《经营之神——王永庆》观后感

王永庆：一步步做，追根究底的经营哲学虽然已经届临高龄与台塑成立五十周年，但王永庆和台塑集团从来没有因为岁月或时间踩过煞车。

在国内第二代企业家纷纷萌生“退休”念头之时，王永庆仍以超强的坚忍与意志力，奔走大陆、美国，为筹划事业的下一步做准备。

成立五十周年的台塑集团，也持续改写纪录。

旗下六家公司今年前八月营收不但创下五千三百亿元的历史新高，较去年大幅成长三成，前半年获利七○八亿更占全体上市柜公司的一一％。

版图更由石化扩增到能源、医疗、养生、生技和环保回收事业。

“永不停下脚步”已经成了外界对王永庆和台塑集团的固定印象。

“他像个不倒翁，每个人从不同角度和他产生共振，”联强国际的总经理杜书伍曾这麽形容王永庆。

但究竟是什麽原因，让王永庆能够柳暗花明、频创高峰，也让从传统产业起家的台塑集团稳健发展、基业长青？王永庆的回答却有如禅语，数十年来不变，“点点滴滴，追根究柢”和“合理化”。

再访王永庆，身着黑色西装的他，精神依旧矍铄，语音仍然沉稳、中气十足。

人称“经营之神”的王永庆，已经缔造了一个规模即将破兆的台塑集团帝国，八十八岁的他，仍旧在为未来做准备。

问:很多人都想请教董事长的是，台塑走了五十年，最重要的精神是什麽？最重要的理念及价值为何？答:一步一步做，是这样的啦。

就像从幼稚园开始念，要求知，每一件事要求了解，这最重要。

不然你说五十年，台塑开始，大家都晓得，是从PVC做起，一步一步做，发现PVC有需要扩大，不然没办法竞争，但怎麽扩大，就是要投资设备，要品质好的，才可以节省。

就是一步一步的，PVC做完之後，就是石化，PVC就削减，因为用电多。

就是一步步做。

每个事情都有问题，都要解决。

要求合理化就是。

问:如果只用一句话，合理化就是台塑最重要的精神？答:不是台塑的精神，每个人做事情都要求合理化。

问:这种合理化的观念，当初董事长怎麽会想到呢？答:合理化不是观念。

合理化就是要做好，要求完整，就是这样。

合理化不是一个理想，不是应该要求合理化，而是要求正常、有踏实感。

把工作当成自己的事业台湾经营之神，台塑集团创始人，台湾首富王永庆先生说：“一个人把工作当成是职业，他会全力应付；一个人把工作当成是事业，他会全力以赴。

”我们不难发现全力应付与全力以赴只有一字之差，而意义却天壤之别。

对于工作，我们不仅要把它当成一种职业，更要把它当成一种事业。

珍惜工作的最高要求就是要把工作当成自己的事业。

而如果一个人能够把工作当成事业来做，那么他已经成功了一半。

为事业而工作，才不会成为工作的奴隶。

让工作成为一种兴趣，成为一种生命内在的需要，成为展示智慧和才华的舞台，这样，才能体会到人生的幸福和成长的快乐。

正如有位哲学家说过的：“工作就是人生的价值、人生的欢乐，也是人生幸福之所在。

”所以，当你把工作看作是一种快乐时，生活就会变得很美好；而当你把工作看成一种任务时，生活就变成了一种奴役。

一位着名企业家说过这样一段话：“我的员工中最可悲也是最可怜的一种人，就是那些只想获得薪水，而对其他一无所知的人。

同一件事，对于工作等于事业的人来说，意味着执着追求、力求完美；而对于工作不等于事业的人而言，意味着出于无奈、不得已而为之。

”一个年轻人取得博士学位后，便自愿进入一家制造燃油机的企业担任质检员，刚开始薪水与普通工人相同。

工作半个月后，他发现该公司生产成本高，产品质量差，于是他便不遗余力地说服公司老板推行改革以占领市场。

身边的同事对他说：“老板给你的薪水也不高啊，你为什么要这么卖命啊？”他笑道：“我是为我自己，因为这是我的事业。

”一年后，这个年轻人被晋升为副总经理，薪水翻了几倍。

职业就是事业！这应当是我们永远持有的人生观和价值观。

这样工作就会投入，工作才有激情。

有句话说得好：“今天的成就是昨天的积累，而明天的成功则有赖于今天的努力。

”把工作和自己的职业生涯联系起来，对自己未来的事业负责，你就会容忍工作中的压力和单调，会觉得自己所从事的是一份有价值、有意义的工作，并且从中可以感受到工作的使命感和成就感。

王永庆常说:"人生就像跑步一样,需要不断地学习、磨炼,才能跑得稳、跑得好;也唯有从不间歇地跑,才能遥遥领先他人,捷足先登。

"这句话正是他九十二年奋斗人生的真实写照。

2008年10月15日,台湾"经营之神"王永庆与世长辞,16日台湾《联合晚报》发表社论《王永庆传奇》指出:"王永庆以九十二岁高龄离开人间,九十二年的生命没有一刻虚度。

"下边是网上找到的其关于养生方面的支言片语想象一个83岁的人，还可以在每年3月底，台湾骄阳已经开始肆虐的早晨，连续不停地跑上5000公尺，就不得不惊叹台塑集团董事长王永庆的「身手」。

想象全台湾最有钱的人之一---王永庆的生活：山珍海味、奇味珍馐、高级健身俱乐部、高科技养生治疗...，却会失望的发现，不管眼前有什么佳肴，他都只取其中一、二样；不管世间有哪些「高级」的养生之道，他却只钟情他的「毛巾操」。

「没辛苦就没健康，」他简单明了地总结自己数十年来锻炼的心得。

他认为人跟企业一样，放松就会散漫，太舒服就会不健康。

所以尽管每年顶着太阳，不管家人、甚至医生的劝阻，他仍坚持跑完5000公尺。

台塑总经理室副主任傅陈卿认为，王永庆这股坚持，也在台塑内部扎下坚实的运动习惯。

他很不喜欢看到社会上各种不合理、不公道的事，「是非不清楚，就是一种不健康，影响人也就不健康，」他说，比如说很多人不择手段追求名利上的、所谓的「成功」，但事实上，他一语点破：「成功不重要，健康才重要。

」不管当面问他，或观察他日常对自己生活的「管理」，都只能看到，这位掌管台湾将近六％国民生产毛额的集团负责人，养生之道只有二字：「简单」。

王永在有自己的秘诀，虽然他说自己是顺其自然，“该吃就吃到饱、该睡就睡到饱”，不过，王永在每晚10点睡觉，4点准时起床打高尔夫球，王永庆在早、午两餐力求简单，早上有时一条香蕉、半片葡萄柚、一个苹果、菠萝等四、五种水果，中午喝喝牛奶加上麦片就能解决，倒是晚餐比较丰盛，有时应酬饭局、有时和家人共餐，不过，在食量上王永在可是很能节制，总是浅尝即止。

强者的声音——命运靠自己掌舵——读《王永庆全传》有感将相本无种，男儿当自强。

他从一家米店起家，创办了世界化工50强的台塑企业集团，他的投资遍布世界各地，涉及各行各业，半个多世纪以来，他的名字已经成为世人眼中成功者的代名词，被誉为“经营之神”——他就是王永庆。

任何人只要从王永庆成功因素之中学到王永庆做事的理念、方法与毅力，也必定会有一番成就。

环境能改变人，环境能影响人，环境能塑造人。

生活在富足家庭中的孩子，从来不用为衣食担忧，他们的生活是美好的、平顺的。

与他们不同的是，处于贫困家庭的孩子，往往更能体会到生活的艰辛、命运的多舛。

出身贫苦能让他们对美好的生活有更强烈的渴望，更能让他们为走出困境而思索。

一个人的潜能，往往是在困境中被激发出来的。

不管别人怎么看待命运，王永庆一生从不信命，也从不算命。

他“不信神，不信鬼，只信自己的胳膊腿”。

他对命运的解释是：“先天环境的好坏，不足喜亦不足悲，成功的关键完全在于一己的努力。

”这才是强者的声音。

纵观王永庆的一生，充满了传奇色彩。

他从一个贫寒的家庭走出来，为了生活四处闯荡，买米买专卖木材，最终将创业目标锁定在了石化行业，在半个多世纪的创业过程中，他为世人上演了一幕幕精彩绝伦的奋斗故事。

他的事业发端于大米，在卖米的过程中不断改善服务，以此来赢得顾客的青睐；他目光敏锐，把自己的事业锁定在石化工业上，他创建的台塑集团在国际上占有举足轻重的地位；他在实践的基础上总结、提炼出很多经营思想和管理理念，他创立了压力管理，开创了送货上门的先河；他被善于经营的日本人成为“经营之神”，他是台湾商业领域的一面旗帜。

这样一个叱咤风云的商界奇人，却有着不为常人所知的身世。

王永庆，1917年1月18日生于台北县新店，原籍福建省安溪县。

王永庆家世代以种茶为生，生活颇为艰辛。

因为家庭生活窘迫，其父王长庚又病倒在床，15岁那年，王永庆为了一家人的生计，辍学外出闯天下。

走出山外是王永庆人生第一个重要的转折点。

「經營之神」─王永慶先生留給我們的啟發蔡慶興於園中97.10.20 臺塑集團創辦人王永慶先生於10月15日在美國紐澤西辭世、享壽92歲，消息傳回台灣，全國震驚、哀悼、緬懷。

雖然王永慶先生已經在二年前(95年6月)將企業交棒給王家第二代，但是對台塑事業的關心從未中斷。

此次美國之行就是因擔憂美國金融風暴對台灣產生的衝擊，偕同夫人李寶珠與女兒王瑞華前往美國視察公司生產線，慰勉並鼓勵所有員工。

這種退而不休的精神，也呼應著他的人生哲學─工作是最大的享受。

同時在工作中鞠躬盡瘁、死而後已，正好畫下最完美的句點，也是「死得其所」的最佳註解。

王永慶先生出身於窮苦的茶農之家，15歲小學畢業後，因家貧無法繼續求學。

剛開始先到茶園當雜工，後來又到一間米店當學徒。

16歲時就用父親向別人借貸的200元自己開了一家米店，在眾多的同業競爭中，他以勤奮用心、服務到家的經營績效，贏得了口碑，也奠定了往後開創事業的基礎。

之後又經營過碾米廠、磚瓦廠、木材行、生產PVC塑膠粉等等，1954年籌資創辦了台塑公司，並逐步發展、建立了睥睨全球的塑膠王國霸業。

隨著全球先進科技日新月異、產業潮流趨勢變遷，台塑集團一路向輕油裂解、醫療、生物科技、電子半導體和光電等領域挺進，也維繫該企業長期居於全國產業龍頭地位，歷經一甲子、跨世紀而不墜。

王永慶先生的事業並非全然一帆風順、沒有任何挫折，台朔汽車廠的黯然收場、大陸滄海計畫胎死腹中，以及戒急用忍、兩岸關係不確定的諸多政治因素干擾，都對企業帶來巨大的衝擊。

但是他從不逃避問題，正面積極迎接挑戰。

綿密思慮、全盤規劃、宏觀視野，化危機為轉機，帶領企業渡過一次又一次的難關。

除了在事業上非凡成就外，在生活點滴中，最為大家津津樂道的還有：用到已經非常破舊的毛巾仍捨不得丟、內衣褲穿到百孔千瘡、跑步一跑數十年。

王永慶曾說：「貧寒的家境，以及在惡劣條件下的創業經驗，使我年輕時就深刻體會到，先天環境的好壞不足喜，亦不足憂，成功的關鍵完全在於一己的努力。

读经营之神——王永庆有感震撼——用着两个字能形容我看过这本说的感觉。

无论是从他的节俭、勤奋、对工作的热情、管理和他经营范围之广等等都让我震撼。

然而对于怎么样才能让客户走出我们的大门之后，再走回我们的大门？我觉得最关键的就是注重细节。

从以下几方面可以看出：1.从最初的经营米店，那个时侯可以说是最艰难的时刻，几乎没有客户，在这种情况下，王永庆就是凭借注重细节在众多米店中脱颖而出。

首先是把米里的米糠、砂石、杂物都捡干净，在视觉上就先占了上风；其次，每当有客人来买米时，他都要求把米送到客户家里。

到了客户家了，还要把米帮客人放到米缸了，更让人震撼的是他还会记录下客户家多少人，每天吃多少米，等到米快吃完的前几天，他就把米送过来了，这样既让客户省事，又没办法拒绝；最后，涉及到钱的事，王永庆更是为客户着想，打他们发薪的日子都记录下来，等到客户发薪的时候再去拿尾款。

通过这些细节的事情，我觉得如果我是那个时候的客户，肯定不会拒绝这家这样的米店。

然而米店也一样，得到了他们该得到的利润。

2.从他经营最大的塑胶行业，起初王永庆对这个行业并不是很了解，所以生意一开始时非常艰难，他觉得只能硬着头皮挺下去，否则只能放弃，所以他成功了。

正在他事业蒸蒸日上的时候，可能别的商人，回想如何赚取更高的利润，可是他没有。

他想到的是我生意好了，生常量大了，原材料就需要的多了，而台湾是个资源匮乏的小地方，所以他经过多方面的思考，把目标锁定为美国，解决了多年来原材料缺乏的眼中问题；一个在美国，一个在台湾，这就涉及到了运输的问题，然而依赖航运公司，那个时候5年的运输费用高达1亿2千多万美元，无形中给单位增加成本，为了节省运费，他看准了日本市场的化学船，经过计算这样可以节省5500万美元。

其实，在这些成功的过程中，我们不难看出他注重每一个细节，这样的企业才会成长起来，让那些客户们自己找上门来。

3.从他经营长庚医院，1961年其父亲因为肺结核去世，他深深感觉到健康的重要性，也为了纪念其父亲，便成立了长庚纪念医院。

“经营之神”王永庆——五大管理密码在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。

所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢?还是去台塑?人以群分，物以类聚。

即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。

所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。

尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。

这就是台塑的软实力。

软实力看不见，却非常有力量。

台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。

装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。

有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。

至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。

台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。

台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。

但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。

要合理化而非最大化在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。

而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。

合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。

王永庆不追求利润最大化。

他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。

因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。

他们讲究上下游共生共赢。

如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。

他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。

《经营之神王永庆》读后感《经营之神王永庆》这本书让我对王永庆先生的经营哲学和人生智慧有了更深入的了解。

作为一位卓越的企业家和经营者，王永庆先生的成功并非偶然，而是源于他独特的管理哲学和经营理念。

首先，我深深感受到王永庆先生对事业的执着和追求。

他始终坚信“没有做不成的事”，这种坚定的信念让他在面对困难和挑战时从不退缩。

他注重细节，善于发现问题和机遇，并能够迅速作出正确的决策。

这种敏锐的洞察力和果敢的行动力使他在经营企业时能够抓住机遇，取得成功。

其次，王永庆先生注重人才培养和团队建设。

他认为企业的成功离不开优秀的人才，因此他花费大量时间和精力来培养和发掘人才。

他善于激发员工的潜能，让他们在适合自己的岗位上发挥最大的价值。

同时，他也非常注重团队协作，让员工之间形成良好的合作关系，共同为企业的发展而努力。

此外，王永庆先生对品质的追求也是他成功的关键因素之一。

他始终坚持“品质第一”的原则，注重产品的质量和性能。

他认为只有高品质的产品才能赢得消费者的信任和忠诚，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这种对品质的执着追求不仅让他的企业获得了巨大的成功，也让他赢得了消费者的尊重和爱戴。

最后，我认为王永庆先生的经营哲学和人生智慧不仅仅适用于企业经营，也适用于我们个人的发展。

他的成功经验告诉我们，只有不断学习、积累经验、勇于创新、注重细节、追求卓越，才能在人生的道路上取得成功。

同时，他也提醒我们，成功的背后需要付出艰辛的努力和汗水，需要坚持不懈地追求自己的梦想。

总之，《经营之神王永庆》这本书给我带来了很多启示和感悟。

通过阅读这本书，我不仅了解了王永低头做事，抬头看天，一个不能少。

”这句话给我留下了深刻的印象。

它提醒我们在专注于眼前事务的同时，也要有远见卓识，关注大局和未来趋势。

只有这样，我们才能在不断变化的环境中立于不败之地。

在阅读这本书的过程中，我意识到成功的经营不仅需要超前的战略眼光和精准的市场判断力，还需要以人为本的管理理念和对社会责任的深刻理解。

王永庆卖米的故事,工作后看过不少企业家的成长故事，但记忆最深刻的，还是台塑创始人王永庆卖米的故事。

王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。

第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。

为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。

当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。

王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。

王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。

算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。

他给顾客送米时，并非送到就算。

他先帮人家将米倒进米缸里。

如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。

这样，米就不至于因陈放过久而变质。

他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

就这样，他的生意越来越好。

从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。

后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。

”这个故事给了我很深的启发甚至是感动。

同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。

不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。

由此我们更可以看出服务的价值。

顾客从其他米店也可以买到米，但从王永庆的米店里买米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。

令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。

如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了？我们应该明白的是：在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。

“经营之神”王永庆的经营哲学：关于做企业的10点思考⼀、什么是中国企业管理之魂王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和⽂化。

具体说，就是要靠中华民族的'勤劳朴实'、'⽌于⾄善'的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。

只要以这个民族精神为'根'，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。

⼆、什么是企业家的做⼈准则具体说，王永庆强调了四个善待：'善待客户、善待员⼯、善待社会、善待⾃然'。

为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠本书⽤⼤量故事说明，王永庆发展企业有两⼤依靠：第⼀是靠不断演进的领先理念带动企业员⼯⾏动；第⼆是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。

企业的⽂化，就是在理念与实践持久互动中形成的。

王永庆发展企业依靠的是创新⽂化，⽽创新⽂化的灵魂是持久执著的'创⼼'。

四、什么是企业家的风范王永庆⾝边⼈都对他的风范有深刻感受。

他的风范是：永远⽤平民语⾔向员⼯、⼲部讲管理的道理。

他善于⽤⾃⼰的经验、体会和逻辑，以讲故事的⽅式娓娓道来。

听过之后，留下深刻印象的就是简⽽明的哲理，因为真理就应当是简单的。

五、什么是企业成功的信条很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：是尊重知识，对'知识就是权⼒'这个铁律深信不疑。

表现在王永庆⾝上，不只是尊重有知识的⼈，⽽是他那炽热的求知欲。

他相信：知识是⼯作前进的动⼒源。

也是⾮常重要的，就是追求'合理化原则'，⼀切遵守'⽌于⾄善'的严细要求。

实现'合理化原则'与'⽌于⾄善'的要求在于认真负责、实事求是。

六、如何认识管理的本质王永庆毫不含糊地说：'管理学的本质是实践。

'他认为：世界上'只有实际体验、⽤⼼追求，才会有⾃⼰的经营理念'。

王永庆心得体会王永庆的人生观念几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。

这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。

有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。

实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。

王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。

第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。

具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。

“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。

观《经营之神—王永庆》有感
从影片经营之神王永庆一生的人生道路，由米店、木材生意到后来的台塑集团，纵观王永庆的事业能如此的辉煌，我感觉离不开以下几方面，这也是非常值得我们学习的。

一、追根究底——对事业、对问题不追究到水落石出，绝不罢休。

把每份事业、每个问题分层剖析，全面细致的了解问题的来龙去脉。

就像他开米店前，先做了米店小工从分了解了米店运作过程，随后的木材生意，更是亲力亲为的去水下摸清木材数量，再到后来，开办PVC粉厂，找到有关专家、实业家去论证这个行业，在每次的运作前他都深入的剖析了每个事情，对事情的发展有了可预见性，主动权交在自己的手中，赢在了起跑线上。

这又我想到在工程进行过程中任何一个小问题都不容忽视，无论是质量还是安全有问题就立即解决，追根求源，找出问题所在，教育参与工程施工的职工接受经验教训不要犯同样的错误。

二、细节做起——脚踏实地，按部就班，从细节做起，成功的机会就愈大。

做任何事情都要脚踏实地，我们都说一步一个脚印的向前走，从一点一滴做起，只有从细节做起，才能在未来有所建树。

所以在每个项目实施过程中我们要从细节抓起，从每道工序抓起，精益求精，每个细节都是精品，按照误差累计原则：精品+精品=精品。

我们平时所说的精品工程就是这样打造的。

三、科学合理的管理制度——立足本企业，制定适合自己企业发展的规章制度，从而企业管理合理化，有了这样的管理制度使员工在
工作中形成习惯，自觉遵守执行公司制度，提高工作效率；管理无小事，由点到面做改善，节俭从点滴做起，降低成本提高效率，现在市场竞争激烈，谁的成本低，谁的利润空间就越大，节能降耗不仅仅是企业更是整个社会所提倡的。

另外，人才的使用；勤劳、务实的工作作风；等等都是值得我们学习的。

向王永庆学习管理经营之神王永庆在视察工作中长睡不起了，他生前疾呼三通，痛恨台独，常说“大陆和台湾是家内人”，老骥优枥、志在千里，留下很多经营管理名言，供大家参考。

每十年创造一次成功法则王永庆的传奇人生从16岁带着200元闯荡商场，一直到3年前他领导的台塑集团成为营收破万亿元的“两万亿帝国”。

成功非并偶然，王永庆从学会走路起，每隔10年就领悟出一套成功法则，这也将是台湾最重要的资产。

10岁：吃苦耐劳乐观务实王永庆1917年出生在新店。

由于王家几代人都以种茶为生，生活困苦，他才学会走路，就要跟着母亲四处捡煤块和木柴补贴家用。

即使吃不饱、穿不暖，从小就得跟着做事，但王永庆从不喊苦。

直到他7岁，家里硬凑出几个铜板送王永庆去念书。

小学念了两年后，父亲王长庚卧病在床，全家生活重担全落在母亲王詹祥身上。

王永庆不忍心母亲辛劳，他边念书边做事，挑水、养鸡、喂鹅、放牛样样来。

直到小学毕业，他不得不放弃求学，开始他闯荡天涯的日子。

生活如此困苦，王永庆都没有怨言吗？“做事不要有怨言，讲那么多，最后还是要做。

做就对了。

”王永庆经常这样告诫员工。

20岁：“瘦鹅理论”自我勉励一如王永庆小时候就懂得做事不要抱怨，小学毕业后，王永庆的祖父王添泉就告诉他，“种茶这途，吃不饱也饿不死，你是读过书的人，不能困在这里，要立志出门闯天下。

”于是王永庆走出山区，一个人孤零零到当时台湾经济重镇嘉义找工作。

到嘉义米行工作的他，十分珍惜这份工作，更处处留意老板的每个动作、每句话。

每天关门后老板怎么记账、如何核算成本，他都用心学习，睡前就回想当天所做的事，1年后，王永庆借了200元，自己当起米店老板，他每天比人家多营业4个小时；即使三更半夜，他也亲自把米送到顾客家中。

王永庆之所以如此用心看待米行工作，他自己认为，最受到小时候悟出的“瘦鹅理论”的影响。

当时农村饲养的鹅只吃野菜野草，普遍营养不良。

于是王卞庆向这些农家收购瘦鹅，然后四处捡菜与碎米喂食。

平时饿坏的鹅看到他准备的食物，就拼命吞食。

台湾经营之神—王永庆谈管理王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。

企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。

王永庆说：“企业规模发展越大，人员用得越多，切身感就会逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。

以我的看法，要要求效果，比较可行的方式应该是找适当的人和您合作，使他和公司的经营绩效休戚相关，因而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。

”王永庆曾以铺草皮为例，说明何谓切身感。

很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。

王永庆问工人：“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。

”工人答道。

王永庆又问：“那么，够不够生活呢？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。

”工人回答。

王永庆说：“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”工人答道：“如果真的给120元，我们负责做3倍的坪数。

”后来校方真的付给工人120元，结果工人做了3倍半的坪数。

假定每人每天做一坪，原来付60元，后来做3.5坪，也就是做了210元的价值，付给工人120元，校方多得1.5坪，即多赚90元。

这个办法就是使工人产生切身感，因攸关利益，自然会更勤奋。

老板与事业，息息相关王永庆举例说明切身感的微妙之处。

他指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，常会感叹身旁总是缺少一个适当的人，能够帮他思考或者解决一些问题。

原因在哪里呢？王永庆解释道：“答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，而身边的人不是老板，切身感总有差别，即使请来以前最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况大多类似。

不是身边的人笨，而是他的切身感不足。

”王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。

台塑关系企业内务单位与长庚医院的69部电梯，本来都委托代理商维护修检，每年维修费约20万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。

什么是企业的核心竞争力?我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题，他的观点我很认同：企业的核心竞争力就是企业一连串的“knowhow”(诀窍)集合。

的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上，是别人夺不走的优势。

我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习，以下，我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。

管理结构：双层设计台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。

大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。

这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。

而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。

况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。

但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。

台塑管理架构最大的特点是双层架构。

第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。

为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。

两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。

统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。

大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。