统一深陷健力宝独自承受销量下滑20年前，在北京亚运会现场风光无限的健力宝公司可能不会想到，如今在同样的场合，以同样的身份，它的处境变得无比尴尬—品牌实际运营权已掌握在另一家饮料公司统一集团的手中。
6年前，统一集团在想方设法并购健力宝公司时也不曾想到，在搭上了数亿元资金之后，如今自己会深陷其中—饮料市场的竞争今非昔比，这个老品牌事实上已难回一线。
这算是现实对历史的嘲讽吗？在广州亚运会现场，健力宝的广告完全被王老吉的强大攻势淹没了，到处是王老吉促销员的身影。
市场对健力宝新旧产品的反应远不及当初设想的乐观。
更不乐观的是，统一集团陷入了一个进退维谷的境地。
健力宝曾是它眼中的宝贝。
2004年10月，统一不顾健力宝复杂的身世，与之签下一份协议，它愿意以1亿美元全盘收购这个在1990年代辉煌一时的公司，并承担其当时约50亿元的债务。
当时的健力宝正陷于股权纷争的泥潭。
资方既有当地广东三水市政府、浙江国投，又有香港上市公司，公司权力几次更迭，经营状况却每况愈下，健力宝披上了沧桑的外衣。
但是，对于统一来说，健力宝的品牌、每年颇具规模的收入及现成的固定资产，可以弥补统一饮料产品线上只有茶饮料的不足。
当时，中国饮料行业的竞争并不那么激烈，只有康师傅、可口可乐、百事可乐和娃哈哈等几个大型对手。
但是，统一和健力宝的并购协议却没有执行。
一种未经官方证实的说法是并购遭到了债权人的阻挠。
2005 年10月，统一改变了行动路径，绕过直接并购一环，转而花费100万元人民币从三水市政府手中收购了健力宝商贸公司的全部股权，从全盘收购变为租用品牌。
健力宝公司也因此而分成了两个实体：集团公司和商贸公司。
集团公司更像一个壳，仅拥有品牌、固定资产及债务；而统一控制的商贸公司则负责实际运营，组建销售团队，实现产供销一体化。
双方以三年为期，约定品牌使用权。
看上去，统一像是以四两拨千斤的较少代价赢得了品牌运营权，并且还获得了一个自由身—可以根据健力宝经营状况随时选择续约与否。
但事实远非这么简单。
统一最近对外界透露向健力宝集团增资3亿元，主要用于加强亚运后期营销投入和保证食品安全。
但统一实际对健力宝的“注资”要远大于这个规模。
一位健力宝集团的董事对《第一财经周刊》说，就在2005年统一收购健力宝商贸公司之际，它已提前向健力宝集团支付了数亿元资金。
健力宝商贸公司虽然是产供销一体，但因为固定资产归健力宝集团所有，所以集团算是给商贸公司代工。
双方签订的是一种保底合同，统一集团在当时已经把未来几年的加工费一次性付给了健力宝集团，其后的每年再按照实际产量扣除。
健力宝董事长叶红汉也曾在接受媒体采访时暗示过这一点，并表示这笔预付款“对健力宝的支持很大”，因为当时健力宝集团的债务很重，每年光是银行利息也要一两亿元。
也许统一集团当时急于求成，并未仔细思考这一决策对自己到底意味着什么—不管健力宝日后实际运营得如何，在这笔预付款扣光之前，统一几乎丧失了退出的权力，把自己套牢在这家公司身上。
而这一天真的到来了。
健力宝的销售数字几年来并无大幅增长，今年即便借助于亚运宣传，局面也并无大的起色。
统一拒绝透露健力宝商贸公司的营收数据。
但从公司总经理的不断更替上来看，盈利情况并不乐观。
第一任总经理吴福章使健力宝在2006年、2007年分别实现了40%、30%的增长，但仍因未完成销售目标而离职。
一直到2008年，健力宝已连续亏损3年。
第二任总经理李文杰上任后，曾被外界认为是扭转局面的人物。
他在营销上采取了“回归城市、回归年轻时尚、回归现代化管理渠道”的市场策略，并推出了多款新品。
2009年，李文杰把目标定在了18亿元—比起2007年叶红汉对外提及的年销售额30亿的数字已缩水近一半。
但这一年年底，他也黯然离职，据传也与未完成业绩相关。
如今，现任总经理李世政正面临一个难以收复的烂摊子。
由于前期已向健力宝集团投入了数亿元资金，统一对亚运会的行销变得十分谨慎。
除了赞助费之外，并没有像王老吉等公司那样舍得为亚运投入过多，这直接影响了经销商们的积极性。
兴安平价超市是三家亚运零售超市中标企业之一，几个简易的架子上摆放着三种饮料品牌。
“只有和亚运组委会签约的品牌才能入场。
”超市负责人说，>>在赛场内，健力宝是王老吉外唯一可以选择的饮品，但依然乏人问津，相比其他品牌一天几百瓶的销售，健力宝在一个售卖点最多一天卖十几瓶。
“亚组委要求健力宝提供一个立式冰箱做一些陈列，但后来只提供了一个矮式冰柜，连陈列展示的地方都没有。
”感到困难的还有健力宝的配送伙伴。
“今年做健力宝，总量至少比去年减少了一半，超市卖得非常少。
”一位不愿透露姓名的华大物流负责人说，亚运时期，做王老吉、昆仑山水的比较多。
他估计亚运结束后，华南市面上基本不再可能见到健力宝了。
而此前，广东华大物流是健力宝做得最好的现代渠道（超商）经销商之一，为广东百佳等超市终端配货。
除了运动员休息室，很难在亚运会上看到健力宝。
围在比赛场边的广告牌给了其他出价更高的高级合作伙伴，比如王老吉和台湾啤酒—场外观众能看到的也只有它们的Logo。
为了配合宣传，增加零售销量，王老吉为每个比赛场馆都配置了20多个促销员。
王老吉在周边宣传的投入是其取得赞助商身份费用的3到5倍。
统一把增长的希望寄托于一系列新品身上。
在短短两年内，统一已经为健力宝设计并推出了至少7个子品牌。
“Next爱运动”饮料是其中的重点推广产品。
在此基础上，健力宝商贸今年在全国部分省市又推出了三个新品牌—营养素、冰淇淋汽水和巧克力汽水。
今年7月份，新任总经理李世政亲自走上街头宣传新品。
统一甚至还尝试借用自己在一二线市场成熟的营销团队来为健力宝新品铺货。
在健力宝商贸深圳分公司，爱运动被视为内部业绩考核的新标准。
统一为它单独设立了额外4元/箱的推广费用。
而健力宝每箱的终端销售利润只有1至2元，相比之下，大多数小卖店更愿意卖新品爱运动。
该公司一位内部人士对《第一财经周刊》说，亚运期间基本上所有的推广都是围绕爱运动做的。
统一为新品爱运动设定了一个针对大学生群体的全国拉拉队选拔赛活动，还破天荒地在CCTV5购买了60秒的广告。
统一在按照自己的想法改造着健力宝。
它逐渐放弃了老口味，尝试推出一些适合一二线城市年轻人的新品。
但是，在这一市场推出新品则意味着要面对激烈的竞争，推新往往需要付出比五六线市场更大的成本和代价。
而由于投入有限，健力宝的新品并没有一炮而红，更未出现李文杰离职前所预测的“亚运会前后人人都喝Next”的局面。
健力宝商贸晋北分公司业代处负责人张俊说，今年山西主推爱运动，搞了好几场大型路演，主要目标受众是大学生，卖3至3.5元，现在的销售情况还很一般。
越偏南的市场则越不乐观。
健力宝在昆明市唯一的经销商洪园颐竹商贸有限公司李总经理对销售情况有点抱怨：“今年健力宝主推的是爱运动，所以一开始拿货拿得比较多，超过了传统的橙味健力宝，但是现在爱运动积压了3000多件库存，每件是15瓶，马上快过期了。
”现在他们也在等健力宝方面的消息，看如何解决这些库存。
这位经销商委婉地表示，健力宝在其公司内整体的销量差不多就是最后一名，当然利润也就最少了，所以“明年也很有可能不会继续再做健力宝了”。
健力宝老品牌饮料的销量也在下降。
健力宝惠州办事处的一位负责人称，健力宝在惠东地区2009年的销量是330万瓶，而今年到目前为止才110万，“下跌不止一半”。
健力宝商贸公司一位内部人士说，“统一有点急了。
”从10月开始，健力宝内部激励措施有所变动，团队不达标整个销售队伍就不能拿奖金，只能拿2000元上下的工资。
而尽管健力宝今年降价了3毛钱，一些终端仍不愿卖健力宝。
一些经销商出现亏损，而健力宝拒绝支付处理旧货的钱，导致一些“华南经销商意见很大”。
“亚运会是富人的游戏。
”成美营销顾问有限公司总经理耿一诚说，“赞助砸下去之后，没有再进行后续工作，也没有钱给推广，那其实就是白砸的钱。
”成美营销是王老吉做市场定位的第一家顾问公司。
他认为，健力宝重返一二线市场的难度很大：“可口可乐、百事可乐和其他国内品牌的竞争很激烈，一个市场推广缺失太久，又缺乏大量投入的品牌又怎么可能再做起来？”他认为健力宝当务之急是把老品牌的客户尽快稳固并设法放大，“这几乎是键力宝品牌目前唯一的生存之道。
”他强调说。
而无法从整个局面中退出的统一，已把成败寄托于新品之上。
它已无意再走老品牌的复兴之路，目前它能做的，只能是依靠有限的投入期待奇迹的发生。
这真是一条凶险之路。
健力宝大事记1984年广东三水酒厂厂长李经纬推出了“健力宝”运动饮料，它成为当年奥运会中国代表团指定饮品。
1987年广东健力宝有限公司成立。
健力宝成为当年全运会的最大赞助商，一举成名。
1994年健力宝产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业首位。
1999年李经纬提出员工持股方案，买下政府股份，被政府否决。
2002年三水市政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元，张海出任集团董事长。
2004年8月因经营业绩不佳，张海被免职。
2005年10月统一从三水政府手中买下健力宝商贸公司。
健力宝拆分为集团和商贸两部分。
前者拥有品牌所有权、债务和固定资产。
后者负责产供销一体化运营。
2008年统一续签品牌租约，至2011年9月到期。
2010年统一带领健力宝以广州亚运会赞助商身份重现一线城市。
