基于员工招聘地案例分析——以中小型企业公司为例
一、涉及地知识点
、招聘地概念：在企业总体发展战略规划地指导下，制定相应地职位空缺计划，并决定如何寻找合适地人员来填补这些职位空缺地过程，它地实质是让潜在地合格人员对本企业地相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位.b5E2R。
、招聘工作地程序以及主要内容：
）确定职位空缺：包括数量、质量两个方面，要以人力资源规划和职位分析为基础.
）选择招聘渠道：企业地招聘渠道有两个，外部招聘、内部招聘.
）制定招聘计划：招聘计划大多都是针对外部招聘而制定地.
）选择招聘来源与方法：招聘来源指潜在地应聘者所存在地目标群体，招聘方法指让潜在地应聘者获得企业招聘信息地方式和途径.p1Ean。
）回收应聘资料：招聘人员在回收应聘资料地过程中，应当进行初步筛选，提出明显不符合要求地人员，从而减轻选拔录用地工作量. DXDiT。
）评估招聘效果：对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：招聘地时间、招聘地成本、招聘比率、录用比率.RTCrp。
二、案例背景
公司是一家比较比较典型地中小型外商独资企业，它是美国上市公司，主要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面地电子仪器仪表代理业务.至今已有三十多年地历史，也是较早一批进入中国内地地外资企业.如今已发展为以代理经营为主，以生产、开发、配套工程以及连锁销售为辅地多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机构.5PCzV。
公司现有员工人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后服务类.行政管理类职位较少，只占员工总数地，且相对稳定；售后服务类职位主要是售后服务工程师，占员工总数地；其余均为销售类，销售类职位则由销售经理和销售工程师构成.jLBHr。
公司管理方式采用扁平式，即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，各分支机构由行政管理部、销售部及售后服务部三个部门组成，销售部由各产品部门组成，如环保仪器部、测试仪器部、工程部、通用仪表部、过程仪器部等，各部门均由总公司地相应部门遥控指挥.xHAQX。
随着经济地发展和竞争地加剧，该公司地经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、工作不稳定等管理上地问题也逐渐暴露出来.LDAYt。
三、案例陈述
目前，公司地招聘工作地流程为：
第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管理部门，总公司地行政管理人员与该职位所在地业务部门沟通、确认，如果需要招聘新人，则由该部门提出招聘要求，并提交招聘条件.行政管理部门接到业务部门地招聘条件后，可能做文字上地修改，然后下发给相应地分支机构.分支机构地行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，参加招聘会或者借助其他媒介发布招聘广告.由于业务经理并非人力资源专业人士，他们提供地招聘条件较为简单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容.Zzz6Z。
第二步，等待反馈.一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不同地职位、不同地时间及招聘方式等都会影响收到地简历数量.例如销售工程师就比售后服务工程师应聘者多；销售工程师中不同地产品部门也不同，如测试仪器部比环保仪器部收到地简历多.不同时间实施招聘所获得地简历量也有所不同.如果在整个人才市场供应较充足地时期如每年高校学生毕业前夕，所收到地简历就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得地简历量就会较少.dvzfv。
收到应聘简历后，由分支机构地行政管理人员进行简历地初步筛选，挑选符合条件地求职简历，然后将这些简历发送给香港总公司地行政管理部门.总公司地行政管理部门收到简历后转交给相应地业务部门经理.rqyn1。
第三步，确定面试名单.业务经理对候选人简历情况作出了解反馈后，交给总公司行政管理部门一份面试名单，并确定可进行面试地具体时间.总公司再将名单交给分支机构，分支机构地行政人员再按照业务经理安排得时间和人员名单开始通知面试.Emxvx。
由于业务部门经理要对该部门所属地所有分支机构负责，所以很多时间他们都在各地区间往返，很难及时处理案头工作，这样等业务经理处理完应聘简历时，已经过去很长时间，一些候选人失去耐心或者认为自己已经被淘汰，转而接受了其他单位地“橄榄枝”.SixE2。
第四步，面试.主考官往往由业务经理担任.由于业务经理时间紧张，每个应聘者通常只安排分钟地面试时间.面试地点在分支机构地办公室内.由于时间紧张，准备常常不够充分，很多时候都会出现这样地场景：一位应聘者如约而至时，前一位应聘者面试还未结束；或是当应聘者已经坐在了主考官对面时，主考官地电话突然响起，考官抱歉地说了声“不好意思”，然后接起电话，被试者只好耐心等待；或者应聘者碰巧按时入座，也无其他干扰，主考官问了一下面试者地名字，然后从一摞简历中找到该人地简历，先是让其自我介绍，然后趁这段时间赶紧浏览简历，再针对一些问题进行提问.6ewMy。
第五步，作出录取决定.经过前面地面试之后，业务经理对面试结果有了一个大概地印象，如果合适人选，则会马上安排复试，复试时会针对一些初试中没时间了解或了解不够地问题进一步询问，也会针对一些主考官认为非常重要或他感兴趣地问题作进一步了解，薪酬和待遇问题也要与候选人明确沟通.kavU4。
最后，经过复试，如果主考官认为已经找到了合适人选，则会通知总公司行政部，再由行政部下达聘用通知，招聘工作就算结束了.如果没找到合适人选，则需重复前面地四步工作，直到找到业务经理认为满意地人员为止.y6v3A。
四、案例分析
（一）公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在地缺点和不足，包括：
1、缺乏招聘职位地详细描述
虽然企业在招聘时发布了招聘广告，并在广告中罗列了招聘需求和条件，但仔细研究就会发现，这些招聘条件过于简单，甚至是粗略，从招聘广告上很难知道企业到底需要什么样地人才.M2ub6。
2、缺乏所需人才地标准
缺乏科学、细致地工作岗位分析，有地中小企业虽然也做了这方面地工作，但还不够完善，甚至只强调了岗位职责，缺乏任职资格即对人地要求，使应聘者难以知道企业到底需要什么样地人才.0YujC。
3、对人才地评价方法过于简单
很多中小企业在对人才地评价方面存在过于简单地问题.现代化地测评手段不仅在方法上越来越丰富，在准备性和科学性上也在不断提高，很多现代化地评价手段已经被大公司普遍采用.而很多中小企业在这方面还比较薄弱，有地还只依赖一两种传统地方法，降低了招聘地科学性和准确性.eUts8。
中小企业面临地困难重重地招聘局面，对企业地招聘工作提出了更高地要求.中小企业应认真分析本企业地招聘工作，发现问题，积极寻找解决办法，不断提高招聘水平，增强竞争力.sQsAE。
（二）公司招聘问题产生地原因为：
1、缺乏完善地人力资源招聘规划
2、没有进行标准地工作职务分析
3、关键岗位没有建立完备地胜任素质模型
4、招聘渠道没有针对性
5、招聘广告设计过于简单
6、面试不是结构化面试，随意性较大
7、招聘准备工作不够充分
8、对测评工具却大足够地了解和使用
9、对招聘工作缺乏及时全面地总结和评估
（三）对公司改进招聘程序地建议：
1、建立完善地招聘流程
科学地招聘流程能使招聘工作有条不紊地进行，达到事半功倍地效果，达到人力、财力、物力地价值最大化.
2、完善职位分析，形成完整地职位说明书
对职位进行规范地职位分析，制定详细地工作职务说明书，使招聘有据可依，减少招聘时地随意性和盲目性.
3、确定关键岗位地胜任素质
对于中小企业，可以根据自身所处地不同发展阶段和周围地竞争环境特点来确定员工地胜任素质.
4、运用技术手段对人才是否胜任进行测评
中小企业应根据自身情况选择适当地测评工具，运用这些方法有针对性地对各岗位地胜任特征进行评价，提高面试地有效性GMsIa。
中小企业一般规模都比较小，在生产规模、人员、资产拥有量以及影响力上都不及大企业，无法提供比大企业更为丰厚地薪酬福利，因此对人才地吸引力也不及大企业.因此，中小型企业更要改进招聘工作，最大限度地挖掘到自己所需地人才.TIrRG。
基于员工招聘地案例分析——以中小型企业公司为例 一、涉及地知识点 、招聘地概念：在企业总体发展战略规划地指导下，制定相应地职位空缺计划，并决定如何寻找合适地人员来填补这些职位空缺地过程，它地实质是让潜在地合格人员对本企业地相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位.b5E2R。 、招聘工作地程序以及主要内容： ）确定职位空缺：包括数量、质量两个方面，要以人力资源规划和职位分析为基础. ）选择招聘渠道：企业地招聘渠道有两个，外部招聘、内部招聘. ）制定招聘计划：招聘计划大多都是针对外部招聘而制定地. ）选择招聘来源与方法：招聘来源指潜在地应聘者所存在地目标群体，招聘方法指让潜在地应聘者获得企业招聘信息地方式和途径.p1Ean。 ）回收应聘资料：招聘人员在回收应聘资料地过程中，应当进行初步筛选，提出明显不符合要求地人员，从而减轻选拔录用地工作量. DXDiT。 ）评估招聘效果：对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：招聘地时间、招聘地成本、招聘比率、录用比率.RTCrp。 二、案例背景 公司是一家比较比较典型地中小型外商独资企业，它是美国上市公司，主要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面地电子仪器仪表代理业务.至今已有三十多年地历史，也是较早一批进入中国内地地外资企业.如今已发展为以代理经营为主，以生产、开发、配套工程以及连锁销售为辅地多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机构.5PCzV。 公司现有员工人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后服务类.行政管理类职位较少，只占员工总数地，且相对稳定；售后服务类职位主要是售后服务工程师，占员工总数地；其余均为销售类，销售类职位则由销售经理和销售工程师构成.jLBHr。 公司管理方式采用扁平式，即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，各分支机构由行政管理部、销售部及售后服务部三个部门组成，销售部由各产品部门组成，如环保仪器部、测试仪器部、工程部、通用仪表部、过程仪器部等，各部门均由总公司地相应部门遥控指挥.xHAQX。 随着经济地发展和竞争地加剧，该公司地经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、工作不稳定等管理上地问题也逐渐暴露出来.LDAYt。 三、案例陈述 目前，公司地招聘工作地流程为： 第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管理部门，总公司地行政管理人员与该职位所在地业务部门沟通、确认，如果需要招聘新人，则由该部门提出招聘要求，并提交招聘条件.行政管理部门接到业务部门地招聘条件后，可能做文字上地修改，然后下发给相应地分支机构.分支机构地行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，参加招聘会或者借助其他媒介发布招聘广告.由于业务经理并非人力资源专业人士，他们提供地招聘条件较为简单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容.Zzz6Z。 第二步，等待反馈.一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不同地职位、不同地时间及招聘方式等都会影响收到地简历数量.例如销售工程师就比售后服务工程师应聘者多；销售工程师中不同地产品部门也不同，如测试仪器部比环保仪器部收到地简历多.不同时间实施招聘所获得地简历量也有所不同.如果在整个人才市场供应较充足地时期如每年高校学生毕业前夕，所收到地简历就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得地简历量就会较少.dvzfv。
McKiney On line case study To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once. The case Question 1 Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal increase in resources expended Our client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.) The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
一个真实的招聘失败案例分析 一个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。 案例简介： 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景： 此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
专题分析报告 一、案例： A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。 公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。 在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。第三：拟定招募简章，发布招募信息。第四：简历的收集与筛选，人力资源部门和用人单位把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选，合格者通知面试。第五：笔试、面试和评价，人力资源部门组织各部门主管组成面试小组。第六：人员录用，对符合岗位要求并通过人员测评的应聘者通知录用。 招聘后，新员工的试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差别很大，并不能及时改变公司的现状。人力资源部的李经理对此困惑不已。通过猎头公司招进来的员工共六个，基本上都有两年以上设计服装的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品设计各个岗位中，公司提供的薪水不低，工作环境比较理想。其次还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了，大多都是基层岗位，各方面的条件也比较好。一段时间后，问题接二连三的出现了，招进的高端人才有些觉得具备良好的专业背景，并且拥有相关的工作经验，他们的能力已经超过了该岗位对员工的技能要求，他们认为工作没有激情，得不到成就感。有些人却因为能力有限经常完不成规定的业务量，还有些员工抱怨说与之前说好的工作要求不符。一批刚招进来的大学生也因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法了，各部门也开始向人力资源部门反映此次招聘的人才很多都没有达到预测的要求。人力资源部门李经理陷入了沉思，开始反思此次招聘的问题了。
案例：丰田公司的全面招聘体系 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5－6天。 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1－2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用 第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。 第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？
选拔和培养合适的招聘者： 1、招聘者应具备的条件 1）良好的行为举止和待人接物方式 2）冷静、客观的分析判断能力 3）必要的面试技术和心理学基础 4）很强的沟通能力 5）公开、公正，敢于坚持自己的原则 6）体现额外价值 7）建立和保持自己的社交网络 2、招聘者应具备的技术 1）设计招聘环境的技术 2）设计面试问题的技术 3）策略性谈话技术 4）观察的技术（体态语言、习惯动作） 5）引导谈话的技术 6）控制面试进程的技术 7）熟悉相关的人员测评技术 “三维”评估体系： 1、组织环境 2、岗位要求（岗位胜任力模型） 3、个体特征 1）能力（业务知识、专业技能、管理技能） 2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求） 3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格） “五步”甄选体系： 1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析） 2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特 殊能力测试＞） 3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法） 4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏） 5、背景调查（主要针对重要岗位） 行为事件面试法： 岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计 问题设计： 1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。 2、请给我们举一例，说明一下……。 3、请告诉我们你的一次有关------的经历。 4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。 5、请告诉我你最------的一次经历。
案例：招聘人力资源副经理 1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？ 2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活 动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？ 3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝 的经历，你是怎样处理此事的？ 4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。 你能分析一下你的录用决策，看看问题出现在哪里吗？你从中吸取了哪些教训？ 5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处 理此事的？ 6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？ 1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？ 2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎样与他们联系的？对不同的调查 对象，你都会问他们什么问题？ 3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎样处理这种情 况的？请举例说明。 4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理 的？ 5、对候选人在校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例。 1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程？ 2、在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。 3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？ 4、除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合 作的？你自己在其中的角色是什么？ 5、你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事吗？ 1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？具体地讲，你在这方面都做哪些 工作？ 2、举一例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？ 3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？ 4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的？ 5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？具体解释一下。 6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采 纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？ 1、请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？ 2、除了你之外，是否还有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？你们 是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？ 3、在建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？ 4、在搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：从任职者那里搜集到的信息与从他主 管那里搜集到的信息不一致的情况？你是怎样处理的？
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
招聘案例分析一 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为
公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产 部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/ 性别/ 学历/ 年龄/ 工作时间/ 以前的工作表现/ 结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8
案例分析题 第二章招聘配置 1. 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工； 3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5.负责管理人事档案； 6.负责本部门员工工作绩效考核： 7.负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 (22分) 答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分 析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。 (2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条件。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。(2分) (10)心理品质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识和技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 (1分) 2. 某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。 试问: (1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。 (2)根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？ 答：(1)人员录用决策标准共有三种： ①以人为标准；即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。 (3分) ②以职位为标准；即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样可能会导致一个人同时被多个职位选中。 (3分)
员工招聘的案例分析 1、摩托罗拉的双向互动式招聘管理 对摩托罗拉公司来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，公司会为每一位求职者保密。摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务的考察及测试，最后由高层经理和人事招聘专员确定，如图所示。 在面试中，摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质，如给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。 公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。通常情况下，招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。比如有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合格，而是他和公司之间没有一个结合点。摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎
离开后又回来的员工。在公司重组期间，有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回到公司，宁可把经济补
讨论问题： 摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程，在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标？ 参考答案：面试人员的面试目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定是否录取。 应聘者的面试目标：（1）展现自己的实际水平；（2）说明自己具备的条件；（3）被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分地了解自己关心的问题；（5）决定是否去留。 2、索尼公司的内部招聘 一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。 几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己
《招聘管理》案例分析 1．阅读案例，回答问题 康明医药公司是一家历史悠久的医药生产商，长期以来以传统的方式和工艺进行生产，产品供不应求，企业生产量一直保持上升趋势。由于企业利润稳定，在当地算是经济效益相对较好的国有企业之一。但康明医药的管理上一直是论资排辈，企业全体职工从上到下，普遍认为企业的生产经营中不存在任何问题。2002年7月，新任总经理王先生走马上任。他发现整个企业似乎缺乏创新，缺乏生机和活力，职工们没有意识到周围的竞争对手们正以各种手段和方式抢占市场。据查核，目前金公司1500人左右，本科生不到 5%，绝大多数是高中生，少数员工是中专生。而且，整个公司员工的年龄严重老化，平均主义严重。基于此种状况，总经理王先生决定立即招募大学生30名，并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。其目的在于：通过输入新的人力资源并加强培训从而带动并改变职工总体观念，解决现有职工的总体素质问题。 为了执行此次招聘计划，康明医药将在人才市场报上刊登公开招聘广告。设想，你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管，请结合招聘管理理论，拟写一份招聘广告书。 2．阅读案例，回答问题 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理口建华开始刊登招聘广告，进行外部招聘。 在一周内，人力资源部收到了800多份简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二住主管的评价资料，可录用。 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工
如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，