华为组织架构-王永庆

王永庆身后接班暗潮汹涌作者：来源：《海外星云》2008年第23期经营之神王永庆辞世，让王永庆的三房夫人与九名子女，以及王永庆弟弟王永在的子女们等家族成员，首度同聚一堂。

在丧父的大恸中，向来“王不见王”的二房与三房子女，自然地互相安慰。

王家亲戚感慨说：“真令人难过，这竟是二房子女与父亲及三房体系，最近距离接触的时刻。

”两房的亲疏远近，牵动着台塑企业王国经营权的敏感神经。

原本弥漫整个灵堂的哀痛气氛，在王永庆三房李宝珠的发言后，透出一丝异常与紧张。

首度面对媒体的李宝珠说：“大家一定要团结，家和万事兴。

”这番喊话乍听之下，确实耐人寻味。

业界人士指出，在台塑集团的接班规划中，其实最大赢家就是三娘与其女儿们。

大赢家呼吁团结，更显意味深长。

王永在与三娘系统分庭抗礼王永庆辞世后，台塑紧急巩固王国的权力核心，确立从第一代王永庆昆仲强人领导，过渡到三娘与王永在两体系共治时代。

二大体系权力平衡的筹码，一是股权，一是经营权，三娘体系长期掌控台塑企业最大控股机构——长庚医院；台塑企业王国的经营权，则由王永在一脉掌控。

三娘李宝珠长期深耕长庚医院系统，长庚医院又是台塑集团主要公司的最大持股者，加上3年前，不仅三房长女王瑞华被安排进入当时集团核心的六人小组；两年前确定交棒时，次女王瑞瑜也被安排进入目前共治集团的“七人小组”。

因此，三房不仅能间接通过长庚医院掌握台塑集团最大股份，两位女儿也都位居决策核心。

也就是说，代表着最高决策核心的七人小组就像一座翘翘板，由三名老臣扮演中间的支点，王永在系统与三娘系统分据两端，各占两席。

这是王永庆、王永在兄弟为台塑王朝安排的“决策平衡”。

随着王永庆离开，王永在年岁也大，台塑集团正式进人二代主导的时代，这不啻是七人小组“恐怖平衡”的开始。

截至今年4月，长庚医院持有台化18.58％、台塑5.24％、南亚8.16％、台塑化3.89％股权，也就是说，长庚医院是这四大台塑核心事业的大股东。

而长庚医院从董事会到经营权，都由三娘体系主导。

圃ｐ啪。

ｅ１０月１１日，壬永庆的美国行疑因担忧美国金融风暴对台湾的冲击，于是携夫久赴美孛甏察簇下垒产线与厂房，莨躲酶行程直至１５日辞世。

王永庆弟弟王永在的长子壬文渊披露，壬永庆怒“在睡眠牵安详辞琶”，缒称，“大家长以其九十二岁高龄，一生都为事业鞠躬尽瘁，段ｌ便至人生最后阶段，仍然极其关心企业相关业务，不远千里，风尘仆仆实地视察”。

“王先嫩是一代基入，缝酶去墩氇象征一个时代的终结”，静积电董事长张忠谋哀痛中作评。

作为台湾第一代自学起家鳖的金监家，王永痰鸶绝的露醅俊澎不懈努力与积极打拼，为台湾经济腾飞煎定了檄基，他本人亦成为照耀台湾半个１跫纪的“台湾之光”。

“追求合理化”台鳖袋溺毒一个篷建懿“午餐汇报”制度，据说，每天中午，王永庆都在公司吃一盒便饭，用餐后便在会议室召见各事垃单位豹主管，先瞬德翻的报告，然后淘他们提出许多问题，主管们为ＩｌｉＯＮ过关，必须对自己所管辖部门大小事务了然于胸。

由于蘩张的工｛乍节奏，台塑的主管中很多人都患有胃病，医生们戏称这算是“午美国时闾２００８年｛Ｏ嗣１５Ｂ凌囊，被誉为“经繁之神”的念鳖集团创办人，汶川地震时■搁助灾区１亿元的王永庆，因心肌梗死在英置麟泽嚣州辞世，英９２岁的起伏人生溅下旬点。

口文／搬赫丹时代终结者王永庆餐汇报”后的“台塑后遗症”。

“因为跟董事长一起开会，主管｛｜’ｊ的蔗力—定会很大，纯闯的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分”，阙清贤表承，朝使主繁们无法回答董事长壬永庆的问题，也不会遭到所谓的“严厉批评”，但是，“有那么多主管一起努会，壹己溺答了毽会不好意思，所以大家都要尽量准备，就是压力大”。

迄今，阙清贤在台塑集网工作了３６年，能磊卜名基艨爨工舞｛壬酃门负责久，在台塑集团，像他这样有着多年工龄的员工数不膝数。

在阙清贤的印象中，王水庆是一位“非常仁慈、管理非常严的董攀长，他对部属ｌ蠢豢好，毽在王佟上的要求缀严格”。

壬永庆的勘公室在位于台北市敦化北路２０１号的台煺总部大楼的二楼，阙清贤的办公室在蠢磺，在阙渣赞的记忆中，晚年的王永庆还常来台塑集闭上班，“大概最近一两年他《蠢永庆）都怒下午上班，有时三四点来，五六点就可以下班了，佩他天天上班，从来没有休过”。

任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。

华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。

下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。

华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。

任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。

在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。

在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。

在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。

这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。

任正非注重激励机制的建设。

在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。

他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。

通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。

任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。

在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。

他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。

他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。

任正非还重视公司文化的塑造。

他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。

也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。

任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。

这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

王永庆【个人简介】中文名：王永庆出生地：台湾新店出生日期：1917年1月18日逝世日期：2008年10月15日职业：商人毕业院校：直潭国小主要成就：被誉为“台湾经营之神”配偶：郭月兰杨娇李宝珠【经营理念】几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。

这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。

有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。

实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。

王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。

”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

智囊故事——王永庆经营企业的诀窍经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念！有效地转变为（我们）就行了。

台塑董事长王永庆认为，企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜力至少可以发挥到十成以上。

人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。

王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。

台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都委托代理商维护检修，每年维修费约二十万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。

因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。

他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取三成即六万美元，小组一年的实际收入是十四万美元，由七人平均分配，每人每年可得二万美元。

如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。

对公司来说，每年也省下了六万美元的费用，可说一举三得。

有一则发人深省的小故事。

一对新郎与新娘在洞房花烛之夜看到了老鼠偷吃米新郎对新娘说：瞧！你们家的老鼠在吃你们的米啦！过了一夜，新娘变成了太太，一早起床她的口气全变了，她说：我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们的米。

经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念，有效地转变为（我们）就得了。

台塑充满切身感的管理制度，也就是想尽办法要把（你们）变成（我们）罢了。

王永庆说：基于切身感所建立的制度，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。

王永庆用人的两大法宝在世界化工行业，一提到台湾地区华人王永庆几乎无人不晓。

他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。

台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。

他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学的用人之道，其中最为精辟是及“压力管理”“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”。

他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。

他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。

台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力副迫下，一步一步艰苦走出来的。

”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。

日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，了可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。

”事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

当然，台塑公司也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。

压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。

具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的生命力。

随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。

李嘉诚、刘永好、王永庆成功秘诀李嘉诚、刘永好、王永庆三人的名字在全球华人圈中都是如雷贯耳。

我们关注这些财富巨子们史诗般的创业传奇，我们更关注三地首富质朴无华的心路历程，希望从中能够找到财富裂变的内在轨迹，从而打探他们未来发展的走势。

白手起家业，万川归大海。

财富是个过程，是种生活态度，任何个人财富最终都必然回归于社会财富，成为社会财富的一部分。

--追寻三地首富心路历程共同特征之一：白手起家，小本经营，滚雪发展毛主席曾说，一张白纸，可以画最新最美的图画。

李嘉诚、王永庆、刘永好的财富发迹都始于一张白纸。

像李嘉诚，他经历了天灾、战乱、动荡、逃亡等多重灾难，10来岁就担起全家人生活的重担。

首富们的那张白纸背后，都有着超越他人、永不服输的财富欲望、财富智慧和财富毅力。

早在20年前，美国著名经济学家萨缪尔森就说：人与人之间的贫富差距从摇篮里就开始了....。

大量的财富还是一代转移到一代的结果....。

祖辈们特殊的天赋、敢冒风险的气质、天才的闪烁和幸运都变成后代们的运气。

【刘永好起家背景】1951年，刘永好出生于四川新津县。

1982年，年过而立的刘永好辞去政府公职，同兄弟四人卖废铁、手表、自行车、黑白电视，凑足了1000元钱，下海自谋职业。

他们筹办起一家小良种场，专门孵化小鸡和鹌鹑。

1988年，刘氏兄弟经过认真研究，放弃养鹌鹑而转产饲料，聘请30余名动物营养学专家重点攻关。

1989年4月，公司自行研发的希望牌乳猪全价颗粒饲料问世，先后在上海、江西、安徽、云南、内蒙古等二十几个省、市、自治区开展与国有、集体、外资企业的广泛合作，迅速开拓了全国市场。

【李嘉诚起家背景】1928年7月，李嘉诚出生于广东潮州的一个教师家庭。

李嘉诚11岁那年，由于日本入侵，父亲带着全家背井离乡，流落到香港。

两年后，由于父亲病逝，作为长子的李嘉诚毅然挑起当家的重担，辍学就业，他当时年仅13岁。

李嘉诚先在一间玩具制造公司当推销员，不到20岁便升任塑料玩具厂的总经理。

王永庆的家常话读后感《王永庆的家常话》是一本详细记录了华为创始人王永庆的生平和创业经历的书籍。

通过阅读这本书，我对王永庆先生的奋斗精神和创业智慧有了更深入的了解。

王永庆是一个值得敬佩的人物，他的创业历程充满了韧性和勇气。

从一个小手表厂起步，到如今的全球通信巨头，华为在王永庆的领导下取得了巨大的成功。

王永庆创业的时代是一个充满竞争和不确定性的时代，但他没有退缩，坚持自己的理想和目标。

他的韧性和勇气就像书中所述的那样，“不把一腔热血变成伤痕”。

他的企业哲学“推动改变、坚守自我、严守道德、追求卓越”也是华为的核心价值观。

阅读中，我被王永庆的智慧和机智所折服。

他善于抓住机会，对市场具有敏锐的洞察力，并且能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。

他提出的“顺势突围”理念，即根据外部环境的变化调整企业发展战略，让华为能够在激烈的市场竞争中不断前进。

他的观念不仅在中国企业中得到了广泛传播和应用，也为许多企业提供了宝贵的指导。

此外，王永庆对于员工的重视和关怀也让我深为感动。

他认为企业的核心竞争力是人才，而且每个员工都应该得到尊重和关爱。

他注重员工培养和提升，鼓励员工不断创新，为企业的发展做出贡献。

他的企业文化强调团队合作和共赢，这使得华为成为一个高效率和凝聚力强的组织。

另外，在读这本书的过程中，我也被王永庆秉持的家国情怀所感动。

王永庆对于中国的现代化建设有着远大的梦想，并且他对于实现这个梦想付出了巨大努力。

他把华为发展成为一家全球有影响力的企业，为中国的科技创新和国家的竞争力做出了重要贡献。

他对于中国未来的展望和努力也激励着我，让我相信只要我们坚持不懈地努力，就能够实现自己的梦想。

通过阅读《王永庆的家常话》，我不仅对王永庆先生有了更深入的了解，也从中汲取到了许多对我个人发展有益的经验和智慧。

王永庆的故事告诉我，成功不是偶然的，而是需要付出努力和坚持不懈的追求。

他的故事也证明了创业需要勇气、韧性和智慧，只有在面对困难和挑战的时候，才能真正体现一个人的价值和能力。