结构
总部对分支机构的管理模式应包括明确的组织结构，确定每个
岗位的职责和权责。
这有助于分支机构的员工了解自己的工作职责，同时也有助于总部了解分支机构的运作情况。
2.2 沟通与协调
总部与分支机构之间需要建立良好的沟通与协调机制。
通过定
期的会议、报告和沟通工具，总部可以及时了解分支机构的运营情况，并提供支持和指导。
另外，总部还应鼓励分支机构之间的信息
共享和协作，促进整个组织的协同效应。
2.3 监督与控制
总部对分支机构的管理模式应包括有效的监督与控制机制。
这
可以通过制定明确的目标和绩效指标，并进行定期的评估和审查来
实现。
总部应确保分支机构的工作符合组织的战略和政策，并及时
采取措施解决任何问题和风险。
3. 最佳实践
总部对分支机构的管理模式应根据组织的需求和特点进行调整。
以下是一些最佳实践：
- 建立跨部门、跨地区的团队，以促进信息共享和协作。
- 建立定期的沟通和反馈机制，以及共同的工作目标和绩效评
估体系。
- 在总部和分支机构之间建立有效的合作关系，以共同实现组
织的目标。
4. 结论
总部对分支机构的管理模式是确保分支机构有效运营的关键。
通过明确的组织结构、良好的沟通与协调和有效的监督与控制，总
部可以更好地管理分支机构，并促进组织的整体发展。
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式
总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。
分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2 业务管理
（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。
（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。
招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。
因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。
（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。
1.3经济管理
（1）预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。
因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。
（2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。
对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
（3）提高财务人员综合素质
一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。
1.4效绩考核方式
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。
以及分公司对项目部的考核体系。
（1）考核原则
战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。
（2）考核周期
企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。
年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
（3）考核方式
年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
（4）考核关系
总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。
（5）组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。
负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。
公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。
负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。
（6）考核目标
考核指标和权重的设置原则：
战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
（7）年度绩效考核
企业年度绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。
普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度
（民主测评）等三个维度。
