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深圳龙岗区=华为+富士康为什么标题说龙岗区=华为+富士康？因为华为和富士康占据了龙岗区很大一块地方，当然，龙岗区也有很多其他的企业，但是没有华为和富士康有名。
有好奇的童鞋会问，为什么华为和富士康辣么有名？我不会跟你说华为是因为加班累死人，富士康是加班逼得员工跳楼。
（开玩笑的啦，没辣么夸张滴，哈哈哈）呵，扯远了。
言归正传，楼主确实亲眼看过华为公司，以下内容有半个字假，我直播吃桌子。
华为占地面积相当大，一大片华为园区，起码有十几栋大楼，很多童鞋去过鹅场在深圳的总部，也就是大家熟知的腾大，腾讯公司如此牛X的一个公司，它在深圳拥有的楼也只有那么一栋（PS：腾大旁边那栋大族大厦貌似不是腾讯的楼，我不是很清楚，请鹅场的小伙伴批评指正）实力强劲的华为公司华为是通讯界的领先者华为年销售额350亿美元，超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
在路由器、交换机的企业市场领域，华为也与思科进行激烈的竞争，逼得思科动用美国政府来阻止华为进入美国市场。
好吧，我知道你不喜欢看上面这些乱七八糟的东西。
来个对话，你就清楚了：A：阿里巴巴知道吧？B：不知道，那是什么，可以吃吗？A：什么？你不知道？那淘宝你知道吧？淘宝！B：知道，就是那个卖假货的网站。
A：这。
我们坊间一般说它是“万能的淘宝”，淘宝是阿里巴巴的一亲儿子。
B：你跟我说这干嘛？我#￥%……￥&#A：你知道阿里巴巴值多少钱吗？它值两千亿美刀！！！B：一个卖假货的网站竟然值辣么多？？？我@#%……&……%*%@！（以上对话来自真实的情景，如有雷同，纯属巧合^_^）又扯远了。
华为目前还木有上市，如果上市的话，市值至少也是两千亿美刀，不会比阿里巴巴低。
华为是智能手机领域的重要参与者华为公司不仅在通讯设备领域保持着强大的竞争力，而且华为也进入了世界智能手机市场，成为了这个行业的重要参与者。
前年，在中国手机市场，中兴、华为、酷派、联想这几家著名公司并称“中华酷联”，它们占据了除苹果三星以外，绝大部分的手机市场。
华为质量手册从简到繁，由浅入深地探讨华为质量手册的重要性和相关内容，有助于我们更深入地理解华为在质量管理方面的领导地位。
通过这篇文章，我们将深入了解华为质量手册的核心原则、内容要点以及其在华为成功发展中的作用。
1. 引言华为质量手册是华为集团在质量管理方面的基本准则和规范文件。
它旨在确保华为的产品和服务能够满足客户的需求，并持续提供卓越的品质。
华为质量手册凝结了华为多年来质量管理实践的经验和智慧，被视为公司的“质量宪法”。
2. 华为质量手册的核心原则通过对华为质量手册的评估，可以看出其基于以下核心原则：2.1 客户至上华为始终将客户需求和满意度放在首位，并以此为导向制定质量管理政策和目标。
质量手册明确要求华为全体员工必须理解客户需求，并将其自身定位为服务提供者，始终以客户为中心，不断提升产品和服务品质。
2.2 持续改进华为质量手册强调持续改进是实现质量目标和客户满意度的关键。
这一原则鼓励员工主动参与和推动质量改进活动，促进组织的学习和创新。
质量手册明确规定了适用于全体员工的质量改进方法和流程，以确保持续提高产品和服务的质量。
2.3 过程导向华为质量手册提倡过程导向的质量管理。
质量手册详细描述了华为组织结构和流程，并对质量相关的关键过程进行了规范和指导。
这有助于提高质量管理的效率和效果，确保各个环节都得到有效控制，以提供高质量的产品和服务。
2.4 数据驱动华为质量手册强调数据驱动的决策。
质量手册明确规定了对关键质量指标的跟踪和监控，并鼓励员工通过分析数据来找出潜在问题和机会，从而做出基于事实的决策。
数据驱动的质量管理有助于减少主观判断的偏差，提高质量管理的科学性和准确性。
3. 华为质量手册的内容要点华为质量手册内容丰富，覆盖了多个关键方面。
以下为华为质量手册的主要内容要点：3.1 公司质量承诺华为质量手册明确规定了华为对客户和利益相关方的质量承诺。
这包括了提供高质量产品和服务、持续改进、保护客户利益等方面的承诺，显示出华为在质量管理方面的坚定立场。
华为质量管理体系分析华为质量管理体系分析华为最重要的基础是质量，从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
那么，店铺为大家分享华为质量管理体系分析，欢迎大家阅读浏览。
华为质量管理体系分析1、华为眼中的大质量管理体系首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲一个例子。
德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。
经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。
我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。
如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。
其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。
日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。
我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨，工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想，构架思维问题。
我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。
而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。
质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。
内卷的意思是明明已经靠近边界有个天花板，但却又不断自我激发，繁复化、精致化。
概念的含糊其辞是无效讨论和跌入焦虑自我再生产困境的原因之一。
判断内卷还是良性竞争的前置问题是回答今天的清华究竟应培养什么样的人，这也是真正应被讨论的问题。
想做事的人们，请从读懂自己院系培养方案，找出石头课开始。
说实话，每次听到“内卷化”，总会情不自禁联想到“蛋卷”、“花卷”之类的形象。
有望文生义之嫌，但如今职场的事实就是，相当一部分的人群已经卷入了哪个既定的大饼之中。
这是前些天华为内部比较火的一篇文章。
内卷是一个新名词。
作为新词，目前尚未查到有任何标准或权威的定义，只有一些大致上的理解。
内卷这个概念的内涵很丰富，与我们的生活息息相关。
为了普及和传播知识，我参考了相关的信息，把我个人的粗浅理解奉献给朋友们。
内卷involution，与之对应的是evolution，即演化。
直观地说，内卷就是“向内演化，或绕圈圈”。
更宽泛一点说，所有无实质意义的消耗都可称为内卷。
生活中许许多多低水平重复的工作，貌似精益求精，大家都按部就班，埋头苦干，乐此不疲，但只在有限的内部范围施展，不向外扩张，工作方向是向内收敛的，而不是向外发散的，这就叫内卷。
试以七个大家熟悉的事例来作解释。
1、无意义的精益求精是内卷。
比如大会堂桌面上摆的几千只茶杯，横看竖看侧看皆成行，蔚为壮观！那是很多工作人员花很长时间用绳子逐一定位折腾出来的。
相对于会议的内容及其意义而言，这种严格和精准的摆设起不了什么作用，这就叫内卷。
2、将简单问题复杂化是内卷。
例如，有些单位为了落实上级领导决定的项目，又要冠冕堂皇使整个决策过程看起来科学化，以应付审计和巡查，为此，大费周折，搞了一套又一套的可研报告，邀请了一批又一批的专家学者提意见和建议，开了一次又一次的评审论证会，穷折腾一番，其实项目早就由领导拍板决定了，这些庞大繁忙的工作，费钱费时又费力，把简单问题搞得很复杂，目的只是补程序，把所谓决策科学化的圆圈画完，这就是一种内卷。
目录如下:、胜利祝酒辞2、对中国农话网与交换机产业的一点看法3、从二则**事故看员工培训的重要性4、致新员工书5、上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词6、在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言7、加强合作走向世界——在深圳华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话8、反骄破满，在思想上艰苦奋斗9、再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗——在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话10、赴俄参展杂记11、坚持顾客导向同步世界潮流12、不要忘记英雄——在来自市场前线汇报会上的讲话13、在秘书座谈会上的讲话14、资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息——在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话15、悼念杨琳16、自强不息，荣辱与共，促进管理的进步——在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话17、走过亚欧分界线18、谈学习19、呼唤英雄——在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话20、为提高电信网营运水平而努力——在广东省邮电管局与华为公司共建广东省商业网框架协议及共建“新技术联合实验室”协议签字仪式上的致辞21、我们向美国人民学习什么22、狭路相逢勇者生23、要从必然王国，走向自由王国24、小改进，大奖励——任总在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话25、华为的红旗到底能打多久26、全心全意对产品负责全心全意为客户服务──在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上的讲话27、不做昙花一现的英雄28、在自我批判中进步(任总在GSM鉴定会后答谢词)29、印度随笔30、在实践中培养和选拔干部----任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话31、创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心32、能工巧匠是我们企业的宝贵财富33、任正非总裁答新员工问34、凤凰展翅再创辉煌(任总在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话)35、一个职业管理者的责任和使命——任总在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话36、创新是华为发展的不竭动力37、为什么要自我批判——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话38、雄赳赳气昂昂跨过太平洋——在欢送海外将士出征大会上的讲话39、我的父亲母亲40、北国之春41、迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来胜利祝酒辞作者:任正非内容:胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
华为内刊专稿：天道酬勤2006年08月10日“不奋斗，华为就没有出路”。
7月21日，华为公司内部刊物“华为人”报（第178期）头版头条上刊登了题为《天道酬勤》的专稿，文章由华为公司党委和人力资源委员会联合撰写，文章对此前《第一财经日报》独家报道的“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。
任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。
任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。
肯定“床垫文化”任正非警告：华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。
有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。
对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。
电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。
华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。
要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
任正非进一步透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。
华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。
从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
以下为《天道酬勤》全文：华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。
新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。
一些人对此感到不理解。
他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？我们今天就来讨论一下这个问题。
《任正非》读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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华为的批判性内刊——《管理优化报》华为多年来一直强调自我批判，从公司总裁到普通员工，莫不如此。
华为的内刊《管理优化报》是华为内部管理改善和管理进步的自我批判工具。
让我们一起来看看《管理优化报》的真面目——一、内容1、关注公司各部门、业务环节存在的问题或值得推广的优秀经验总结。
但主要是曝光问题类的文章。
须从实际工作出发，提出存在的问题，探讨、分析解决之道。
2、以案例为支撑，注重事件的细节、数据。
3、理论性文章也要结合实际工作来分析，不能泛泛而谈，空谈理论，要寓理于事。
二、主题1、正确、鲜明、集中。
对所反映的问题要进行真实、客观描述，或者对相关业务有深入的了解，多探究，不摆乌龙。
2、从工作实际而来，有实际意义。
无论是对工作中的现象和问题的讨论，还是对公司制度、领导讲话等发表观点，都必须结合自己实际的感受而来，这样论点才有实际意义。
3、一定要跳出本部门的圈子，站在全局衡量事。
防止过于从个人角度出发，观点偏激。
不追求新、奇、特。
4、符合公司的政策、文化导向。
5、主题不宜过于宏大，要结合本职工作、实际工作中的具体问题来谈。
管报不要大鸣大放的文章，而要小鞭炮。
三、写作模式一般评论文章先有立论点，再以事实或理论来论证。
《管理优化》报文章通常是以存在的问题引出论点。
常见文章结构如下1、论点－－论据－－结论先摆出自己的观点，总结或用著名言论引出观点（领导讲话），再进行分析，最后进行升华。
这种文章结尾需要对现象和观点的深度思考。
2、案例－－论点并分析－－案例－－论点并分析－－结论并列分析法，最后得出总的结论。
文章中有很清晰的案例一、案例二结构。
3、案例－－分析－－论点并结论先讲工作中遇到的案例，或讲与工作类似的故事、笑话、经典案例，然后进行分析，最后得出结论，同时表明自己的观点。
总体来说，就是分为：摆出问题—分析问题—解决问题三部分。
一般文章，都可采用这种“三段论”的写作方法，正向的反向的均可。
只是根据需要，各部分详略不同。
华为数字转型之道读后感削足适履华为数字转型之道读后感华为作为中国最具影响力、国际化程度最高的科技企业之一，一直以来都是业界瞩目的焦点。
最近，我有幸阅读了一本关于华为数字转型之道的书籍，深受启发。
通过这篇文章，我将分享我对这本书的一些个人观点和理解，并根据书中提出的概念，探讨华为数字转型之道的相关主题。
1. 开篇引言：数字转型的时代背景和意义数字转型是当今社会的重要趋势之一。
随着信息技术的迅猛发展，各行各业都在积极探索如何利用数字化手段来提升效率、降低成本、拓展市场，并在激烈的竞争中立于不败之地。
而华为作为一个全球领先的数字化解决方案供应商，其数字转型之道无疑是业界的典范。
2. 华为数字转型的基础理念在书中，作者详细介绍了华为数字化转型的基础理念，其中最为核心的便是"削足适履"这一概念。
这里的"足"指代传统的业务模式和经验积累，"适履"则代表了适应新形势、新技术和新市场需求的能力。
华为在数字化转型过程中，始终坚持保持基础的同时积极迎接变化，使得企业在快速发展的数字化时代中长盛不衰。
3. 深入浅出：数字化转型的实践案例书中还通过丰富的案例和数据，深入浅出地向读者展示了华为在数字化转型道路上的实践成果。
其中不乏涉及到华为如何依托先进的技术手段，实现产业全面数字化，并且以数字化驱动全球布局的具体案例。
这些案例的详细分析为读者提供了丰富的经验和启示，是本书的一大亮点。
4. 总结回顾：对华为数字转型之道的个人观点和理解在总结回顾部分，我想分享一下我对华为数字转型之道的个人观点和理解。
在我看来，华为在数字化转型中所坚持的"削足适履"理念，实质上是要求企业既要保持传统优势和核心竞争力，又要拥抱变革和创新，以适应新的数字化时代。
而这样的理念对于每一个企业都具有启发意义，希望更多的企业能够借鉴和学习。
在知识的文章格式中，我可以进一步展开对数字转型的深度和广度探讨，不断提醒读者关注"削足适履"这一关键概念，并对数字化转型的实践案例进行更为全面的解读。
华为任正非文章语录华为创始人任正非是中国科技界的传奇人物之一，他的话语和思想深受业内人士和广大群众的关注。
以下是七个关于华为任正非言论的案例:1. “我们必须努力工作，用聪明才智来工作。
与其怨天尤人，还不如好好做事。
”任正非注重实践，不喜欢抱怨，他认为在面对困难时，我们应该积极努力，以聪明才智来解决问题。
这也是华为在竞争中与其他企业的显著差异。
2. “我们的目标不是简单地要击败竞争对手，而是要建立优秀的业务体系，创造优秀的产品，并成为行业的一流企业。
”任正非强调，对于企业来说，要想在竞争中取胜，不仅仅是通过击败对手，更重要的是建立一套完善的业务体系，提升产品质量和服务水平，最终成为所在行业的佼佼者。
3. “我们必须倾听顾客的意见和建议，了解顾客需求并满足他们的需求。
”对于华为来说，顾客需求始终是至上的。
华为注重与顾客沟通，关注顾客的需求和反馈，通过这种方式提高产品和服务的质量。
4. “我们的发展离不开人才，我们必须吸引最好的人才。
”华为把人才视为最重要的资源。
任正非认为，只有吸引最好的人才才能使企业持续发展，形成可持续发展的优势。
5. “我们必须不断改进，不断革新，把我们的产品和服务提升到新的高度。
”华为注重技术创新和品质改进。
任正非认为，只有不断地改善产品和服务，才能满足用户需求，创造价值，稳步成长。
6. “我们必须始终保持谦逊和谨慎，厚积薄发，拥有长久的耐心和持之以恒的精神。
”华为的发展始终保持谦逊和谨慎的态度。
任正非认为，在业内处于优势地位时，必须保持谦逊，以防止企业盲目膨胀。
同时，厚积薄发也是成功的关键，需要耐心和坚持。
7. “我们必须坚定自己的方向，积极面对变化和挑战，为我们的未来做好准备。
”华为非常重视自己的未来，任正非认为，企业必须对未来充满信心，坚定自己的方向，积极面对变化和挑战。
通过积极思考和准备，华为始终保持领先地位。
综合以上七个关于华为任正非言论的案例，我们可以得出一个结论：任正非是一个富有远见卓识的企业家，他的思想和理念对华为的发展路径产生了深远的影响。
华为总裁任正非：《一江春水向东流》全文近日，华为掌门人发表了一篇内部文章《一江春水向东流》，这篇文章为轮值CEO鸣锣开道，在接班的问题上，他不是用“接班人”一词，而用了“接班人们”，他认为，通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来的种种不测。
去年，曾有传闻称，为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发声明予以否认。
在这篇文章中特别提到在2002年公司内外交困时，“不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。
这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
”根据的描述，华为成立之初并没有成型的管理体制，直到1997年，和人民大学的教授们一起讨论了一个“基本法”，从此形成了华为的企业文化;2004年，在美国顾问公司的帮助下，华为建立了EMT(ExecutiveManagementTeam)轮值主席制度，由8位领导轮流“执政”，每人半年。
在经历了8年轮值主席制度后，华为今年开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，董事会成员在轮值期间是公司的最高行政首长。
认为，这种制度比把公司的成功失败系于一人的制度要好，“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们担负的事业更大，责任更重。
”对于公司的未来，称“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
”《一江春水向东流》全文千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。
少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。
在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。
至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。
当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。
华为十大内耗问题浅析：固步自封与官僚主义[导读]华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？郑爽一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。
且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。
华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？“本位主义”文化高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。
缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。
我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。
其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。
比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。
英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。
”“各自为政”文化部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。
经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分沟通而一厢情愿地期望得到别的部门的全力支持。
华为内刊专稿：天道酬勤编者按：2006年7月21日，华为公司内部刊物“华为人”报（第178期）头版头条上刊登了题为《天道酬勤》的专稿，文章由华为公司党委和人力资源委员会联合撰写，以下为该文章全文：华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。
新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。
一些人对此感到不理解。
他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？我们今天就来讨论一下这个问题。
1、不奋斗，华为就没有出路世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。
电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。
例如:汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。
而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。
正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。
要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。
而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。
华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。
创业者和继承者都在消蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。
华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。
而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我们再落后就死无葬身之地。
信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。
电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。
华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。
要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
任正非最新内部文章：从追求规模转向追求利润和现金流华为创始人任正非判断，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
这将给华为带来市场压力。
华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。
任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
”文章提到，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。
数字能源在战略机会窗上加大投入，加强作战队伍。
智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环。
任正非提到，华为会彻底放弃一部分国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
”以下是第一财经记者整理的任正非主要观点：未来三年有质量的活下去我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。
那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。
最新公司内刊文章效率是目的，核心是人企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。
不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。
决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。
决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。
没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。
也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。
没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。
也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。
否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。
保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。
它直接制约着企业组织运行的效率和效益。
企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。
内卷是一个新名词。
作为新词，目前尚未查到有任何标准或权威的定义，只有一些大致上的理解。
内卷这个概念的内涵很丰富，与我们的生活息息相关。
为了普及和传播知识，我参考了相关的信息，把我个人的粗浅理解奉献给朋友们。
内卷involution，与之对应的是evolution，即演化。
直观地说，内卷就是“向内演化，或绕圈圈”。
更宽泛一点说，所有无实质意义的消耗都可称为内卷。
生活中许许多多低水平重复的工作，貌似精益求精，大家都按部就班，埋头苦干，乐此不疲，但只在有限的内部范围施展，不向外扩张，工作方向是向内收敛的，而不是向外发散的，这就叫内卷。
试以七个大家熟悉的事例来作解释。
1、无意义的精益求精是内卷。
比如大会堂桌面上摆的几千只茶杯，横看竖看侧看皆成行，蔚为壮观！那是很多工作人员花很长时间用绳子逐一定位折腾出来的。
相对于会议的内容及其意义而言，这种严格和精准的摆设起不了什么作用，这就叫内卷。
2、将简单问题复杂化是内卷。
例如，有些单位为了落实上级领导决定的项目，又要冠冕堂皇使整个决策过程看起来科学化，以应付审计和巡查，为此，大费周折，搞了一套又一套的可研报告，邀请了一批又一批的专家学者提意见和建议，开了一次又一次的评审论证会，穷折腾一番，其实项目早就由领导拍板决定了。
这些庞大繁忙的工作，费钱费时又费力，把简单问题搞得很复杂，目的只是补程序，把所谓决策科学化的圆圈画完，这就是一种内卷。
3、为了免责，被动的应付工作也是内卷。
每逢重大节日或敏感时期的前几天，下级机构必须响应上级号召，组织大规模的安全生产(或维稳之类)大检查。
大家都明白，大部分领导可能连安全生产的资质证书也没有，这些检查未必有什么实际效果，但还得动用大量的人力物力去完成这个固定动作，以期万一出了事可以免责，这也是一种内卷。
4、与预期的目标严重偏离的工作也是内卷。
社会上许许多多的创建评比就是内卷。
因为这些评比耗费了大量的人力物力，却不能借助这些评比大赛来推动其预期的工作，无法实现其初衷，做秀成分多于实质效果。
华为数字转型之道读后感削足适履随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势，而华为作为一家全球知名的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其数字化转型之道备受关注。
在读完华为数字转型之道一书后，我深受启发，对数字化转型有了更深入的理解和思考。
华为数字转型之道一书着重强调了数字化转型的重要性以及数字化能力对企业发展的影响。
通过对数字化技术的深入挖掘和创新应用，华为成功实现了公司业务的数字化转型，从而提高了企业的生产效率和经营管理水平。
在书中，作者不仅介绍了华为在数字化转型中所面临的挑战和困惑，还详细分析了数字化转型对企业发展的深远影响，这对于企业在数字化转型过程中的探索和实践提供了有益的借鉴。
华为数字转型之道一书深度探讨了数字化转型的策略和路径。
作者提出，企业数字化转型需要根据企业的实际情况和发展需求，选择适合自身的数字化转型路径，而非盲目追求技术更新和产品升级。
华为在数字化转型中坚持“削足适履”的理念，注重在技术创新和业务发展中寻求平衡，并充分考虑了数字化技术对企业整体发展的全局影响。
这种以“削足适履”为核心的数字化转型策略，凸显了华为在数字化转型中的务实和灵活性，为企业数字化转型提供了有益的思路和方法论。
华为数字转型之道一书还回顾性地总结了华为在数字化转型中的经验和教训，为读者提供了宝贵的实践借鉴。
在数字化转型的实践过程中，华为不仅积极探索数字化技术的应用场景和商业模式，还不断优化数字化转型的战略规划和执行路径，从而取得了一系列成功的案例和经验。
这些案例不仅实实在在地表明了数字化转型对企业的巨大价值，还为企业在数字化转型过程中提供了可供借鉴的实践经验和教训。
个人观点上，我认为数字化转型不仅是技术层面的变革，更是一种全面的企业变革，需要从组织架构、文化理念、管理模式等多个维度进行全面思考和调整。
华为数字转型之道所传达的“削足适履”理念，对于企业数字化转型的实践具有重要的启示意义，只有在坚持务实创新、平衡技术和业务、保持灵活性的基础上，企业才能顺利实现数字化转型，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
量低，但进试衣间的次数多。
那就能另外说明一些问题。
也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。
中国的粮食统计是一个老大难的问题。
中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。
在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。
他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。
这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。
这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。
库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。
这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。
就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20%的大脑，如果剩余80%大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。
中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。
这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。
这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。
这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。
这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。
《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。
在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。
因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。
目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT 行业中最热门的词汇之一。
大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。
以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。
汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。
汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。
这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。
在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。
这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。
这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。
最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。
这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。
在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户：第一种是连续两年没有出车祸的第二种过去一年没有出车祸第三种过去一年出了一次车祸第四种是过去一年出了两次及以上车祸的就四种类型。
这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。
在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。
拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。
车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。
谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。
数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。
红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。
运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。
当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。
人的数字化生存也就是这几十年的事情。
我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。
而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。
而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。
这里，我们也想象一下：比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。
听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。
呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。
