管理型项目实施细则

项目管理实施细则

1、 立项阶段

1.2、 项目的合同额由项目规模、项目发展前景等确定，项目立项阶段的规模估算要由相应事业部的专业研发人员审核，未经审核即签订合同，则该项目的损失由事业部负责人负责，并受到相应的处罚。

1.3、 项目立项阶段的所有文档、原型、资料都应在立项后归档，由技术管理部保管，未在项目启动前归档的入库的，该项目的所属事业部负责人应受到相应的处罚。

1.4、 项目立项阶段确定项目经理人选，候选人要通过技术管理部审核，未经审核即上岗的项目经理，技术管理部有权替换，该项目的所属事业部负责人应受到相应的处罚。

1.5、 项目立项时要召开启动会议，有该项目所属事业部负责人、相关市场人员、项目经理、技术管理部人员参加，没有召开启动会议即开始的项目，该项目所属事业部负责人和项目经理应受到相应的处罚。

1.6、 项目经理在项目启动会议后定制项目需求阶段的调研计划，填写项目任务书，选择项目组成员，并于一周内提交上述文档至技术管理部归档，逾期不交，则该项目的项目经理应受到相应的处罚。

2、 需求阶段

2.1、 项目经理带领项目组成员及相关人员到客户方进行调研，与客户进行协商沟通、尽量按照立项后制定的需求调研计划开展工作，如无法按计划执行，需修改调研计划。需求调研结束后，尽快整理出需求规格说明书，并将该文档和需求阶段获得的各种资料归档，由技术管理部保管。如需求阶段结束后未提供上述文档和资料，则该项目的项目经理应受到相应的处罚。

2.2、 需求调研结束后，应根据详细的需求重新估算项目规模、划分项目模块、确定项目管理计划，项目经理在需求结束后将上述文档一并提交，由技术管理部保管。如需求阶段结束后未提供上述文档，则该项目的项目经理应受到相应的处罚。

2.3、 配置管理员根据项目的需求规格说明书、项目计划、和其他相关资料，制定该项目的配置管理计划、确定配置项及其入库时间，由项目经理审核，通过后根据该计划完成整个项目的配置管理活动。

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专业资料

系统集成项目管理

实施细则

（PM-XZ-SI-2011）

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专业资料

雪城软件有限公司

2011年4月

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专业资料 前言

系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规》编制，是我公司系统集成项目管理和实施的具体规则。

系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定围、标准。

我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。

系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。

系统集成项目实施细则是我公司部文件，未经可不得外传。

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专业资料 1．总则

1.1 系统集成项目流程总揽

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专业资料 图1—系统集成项目流程示意图

1.2 系统集成项目流程概述

系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。

1.2.1启动过程

第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。

1.2.2计划过程

第二阶段：制定计划。根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。

第三阶段：计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。

1.2.3执行过程和控制过程

第四阶段：现场勘测。在建设现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设式、路径、长度。

第五阶段：详细设计。根据实地勘测结果，对设计案进行细化。

第六阶段：设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。

第七阶段：采购申请。根据合同和设计案，提交采购软硬件产品申请。

第八阶段：安装调试。要求格按照公司制定的施工规进行施工。

第九阶段：系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过

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专业资料 的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。

1.2.4结束过程

第十阶段：实验运行。

第十一阶段：系统验收。

第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。

项目管理实施细则

第一章 总则

第一条 为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。

第二条 项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。

第三条 在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。

第二章 项目经理部的领导体制

第四条 项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。

第五条 项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。

第六条 项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。

第七条 项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。 第八条 项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。

第九条 项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。

第十条 项目经理应按要求制定系列管理实施细则。

第十一条 项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。

第三章 项目经理的责任、权力

第十二条 项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。

第十三条 项目经理的责任

1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。

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. 成都铁路局建设项目审价管理实施细则

（征求意见稿）

总 则

第一条 为认真贯彻落实铁道部对建设管理工作提出的“六位一体”的管理要求，加强建设项目投资控制，规范大中型铁路建设项目（以下简称“建设项目”）工程价款结算和费用支出，合理控制建设成本，提高建设项目管理水平和建设资金使用效益，根据国家有关法律、法规和规章、制度的规定，结合路局建设项目管理实际，制定本实施细则。

第二条 本细则所称审价，指由路局组织建设指挥部、合资铁路公司，委托具有工程造价审核、咨询等相应资质的社会中介机构，对建设项目工程价款结算和费用支出进行审核，提出审核、咨询意见和处理措施、管理建议。

第三条 本办法所称工程价款结算（以下简称“价款结算”），是指对建设工程的发承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。包括按工程进度、施工合同、施工监理情况办理的工程价款结算，以及根据工程实施过程中发生的超出施工合同范围的工程变更情况，调整施工图预算价格，确定工程项目最终结算的竣工结算文件。

第四条 本办法所称费用支出指依据建设项目概（预）.

. 算发生或支付的除工程价款外的其他费用。

第五条 建设项目审价的重点是建设指挥部、合资铁路公司与相关合同（协议）单位依据合同（协议）约定办理工程价款结算支付和依据概（预）算发生的各项其他费用支出的合规性、真实性和准确性。

第六条 本细则适用于全额或部分使用中央财政资金的建设项目，包括受铁道部委托由路局作建设单位管理的国家铁路建设项目和路局作出资者代表管理的合资铁路建设项目（含绝对控股和相对控股）；未使用中央财政资金的建设项目和小型建设项目，可比照执行本细则；非国家铁路控股的合资铁路建设项目按照《公司法》的有关规定参照执行本细则；建设过程中财政部、铁道部已直接委托安排开展审价工作的建设项目除外。

2010年全国商科院校技能大赛会展专业竞赛

会展项目策划赛实施细则

一、竞赛内容：一个会展项目（展览项目或会议项目或节庆活动项目）的整体策划。主题自选，既可以对市场上已有的会展进行重新策划，也可以选择新的项目进行策划。

二、竞赛形式：团体赛形式，由会展管理知识赛合格的选手组成团队（3-5人），采取会展项目策划方案评审、项目陈述和现场答辩相结合的方式。每个参赛队30分钟，其中项目陈述20分钟，回答评委提问10分钟。

三、竞赛要求：

结合会展管理相关的专业知识，对所选择会展项目从立项到推广，以及项目的管理运作向评委做详尽的陈述，要求突出重点理论，并能用数据支持论点。团队的每位参赛选手均需参加陈述。在陈述答辩时，假设评委是公司董事会的委员。如果策划的是一个新项目，力求说服董事会为什么这是一个可行的并值得公司投资的项目；如果是一个已经在运做的项目，应在策划中包括对以往项目运做中存在的不足的分析，并提出在新的一年如何改进及创新，以期继续得到董事会的支持。

在会展项目策划方案和PPT陈述中必须包括以下重点内容：

（一）立项分析(立项分析中需包括潜在风险分析及应对)

（二）项目运作计划（包括项目结构及时间表）

（三）项目营销推广计划

（四）项目预算（切合最实际情况的预估损益平衡的时间，并做最好和最坏情况分析（best and

worst scenario），以及最坏情况下的应对措施）

每个参赛队可按自己的策略及项目特色对以上内容有所侧重，并选择是否在策划方案及演示中包括其它相关内容的陈述，例如：危机管理、信息管理，人力资源管理等等。

五、评委评分：

评委将从以下四个方面进行评分：

（一）项目策划的完整性

（二）项目实施的可行性以及各部分之间的逻辑性

（三）项目项目策划及实施的创意

（四）陈述表现和现场答辩

六、相关建议： （一）项目陈述结束后，应力求清楚地让评委知道：展商的目标全体、展会的展示范围、观众的目标群体，与同类展会比较，展会定位有何不同。营销计划应该对吸引不同的目标群体有针对性。

项目实施考核细则

项目 考核内容 考核方法 标准分 考核标准

1，项目小组要制订工作制度，工作制度必须分工明确、责任到位

2，项目实施要有进度、用款计划。

3，项目小组应有定期的会议制度，对工作要有布置、有检查，会议、检查要有记录。

4，项目实施中的每一样工作都应落实到人。

5，项目实施力求规范，要按规定的管理制度和程序1.查工作制度,查分工责任制

2.查各种计划,可由各部门考核

3.查会议制度和记录

4.查项目工作责任制

5.查财务制度、项目程序和管理制度落实，也可由各部门考核

10分 1．无制度扣5分，无责任制扣4分

2．无计划每项扣2分

3．无制度扣2分，无记录扣2分

4．无责任制扣2分，责任制不落实扣3分

5．无计划或计划不真实由计划组织部门考核 进行。

安

全

生

产 1， 制订项目安全管理制度

2， 施工合同中应订立安全条款。

3， 每月进行二次安全自查。

4， 按规定穿戴劳动保护用品，进入工地必须戴安全帽。

5， 试车方案有安全措施。

6， 参与试车人员需进行安全培训。

7， 项目设备有压力容器需取使用证。

8， 做到安全无事故，不发生人身伤害、火灾、爆1.查安全制度

2.查各种施工按装合同。

3.查记录。

4.查现场。

5.查试车方案。

6.查安全培训记录

7.查压力容器台帐和使用证。

30 1，无安全制度扣5分，制度不全情扣分。

2，施工安装合同无安全责任条款扣5分。

3，安全自查每少一次扣5分。

4，不按规定穿戴劳保用品发现1人次扣2分，累计计算。

5，试车方案无安全措施扣5分。

6，安全培训少一人次1人次扣1分。

7，无压力容器台帐扣5分，高压设备无使用征扣10分。

8，发生轻伤事故每人次扣10分，发生1000元以下事故每次扣10分。发生5000元以上事故安全不炸事故。

9， 不发生重大环境污染事故。 得分。

9，凡发生火灾、爆炸、中毒、重伤，重大污染事故否决全部奖金。

1 项目管理实施细则

第一章 总 则

一、为规范公司及项目部管理工作，提高管理水平，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程项目管理规范》等国家法律法规和行业要求，及公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系文件《管理手册程序文件》、公司《管理制度（办法）汇编》，结合公司实际情况，特制定本《细则》。

二、本制度适用于公司范围内所有从事建筑工程施工的管理人员和从业人员。建筑工程是指土木工程、建筑工程、线路管道，设备安装工程和装饰工程。

第一章 组织机构

承包人须在施工现场设立项目部，承担施工的项目经理须具有相关执业资格，项目部人员须持证上岗、人员名单及证书复印件报公司项目管理部备案。

项目经理

技术总负责人

施工员

质检员 安全员 预算员

材料员

机管员 资料员 取样员 2 第二章 岗位职责

一、项目经理职责

1.贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理体系文件，认真贯彻公司的管理方针和目标；

2.组织编制项目管理实施规划，建立项目部质量、环境、职业健康安全管理体系并组织实施；

3.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，对工程项目的施工过程全面负责；

4.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；

5.检查和落实操作班组进行技术交底情景，纠正违章作业；

6.负责劳务、物质、工程供方的选择使用，对劳务和工程进行业绩考核评定；

7.负责与顾客的日常联络及传递工作，并将有关信息传递到顾客及公司有关职能处室；

8.参与分项工程、分部工程、单位工程的评定与验收；

9.负责组织工程质量、环境和职业健康安全管理中产生的轻微不合格的评审、处置及验证；

10.配合上级部门做好对项目施工管理的检查工作。

二、技术负责人职责

1.严格执行国家的有关技术政策、标准规范、规程和公司的技术质量管理办法，监督检查施工规范、操作规程、工艺标准的执行情况。负责项目部质量、环境、职业健康安全管理体系运行、实施工作。

项目薪酬实施细则

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

中国五冶集团有限公司项目薪酬实施细则

第一章 总则

第一条 为了加强对项目薪酬的管理，激励项目人员更好的完成各项经营管理指标，为集团创造更大的经济效益和良好的社会效益，特制定本实施细则。

第二条 本实施细则适用于管理型项目，经营型项目按照《中国五冶集团有限公司薪酬管理办法》中规定执行。

第二章 项目薪酬模式

第三条 项目经营班子薪酬模式： 基薪+项目履约奖励+项目超额利润分成

基薪=月薪+绩效工资，其中：月薪由岗位工资+岗位考核工资组成。

第四条 项目一般管理人员薪酬模式：月薪

月薪=岗位工资+岗位考核工资+绩效工资，其中：绩效工资占月薪的20%，按月考核。若有项目超额利润分成，由项目经理分配。

第五条 项目服务人员薪酬模式：月薪

月薪=岗位工资+岗位考核工资

第三章 职责划分

第六条 项目基薪和月薪的确定，由人力资源管理部门牵头负责；月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核由工程管理部门牵头负责；项目履约奖励由经营管理部门牵头负责；项目超额利润分成由财务部门牵头负责。

第四章 基薪和月薪的确定

第七条 项目经理基薪和月薪的确定

（一）项目经理基薪的确定

项目经理基薪依据项目年营业额对应标准（见附件1），并结合项目具体情况，在对应标准的倍范围内确定。

其中,成都市五城区内且单一专业的项目，按对应标准的倍确定,每满足以下条件之一，在倍基础上可增加，最多不超过对应标准的倍：

（1）EPC项目或投资类、资金运作型项目；

（2）工业项目；

（3）非工业，但属多专业管理或技术难度大的项目；

（4）成都市五城区外与公司本部距离较远的项目；

1 目录

第一章 项目组织管理……………………………………………7

1 项目组织原则………………………………………………….7

2 项目规模划分及定员………………………………………….7

3 项目部组织机构与岗位职责………………………………….8

4 项目部目标责任书…………………………………………….8

5 项目部实施计划及项目经理月度报告……………………….8

第二章 项目部薪酬…………………………………………….11

1 项目薪酬管理…………………………………………………11

第三章 项目合同管理………………………………………….13

1 合同责任分解及交底…………………………………………13

2 合同日常管理………………………………………………..13

3 项目部商务月报………………………………………………14

4 合同文本的保管与传递………………………………………14

5 履约资料管理…………………………………………………15

6 索赔管理………………………………………………………15

7 合同履行争议的处理…………………………………………17

第四章 项目资金管理………………………………………….19

1 工程款管理……………………………………………………19

2 项目现金流管理………………………………………………20

3 工程拖欠款管理………………………………………………21

4 工程尾款及保修管理…………………………………………21

5 分包商履约保函和保证金管理………………………………21

6 劳务人员工资支付管理………………………………………21

第五章 项目设计管理………………………………………….23

第六章 项目技术管理………………………………………….24

1 技术标准规范管理……………………………………………24

2 图纸会审………………………………………………………24

1

华 能·澜 沧 江

糯 扎 渡 水 电 站

项目文件归档实施细则

云南海天装饰工程有限公司

糯扎渡项目部 2 项目部项目管理文件归档实施细则

一． 总则

1. 本细则适用于中国水利水电建设工程云南海天装饰有限公司糯扎渡项目部（以下简称项目部）进行工程建设的文档管理工作。

2. 文件传输必须通过监理部门的传递，一律采用书面方式并经过有效签章后，依管理程序运行和归档。 ·

3. 文件归档应采用计算机辅助管理，建立文件档案管理数据库。

4. 目的：档案是那些已经完成了现行效用，对今后工作仍有一定参考利用价值的，经过鉴别选择，按照一定的归档制度集中保存起来的文件材料。档案是项目管理的基础工作之一，档案工作的质量如何，直接体现出项目管理的成果、面貌及作风。

档案管理，就其过程而言，是对数据和信息的捕获、收集、鉴定、筛选、整合、排序、编目、统计、保管，使档案信息可以进行检索、传递、评价、分析和提供利用。

二． 项目部人员职责分工

1．项目施工经理

负责项目施工管理的实施；对施工工程的总体质量、进度、费用等负责。

负责项目施工现场环境影响和职业健康安全绩效控制。

负责组织编写《项目管理实施规划》和《项目管理工作总结》。

负责组织审核日常项目管理文件。

组织、协调现场例会、协调会和专题会等日常管理。

2．项目工程师

协助项目经理编制《项目管理实施规划》和《项目管理工作总结》。

负责对质量控制点、分项、分部和单位工程的现场复检;确认检查记录。

负责编写《项目管理实施规划》和《项目管理工作总结》的相关章节。

负责按照规定要求记录《施工日志》。

负责收集施工过程中形成的工程文件和工程档案，及时完成资料的归档工作。

3．资料员

负责项目部所有文件的收发文，并做好相应的登记。

负责收集施工过程中形成的工程管理文件和工程技术资料，及时完成资料的归档工作。

第一章 总 则第一条 工程项目经理负责制是建筑企业工程管理的主要形式，为了发挥企业党组织的政治核心作用，切实加强项目部党建工作，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，保证施工生产任务的顺利完成，特制定本规定。第二条 本规定依据(中国共产党章程)及局党委印发的(各级党委工作制度)、(党支部工作细则)和总公司党委印发的(工程项目部党支部工作暂行规定)，结合本公司实际制定。第三条 项目部党支部在公司党委的领导下开展工作，领导项目部党建工作，思想政治工作和精神文明建设，参与项目部重大问题的决策，保证监督党的路线、方针、政策以及上级党委的指示、决议在本项目部的贯彻执行。第四条 项目部党支部在项目部处于政治保证地位，发挥战斗堡垒作用，要以邓小平理论为指针，以施工生产为中心，担负着直接联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众，按时完成施工生产目标等重要责任，保证企业两个文明建设同步发展。第二章 项目部党支部的设置和撤销第五条 凡组建工程项目部均按党章、兰铁程党(XX)12号文件精神和有关规定同步建立党支部，党员在3人以上，职工不足50人的项目部设支部书记，党员在3人以上7人以下，职工在50人以上的项目部设党支部书记，不设支部委员会，党员在7人以上，职工队伍50人以上的项目部设专职支部书记.同时设立支部委员会，支部委员会由三人组成。第六条 项目部党支部书记由公司党委决定，待党员大会选举确定，和项目经理同为项目部的主要负责人，对项目部的工作共同负责，待遇与项目经理同等。第七条 项目部党支部随项目部解体同时撤销，并按有关规定办理党员转移手续，项目部党支部的组建、撤销由公司党委审批，报总公党委组织部备案。第三章 项目部党支部主要职责第八条 认真贯彻党的路线、方针、政策和国家的法律、法规、正确执行党委的指示、决议，领导工程项目部党建工作、思想政治工作和精神文明建设。第九条 支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与群众组织之间的关系，积极开展党内各项活动和以“学习、团结、勤政、廉洁”为主要内容的创建优秀班子活动，加强职工队伍建设，提高职工队伍素质。第十条 参与项目部工作中的重大问题决策，如项目部经营目标、劳力调配、工资奖金分配方案以及生活福利等问题，促进项目管理目标全面实现。第十一条 保证监督项目部按时完成各项施工生产任务，定期听取项目负责人的工作报告，回绕施工生产，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。第十二条 坚持党管干部的原则，负责项目部干部的教育、考察、监督工作，根据需要向上级党委提出干部的任免意见和建议。第十三条 经常对党员进行管理教育监督，健全和严格党的组织生活制度，考核和监督党员切实履行党员义务，保障和维护党员权利不受侵犯。第十四条 密切联系群众，经常了解群众对党员和支部工作意见和建议，关心职工生活，做好思想政治工作，按照党员标准接收新党员，把好质量关.按时考察预备党员和培养人党积极分子。第十五条 经常开展批评与自我批评、揭露改正工作中的缺点错误，抵制腐朽思想的侵蚀，保护廉洁自律，消除腐败，树立良好的社会风尚和企业形象。

精品文档

. 项目管理实施细则

第一章 总则

第一条 为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。

第二条 项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。

第三条 在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。

第二章 项目经理部的领导体制

第四条 项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。

第五条 项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。

第六条 项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。

第七条 项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。 精品文档

. 第八条 项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。

第九条 项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。

第十条 项目经理应按要求制定系列管理实施细则。

第十一条 项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。

第三章 项目经理的责任、权力

第十二条 项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。

第十三条 项目经理的责任

1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。

去项目精细管理

系 列 文 件

中铁二十二局集团第二工程有限公司

项目管理检查实施细则（暂行）

为全面执行《总公司项目管理暂行办法》，提升在建项目的精细管理水平，规范在建项目的日常管理工作，及时发现和纠正项目管理中存在的问题，落实即定的管理措施，实现公司项目精细管理的目标，真实掌握施工现场的实际情况，为公司管理决策提供可靠的依据，特制订本实施细则。

一、组织机构

为保证检查工作的正常开展，发挥实际意义，公司成立项目管理检查领导小组。

组 长：刘明杰 李 阳

副组长：杜以军 邓长斌 吴延江

项目管理检查小组：成员由领导小组根据工作需要从成本管理部、财务部、审计部、劳动人事部、生产管理部等部门选派，财务部牵头组织。

二、工作职责

1、检查领导小组工作职责

（1）组织领导、布置协调项目管理检查工作；

（2）对检查小组的重大问题提出处理意见；

（3）根据检查小组检查结果对所属单位实施奖罚； （4）考评选派的检查小组职责履行情况。

2、检查小组工作职责

（1）按时完成领导小组安排的检查任务，并按检查内容、考核标准及时报告检查结果；

（2）对检查中发现的问题下达整改通知，并对整改情况进行跟踪复查；

（3）协助、指导项目部健全项目管理制度，解决项目管理体系实际运行中存在的问题；

（4）根据实际工作情况，制定可行的检查计划；

（5）对检查中发现的问题，提出处理建议。

三、检查方式及时间

定期检查：每季度对在建项目进行一次检查，期间不定期进行抽查。

检查方法：按定量考核与定性分析相结合的原则实施。

1、根据工作计划，提前一周对在建项目下达项目管理检查通知书。

2、听取项目部报告项目管理情况，通过召开职工座谈会、与职工单独谈话的形式，了解项目管理整体情况，听取职工对项目管理工作的评价和建议。

3、检查施工现场进度、标准化建设、安全质量等情况，并与劳务队伍交流项目有关情况。

4、根据检查内容，逐一查看相关内业资料。 5、将定量考核、定性分析的初步结果与项目部交流，对项目部下达整改通知书。写出检查报告和整改意见提交公司。

1 项目技术管理实施细则（初稿）

目 录

1. 施工项目技术管理概述

1.1 基本概念

1.2 施工项目技术管理的基本任务

1.3 施工技术管理的作用

2. 施工项目技术管理的工作范围

2.1 施工项目技术管理的工作内容

2.2 技术管理的基本性工作内容

2.3 施工过程的技术管理工作内容

2.4 推进技术进步的技术管理工作内容

3. 施工项目技术管理的责任保证体系

3.1 大中型、特大型施工项目

4. 施工项目技术管理的主要职责

4.1 项目经理职责

4.2 项目总工程师（技术负责人）职责

4.3 项目技术部专业技术负责人职责

4.4 项目技术部技术员职责

4.5 项目技术部资料员职责

4.6 项目技术部试验员职责

4.7 项目技术部测量员职责

5. 施工项目技术管理的运作流程

6. 施工项目技术管理

6.1 贯彻执行相关技术标准

6.2 填写施工（技术）日记

6.3 设计结合制度

6.4 图纸会审制度

6.5 技术交底制度 2 6.6 技术复核制度

6.7 质量计划、安全、健康与环境保证计划和施工组织设计（施工发案）编审批管理制度

6.8 危险性较大工程安全专项施工方案管理制度

6.9 技术检验制度

6.10 工程质量检查和验收制度

6.11 技术核定制度

6.12 施工图纸管理制度

6.13 技术标准管理制度

6.14 计量管理制度

6.15 工程资料管理制度

6.16 技术例会制度

6.17 技术总结制度

6.18 技术创新管理制度

6.19 合理化建议制度

6.20 土建与水电专业施工协作技术规定的制度

项目党支部工作实施细则

第一章 总 则

第一条 工程项目经理负责制是建筑企业工程管理的主要形式，为了发挥企业党组织的政治核心作用，切实加强项目部党建工作，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，保证施工生产任务的顺利完成，特制定本规定。

第二条 本规定依据（中国共产党章程）及局党委印发的（各级党委工作制度）、（党支部工作细则）和总公司党委印发的（工程项目部党支部工作暂行规定），结合本公司实际制定。

第三条 项目部党支部在公司党委的领导下开展工作，领导项目部党建工作，思想政治工作和精神文明建设，参与项目部重大问题的决策，保证监督党的路线、方针、政策以及上级党委的指示、决议在本项目部的贯彻执行。

第四条 项目部党支部在项目部处于政治保证地位，发挥战斗堡垒作用，要以邓小平理论为指针，以施工生产为中心，担负着直接联系群众、宣传群众、组织群众、团结群众，按时完成施工生产目标等重要责任，保证企业两个文明建设同步发展。

第二章 项目部党支部的设置和撤销

第五条 凡组建工程项目部均按党章、兰铁程党（XX）12号文件精神和有关规定同步建立党支部，党员在3人以上，职工不足50人的项目部设支部书记，党员在3人以上7人以下，职工在50人以上的项目部设党支部书记，不设支部委员会，党员在7人以上，职工队伍50人以上的项目部设专职支部书记．同时设立支部委员会，支部委员会由三人组成。

第六条 项目部党支部书记由公司党委决定，待党员大会选举确定，和项目经理同为项目部的主要负责人，对项目部的工作共同负责，待遇与项目经理同等。

第七条 项目部党支部随项目部解体同时撤销，并按有关规定办理党员转移手续，项目部党支部的组建、撤销由公司党委审批，报总公党委组织部备案。

第三章 项目部党支部主要职责

第八条 认真贯彻党的路线、方针、政策和国家的法律、法规、正确执行党委的指示、决议，领导工程项目部党建工作、思想政治工作和精神文明建设。

项目管理实施细则

第一章 总则

第一条 为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。

第二条 项目是指在一定时间里，在项目预算规定的围，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。

第三条 在本公司围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。

第二章 项目经理部的领导体制

第四条 项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。

第五条 项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。

第六条 项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。

第七条 项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。 第八条 项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。

第九条 项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。

第十条 项目经理应按要求制定系列管理实施细则。

第十一条 项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。

第三章 项目经理的责任、权力

第十二条 项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。

第十三条 项目经理的责任

1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责围。