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国内咨询公司的排名1、国研网中心（Drcnet）:国务院发展研究中心信息网（简称“国研网”）由国务院发展研究中心主管、北京国研网信息有限公司承办，创建于1998年3月。
2、中为咨询（zwzyzx）:深圳中为智研咨询有限公司（简称“中为咨询”）是中国领先的产业与市场研究服务供应商。
3、万得资讯（Wind）:万得信息技术股份有限公司（简称：Wind资讯）是中国大陆领先的金融数据、信息和软件服务企业，总部位于上海陆家嘴金融中心。
4、零点咨询（Horizon）:零点研究咨询是源自中国的国际化数据智能服务机构，旗下包括创新数据开发中心、公共事务数据事业群、商业数据事业群、未来商习院。
5、新华信（SINOTRUST）:新华信国际信息咨询（北京）有限公司是中国领先的营销解决方案和信用解决方案提供商，1992年在北京成立。
企业收集、分析和管理关于市场、消费者和商业机构的信息，通过信息、服务和技术的整合，提供市场研究、商业信息、咨询和数据库营销服务。
6、新生代市场监测（Sinomonitor）:新生代市场监测机构（以下简称“新生代”），成立于1998年，位列中国市场研究行业TOP10，是国内最具规模和影响力的消费者与媒介研究机构之一。
7、慧聪研究（HCR）:慧聪研究是一家根植于中国、放眼全球，提供大数据与小数据有效结合的洞察研究公司。
HCR为企业提供大小数据结合的深度洞察服务。
8、赛迪顾问（CCID）:赛迪顾问股份有限公司是中国首家在香港创业板上市，并在业内率先通过国际、国家质量管理与体系标准认证的现代咨询企业，直属于中华人民共和国工业和信息化部中国电子信息产业发展研究院。
9、艾瑞咨询（IResearch）:艾瑞咨询成立于2002年，由杨伟庆发起创立，致力成为中国大数据时代下最佳互联网收视率及消费者洞察公司。
10、易观咨询（Analysys）:易观国际成立于2000年，是中国互联网和互联网化市场卓越的信息产品，服务及解决方案提供商。
正略钧策薪酬待遇、发展和现状：客观事实和个人感受本人直男一个，今天抽点时间和大家聊一聊正略钧策这个公司，身边有3个同学在正略钧策工作，还有几个朋友也在正略钧策工作。
对于大家对于正略钧策的一些看法、薪资待遇、职业发展、公司现状，通过从朋友处了解，我来给大家分析一下，本人曾经是正略钧策的客户，我对他们也是非常了解。
1、正略钧策现状正略钧策介绍（摘自正略钧策网站）：1992年，正略钧策前身新华信创立。
2005年，正式更名为正略钧策(Adfaith)。
正略钧策是提供战略、人力资源、品牌营销、流程再造、物流采购、财务投资、集团管控、信息化、管理培训、企业文化、风险管理、高级人才服务、组织再造、业绩提升、研发创新、政府绩效、产业转型、管理外包等管理价值链咨询公司，正略钧策是中国最具影响力的品牌咨询公司之一，是中国最具国际化的品牌咨询公司之一，是最积极用智力支持公益组织承担社会责任的中国企业之一，被誉为中国咨询业的“黄埔军校”。
总部位于北京，在上海、广州和重庆设有全资子公司。
办公环境：曾去过正略钧策北京总部几次，环境真的不错，东三环的团结湖和三里屯大家应该知道吧，这是北京的CBD核心区域，正略钧策就在中青大厦，交通便利，正略钧策的办公室为大厦的5层，整个一层都是哦，面积上千平米。
右边宽敞明亮的前台大厅，迎面四个大字“正略钧策”，很气派，左边开放的办公区域，我想这种环境应该是我们求职者追求的，实话真的不错。
人文素质：据了解，咨询行业算是一个比较高端的知识分子行业，所以在正略钧策的人的素质也都是非常高的，在这里聚集了国内外重点大学的毕业生，研究生及以上学历的比例非常高，我想大家应该知道，咨询行业还是高端知识分子聚集地，我想如果让你天天与这些素质的人共事，你也应该是非常满意的。
业务水平：以前和正略钧策做过合作，所以对他们的业务水平还是相当了解的，当时的项目就不方便透漏给各位了，的确做的很专业，从前期的项目调研、项目报告、到后期的具体操作，相当于一条龙的服务，当时我们的领导非常满意，后来又有一些项目都是找的他们，并且他们做的行业和内容很全。
全球十大信息管理咨询研究公司情况信息管理咨询研究公司在当今数字化时代扮演着举足轻重的角色，为企业提供了专业的咨询服务和解决方案，帮助它们更好地管理和利用信息资源，提升竞争力。
在全球范围内，有许多知名的信息管理咨询研究公司，它们在行业内具有广泛的影响力和较高的声誉。
本文将介绍全球十大信息管理咨询研究公司的情况，帮助读者更好地了解这些公司的背景和业务。
1. 埃森哲（Accenture）作为全球最大的信息技术服务公司之一，埃森哲在信息管理咨询领域具有卓越的实力和声誉。
公司致力于为客户提供全方位的信息管理解决方案，涵盖数据分析、数字化转型、云计算等领域，受到广泛认可。
2. 德勤（Deloitte）德勤是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖战略咨询、数字化转型、数据管理等方面，为客户打造了全面的信息管理解决方案，赢得了业界好评。
3. PwC普华永道是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖数据分析、风险管理、数字化转型等多个领域，为客户提供了专业的信息管理解决方案，深受客户信赖。
4. IBM作为全球知名的科技巨头，IBM在信息管理咨询领域拥有丰富的经验和技术优势，其信息管理解决方案广泛应用于金融、制造、零售等多个行业，受到客户青睐。
5. 咨询公司五国集团（BCG）BCG是全球知名的管理咨询公司之一，其信息管理咨询业务涵盖战略规划、组织设计、数字化转型等多个领域，为客户提供了专业的信息管理解决方案，取得了良好的业绩。
6. 麦肯锡（McKinsey）麦肯锡是全球知名的管理咨询公司之一，其信息管理咨询业务覆盖战略咨询、数字化转型、业务优化等多个领域，为客户提供了高质量的信息管理解决方案，赢得了广泛赞誉。
7. 埃文思哲（EY）埃文思哲是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖数据分析、数字化转型、风险管理等多个领域，为客户提供了完善的信息管理解决方案，备受信赖。
8. 布莱恩特赫斯特（Bain & Company）作为全球知名的管理咨询公司之一，布莱恩特赫斯特在信息管理咨询领域具有丰富的经验和专业技能，为客户提供了多样化的信息管理解决方案，取得了卓越成绩。
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
传正略钧策重大变动合伙人联合状告公司正略钧策发生重大变动！HR369人力 ___从各方了解到，国内知名的管理 ___企业正略钧策内部正发生重大变动，12月1日下午，正略钧策丛寰宦、杨力、王海文、李培恩、李哲、付志勇、郝炬、薛迥文、陈晋、袁伟达、吴晓燕十一名合伙人，正式向公司提出法律诉讼！据称，正略钧策公司已经陷入员工工资与报销拖欠，人员大量离职导致的 ___崩溃的恶性循环当中。
1992年，正略钧策公司前身新华信公司创立。
xx年，经过重组后新华信正式更名为正略钧策管理 ___，经过了几年的运营，正略钧策成长为中国 ___管理界的知名品牌。
作为中国最具规模、实力和影响力的 ___公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。
作为管理 ___界标杆，正略钧策联合HR369人力 ___（.hr369.）进行的年度薪酬调研是人力资源工 ___工作的重要依据，是人力资源管理薪酬的风向标。
正略钧策内部变动的事发生后，管理 ___界对 ___表达了各种声音，同为管理 ___泰斗的北大纵横李方表示：“正略钧策严重拖欠工资 ___反映了 ___ ___业的重大问题。
这样一个曾经“著名”的___公司走到这步我想不是孤立的，而是有更深刻的根源背景。
前中国 ___业几乎没有一家是真正意义上的合伙制，此点与全球所有___公司做法相悖，这才是问题的本质。
一个违背规律的企业一定是走不远的！”以下为合伙人致全体公司员工的一封 ___正略钧策管理 ___的全体员工，大家好：xx年12月1日，以丛寰宦、杨力、王海文、薛迥文、郝炬、李培恩、李哲、吴晓燕、付志勇、陈晋、袁伟达为代表的.公司11名合伙人，已 ___委托律师向赵民提交了维护自身合法权益的公开声明，正式启动了法律 ___的程序。
众所周知，从xx年起，公司全体员工几乎是从零开始，呕心沥血地打造出正略钧策这个品牌。
企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。
这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。
本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。
SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。
PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。
五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。
BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。
everest group介绍Everest Group是一家全球领先的咨询和研究公司，专注于战略IT、业务服务和外包领域。
本文将介绍Everest Group的背景、业务范围以及其在咨询和研究领域的影响力。
Everest Group成立于1991年，总部位于美国得克萨斯州的达拉斯。
公司的使命是帮助客户在数字化时代取得成功，并帮助他们应对不断变化的商业和技术挑战。
作为一家专注于IT和业务服务的咨询和研究公司，Everest Group提供各种解决方案，包括战略咨询、市场调研、运营优化和供应商评估等。
Everest Group的业务范围涵盖多个行业，包括银行、保险、零售、制造、医疗保健等。
他们的客户遍布全球，包括世界500强企业以及一些中小型企业。
通过深入了解客户的需求和挑战，Everest Group能够为其提供量身定制的解决方案，帮助他们在竞争激烈的市场中取得成功。
作为一家咨询和研究公司，Everest Group致力于为客户提供最新的行业洞察和趋势分析。
他们的研究报告和白皮书涵盖了各种主题，包括数字化转型、云计算、人工智能、区块链等。
这些报告不仅为客户提供了行业的最新动态，还帮助他们制定战略决策和业务规划。
除了咨询和研究服务，Everest Group还通过其平台Everest Group PEAK Matrix™评估供应商在不同领域的能力和绩效。
PEAKMatrix™是一种评估框架，通过对供应商的市场影响力、技术能力、交付能力和客户反馈等指标进行评估，帮助客户选择最适合他们需求的供应商。
Everest Group在咨询和研究领域的影响力不仅体现在其客户的成功案例中，还体现在行业的认可和合作伙伴关系中。
他们与各种组织和机构合作，包括企业、政府机构、学术界和行业协会等。
通过与这些合作伙伴的合作，Everest Group能够更好地了解行业的需求和趋势，并为客户提供更准确、可靠的咨询和研究服务。
薪酬方案设计方法-正略咨询薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基础薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
如何成为真正的解决方案提供商-正略咨询近年来，我国安防产业的迅速发展为安防企业提供了难得的市场机遇与市场空间，但是随着市场竞争的愈发激烈，大量国内安防企业因产品同质化，而陷入了惨烈的价格竞争。
为此，一些业内领先企业积极寻求业务发展的转型，力求以解决方案提供商的发展定位，为自身赢得新的利润空间，构建新的行业竞争优势。
众所周知，无论是在工程领域、还是在IT领域，集成服务商、系统供应商的地位在快速的加强，而提供解决方案和服务也正越来越成为主流的商业模式。
与之相近的安防行业，也不可避免的顺势而为，进行着从卖产品向卖解决方案的转型与探索。
但是，在这样的转型过程中，大量的安防企业面临着阵痛、甚至是巨大挫折。
正因如此，如何能够实现顺利的转型，如何能够在转型过程中充分的发挥和传承原有的优势，如何能够成为真正的解决方案提供商，就成为众多志存高远的安防企业一直在思考的问题。
服务能力，解决方案提供商的核心竞争力企业的发展需要多维度、多层面的竞争能力。
在诸多的能力中，作为一家真正的解决方案提供商，其需要具备的核心能力又是什么呢？对于解决方案提供商的竞争力分析，首先要从商业模式的角度进行简单的探讨。
解决方案提供商的出现，实际上是产品导向模式向服务导向模式的转变。
而从主导方来看，实际上就是从企业主导，向客户主导的转变。
如下图所示：产品导向是以企业为其起点，通过对其自身和相关的产品的整合与打包，形成解决方案，最终推销给客户，满足客户的实际需要。
服务导向是以客户的需求为出发点，以满足客户的需求为目标，形成相应的解决方案，进而将解决方案进一步分拆，最终由企业根据这样分拆的结果，进行相应的产品配备。
实际上，现阶段大量安防行业的解决方案提供商，仍然停留在产品导向方面。
这种模式虽然也是解决方案，但是与传统的产品销售差异并不是很大，只是从单一的产品销售，变成了数个产品群组的批量销售。
真正的解决方案提供商，应该是以客户的需求为出发点，以解决方案的方式去满足客户需求，在此基础上再进行方案的分解，最终分拆成为相应的系统、功能模块、产品等。
由此可见，解决方案提供商的核心能力就是服务能力。
进一步来说，“服务能力”是包括软实力与硬实力相结合的能力，软实力包括：对于客户需求的理解与把握能力、对于方案的针对性设计能力、对于方案的分解与整理能力等，而硬实力则是对于产品层面的理解和把握能力。
软实力与硬实力相结合，最终都是为了更好的服务客户，更好的满足客户，更好的通过产品组合形成的系统实现解决方案的产品溢价。
从模式与能力出发，打造真正的解决方案提供商为成为真正的解决方案提供商，必须要从经营模式转变和核心能力构建两个方面共同推进。
因而，笔者建议可以从如下几个方面，进行相应的探索与推进：1、实现业务扩展模式的转变：从企业主导的销售推进，向以满足客户需求的服务推进转变。
在这一过程中，最重要的就是理解客户需求。
要从“我有什么产品能卖给客户”向“为满足客户的需求，我要提供什么产品”的思维模式转变。
理解客户的需求，把握客户的需求，最终实现对于客户需求的全方位满足。
2、理解行业内的产品情况：作为解决方案提供商，一般来讲是无法以单一的产品满足客户的需求的，很多时候是需要以我为主进行主导性的采购，通过多产品组成的系统来满足客户的需求的。
这就需要企业本身不仅要对行业内的产品分布有一定的了解，而且也需要对相关产品的特性有了解，从而能够高效的根据客户的需求，搭建相应的服务系统。
3、构建自身的集成能力和统筹能力：解决方案提供商对于客户的需求满足，也是通过自身的集成能力和统筹能力以实现的。
系统的搭建，需要有效地整合与集成业内其他企业的相关产品，以形成最终的方案。
在方案的实施与推进过程中，也要善于协调和把握各个方面的相关主体，共同完成解决方案的提供。
4、具备一定的研发创新能力：每一个客户的需求都是以其自身的实际情况为出发点的，因而以真实的需求出发，每一家的企业所需要的解决方案都是个性化的。
因而，企业也需要具备一定的研发与创新能力。
其重要的目的，就是根据客户的需求，进行针对性的设计与优化，满足客户的个性化需求。
5、具备大客户的服务能力：采购解决方案的客户，一般都是具有一定规模的大客户。
因而，安防企业为实现解决方案提供商的转变，也需要构建自身的大客户服务能力。
这种能力的核心就是具备快速响应能力和持续性的服务能力，不仅需要快速的响应客户的突发性服务需求，而且也要满足其长期的技术支持与升级的要求。
不同类型企业，解决方案提供商的转型路径无论是安防行业，还是其他的类似行业，解决方案提供商大部分均是由业内原有的企业转型而来。
解决方案提供商的产生，一方面来自于客户需求的系统性和综合性的拉动，使得相应的业内企业必须要满足客户的一揽子需求，从而逐步的形成了自身解决方案提供商的业务服务模式，另一方面，向解决方案提供商转型也是源于企业自身对于行业竞争、利润水平等方面的思考和抉择。
纵观不同行业的解决方案提供商，实际上都是由产品制造商、产品经销商、系统服务商三种类型的企业转型而来的，不同类型的企业依托其不同的核心能力，逐步进行能力与服务扩展，最终转型成为解决方案提供商。
对于产品制造商来说，一般是先从现有产品做起，从产品到功能模块，再到整体的服务系统，逐步构建自身对于体系的理解，最终实现自身向解决方案提供商的转型。
对于产品经销商来说，依托过往与客户接洽过程中沉积下来的理解客户需求的能力，通过后端的主导采购的延伸，前端客户需求的整体满足的服务提升，将大量的产品制造商“为我所用”，从而真正实现中间环节的增值，逐步实现自身转型。
对于系统销售商来说，实际上是已经具备初步的服务能力，为实现转型，需要进一步加强客户理解能力和采购能力，而且还要进一步的加强大客户服务能力。
而实际上，相对于另外两类企业来说，系统销售商是最容易实现解决方案提供商转型的。
三种类型的企业，不同的起点和不同道路，可谓殊途同归。
这些不同类型的企业，都需要从其各自的角度、依托各自的核心优势的逐步发展，才会达成解决方案提供商的最终转型。
而，这三类企业其所具备的原始竞争要素——产品研发与生产能力、客户需求的理解能力、系统架构与集成能力，也正是解决方案提供商在不同维度上所需要构建的竞争能力。
转型与发展过程中，面临的问题以及解决建议在转型与发展过程中，我国的安防企业也会面临诸多的问题与挑战。
在此，依托笔者在工作的积累，选取一些相对普遍或者重要的问题，加以论述：首先，在我国的安防企业进行客户服务的过程中，所提供的“解决方案”，正如前述所说，只是以其自身主要的产品集合，只是系统，并非客户需求的解决方案。
面对这个问题，最重要的还是要学会理解客户，真正的从客户角度去思考。
而且，在这一过程中也要明确，解决方案的目的是通过“交钥匙”一揽子的解决客户的需求，产品的组合、系统的搭建都只是手段，而非最终的目的。
最终的目的只有一个，那就是解决客户的需求。
其次，安防企业整合能力弱，有些只是在某个专业领域或某个功能模块精通，但是从解决方案的整体上难以驾驭。
这就需要我们的企业学会系统的思考，而这个是长期的过程。
中国的安防企业，没有天生的解决方案提供商，都是依托自身原有的优势，逐步构建起或者建立起整体的架构能力的，在这一过程中不可避免的受到原有领域经验的影响。
但是，对于体系的设计，并不是单点的突破，而是各个模块与系统的综合性组成。
对于这一块，一方面要逐步的摸索与积累，另一方面可以借鉴一些其他行业的成功经验，快速的提升自己的能力。
再次，在进行解决方案提供商的转型过程中，实现传统销售服务模式与解决方案服务模式的过渡，也一直是企业的难题，两者在营销、服务等各个方面是存在较大差异的。
对此，笔者建议可以在体系内，独立成立解决方案服务部门，独立的进行解决方案的探索与服务，依托这个部门形成真正的系统服务解决能力。
而且，这样也还可以不影响原有的业务模式，为原有业务的稳定提供保障，毕竟在转型过程中仍需要原有的业务，能够提供稳定的现金流和经营体量。
另外，原有竞争优势如何在新的领域实现嫁接。
正如前面所述，很多进行转型的安防企业，都是一些行业领先者，本已经积累了很多的优势和长处。
如果能够在其基础上，进行有效地延续与发展，那是善莫大焉的事情。
对于这个问题，可以依托原有的行业、功能模块、客户等核心竞争优势，逐步完善构建自身在系统服务领域的竞争能力，正如同三种不同类型企业的转型一般，发挥专项优势，逐步完成转型。
而且，一些原有的优势，也是有助于形成行业专注、功能专注的解决方案提供商，这种细分市场的领先者，也正是安防行业的发展趋势之一。
霍尼韦尔，典型的解决方案提供商对于我国安防企业来说，很多国际优秀的企业都是值得我们学习的对象，当然这些国际企业也同样是那些志存高远的我国安防企业力图超越的目标。
霍尼韦尔，作为全球重要的安防解决方案提供商，就很值得我们学习与借鉴。
霍尼韦尔安防集团(Honeywell Security Group)隶属于霍尼韦尔国际公司自动化控制集团，是世界最大及最富经验的电子保安系列产品制造商之一，产品包括防盗报警系统、视频监控系统、门禁控制系统等全系列安防产品。
而且，霍尼韦尔在安防领域最为知名的就是针对不同的行业、不同的安防需求所提供的一系列解决方案。
根据市场与客户的情况，霍尼韦尔提供全数字化安防系统解决方案、银行金融行业解决方案、区域联网报警中心解决方案、加油站联网解决方案、平安校园安全防范系统解决方案、工业安全智能化系统解决方案、交通行业解决方案、体育场馆/展览会管安全防范解决方案、建筑楼宇安全方案解决方案等诸多专注于不同行业、不同功能需求的解决方案。
以霍尼韦尔的银行金融行业解决方案为例：针对金融银行业的实际需求，霍尼韦尔通过对自身安防三大系统（视频监控、防盗报警、门禁控制）的兼并和整合，实现了三大安防系统的集成，成为解决方案提供商的引领者。
在金融银行解决方案中，包括：银行报警联网系统、银行金库门禁管理、银行联网监控平台、银行视频监控系统、银行视频录像系统等诸多子系统，从而形成了对于相关安防需求的全面覆盖。
解决方案提供商的未来发展展望对于未来的发展，笔者认为：对于行业领先的企业来说，解决方案提供商是必然的发展趋势和经营运作模式，也是其能够有效构建自身竞争优势的商业模式。
尽管如此，我们也必须要看到，解决方案提供商并不是唯一的模式，安防市场需求是具有多样性的，而且也是具有层次性的，因而，很多产品的供给商依旧存在，而且也会大量的存在。
解决方案提供商，将是中高端市场、大客户的主要营销模式，方案的优劣、服务的好坏，也将决定着这块市场中竞争的各家企业的最终成败。
而对于解决方案提供商来说，未来也将逐步形成细分的供应商，即形成一些功能专注、行业专注的，深扎与一定细分市场的解决方案提供商。
