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卷烟行业ERP解决方案1.行业概述自加入WTO以来，我国烟草行业正经历着一场重大的变革。
随着国外烟草企业进驻国内市场以及国际组织（如，WHO）对烟草行业发展提出新要求，中国烟草的发展面临着严峻的挑战。
国内烟草行业的买方市场已经全面形成，行业企业之间的竞争日趋激烈。
国家把“增强重点企业的核心竞争力，提高中国烟草的总体竞争实力”作为当前和今后一个时期的主要任务。
烟草企业要赢得国内国际市场，必须实现技术创新、管理创新、组织机构创新、科研水平创新等。
中国烟草行业一直坚持和完善“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖体制。
该行业迫切需要：通过对卷烟工业企业的战略重组，调整企业组织结构，优化资源配置，把卷烟企业推向市场，构建市场竞争主体，增强企业核心竞争力；通过深化流通体制改革，加强卷烟营销网络建设，构建流通领域的“专卖专营”体系，形成全国统一的大市场、大流通，为形成大品牌、大企业创造良好的市场环境；通过健全内部管理机制和行业企业信息化建设，加强内部管理，提高管理水平，构建全国统一的信息流、资金流、物流管理系统。
2.行业特点2.1 经营管理特点专卖大笼子下的市场经济，烟草行业严格执行国家烟草专卖制度，生产经营以市场需求为原则、坚持以市场为导向、以效益为中心，通过市场需求合理配置资源，提高竞争优势。
涉及农、工、商、贸、科研等诸多领域中间环节由企业承担，两端（烟叶、销售）依赖千家万户卷烟销售机制的两种模式烟草公司销售卷烟厂自销2.2生产类型特点混合制造模式，生产过程中烟叶检验、制丝、卷烟、包装等工序衔接紧密，自动化程度高，各环节生产信息随时反馈。
制丝工艺——流程型制造模式工艺过程控制决定卷烟的内在质量生产管理重点：过程控制和设备管理卷接包工艺——离散型制造模式设备运行状态决定卷烟外在质量生产管理重点：辅料、包装材料和设备管理以计划为中心，协调安排生产，在计划经济的指导下，根据市场情况，随时可能调整生产计划和车间作业计划。
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统SRM是Supplier Relationship Management的缩写，即供应商关系管理。
是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划（或企业资源管理）。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
(business process reengineering)业务流程重组、企业流程再造,是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施BPR的失败率高达70％。
1990年著名管理学家Michael Hammer"Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了BPR的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段联合小组工作方法提交日期：2001年4月20日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制................................................. 错误!未定义书签。
1.联合小组的组成......................................... 错误!未定义书签。
目的 .................................................... 错误!未定义书签。
分组 .................................................... 错误!未定义书签。
控制 .................................................... 错误!未定义书签。
2.工作方法（“6化”步骤）............................... 错误!未定义书签。
树型化 .................................................. 错误!未定义书签。
目的............................................................. 错误!未定义书签。
方法............................................................. 错误!未定义书签。
注意事项......................................................... 错误!未定义书签。
区间化 .................................................. 错误!未定义书签。
目的............................................................. 错误!未定义书签。
5S:5S管理ABC:作业制成本制度(ACtiVity-BasedCosting)ABB:实施作业制预算制度(Activity-BasedBudgeting)ABM:作业制成本管理(ActiVity-BaseManagement)APS:先进规画与排程系统(AdVanCedP1anningandSChedUIing) ASP:应用程序服务供货商(App1icationServiceProvider) ATP:可承诺量(AVaiIabIeToPromiSe)AV1:认可的供货商清单(ApprovedVendor1ist)ROM:物料清单(Bi11OfMateria1)BPR:企业流程再造(BusinessProcessReengineering)BSC:平衡记分卡(Ba1ancedScoreCard)BTF:计划生产(BuiIdToForecast)BTO:订单生产(BuiIdToOrder)CPM:要径法(CritiCaIPa1hMethOd)CPM:每一百万个使用者会有几次埋怨(ComP1aintPerMi1IiOn) CRM:客户关系管理(CustoinerRe1ationshipManagement) CRP：产能需求规划(CapacityRequirementsP1anning)CTO:客制化生产(ConfigurationToOrder)DBR:限制驱导式排程法(Drum-Buffer-Rope)DMT:成熟度验证(DesignMaturingTesting)DVT:设计验证(DeSignVerificationTesting)DRP:运销资源计划(DiStribUtiOnReSourceP1anning)DSS:决策支持系统(DeciSiOnSupportSystem)EC:设计变更/工程变更(EngineerChange)EC:电子商务(EIeCtronieCOmInerCe)ECRN:原件规格更换通知(EngineerChangcRequestNotice)EDI:电子数据交换(E1eCtrOniCDataInterChange)EIS:主管决策系统(EXeCUtiVeInfOrmationSyStem)EMC:电磁相容(E1ectricMagneticCapabiIity)EOQ:基本经济订购量(EconomicOrdcrQuantity)ERP:企业资源规划(EnterpriseResourceP1anning)FAE:应用工程帅(Fie1dApp1icationEngineer)FCST:预估(Forecast)FMS:弹性制造系统(F1eXibIeManUfaetUreSyStem)FQC:成品质量管理(FiniShorFina1QUa1ityeontrODIPQC:制程质量管理(In-PrOCeSSQUa1ityContTO1)IQC：进料质量管理(IneomingQUaIityContrODISO:国际标准组织(InternatiOna1OrganiZationfOrStandardiZation) ISAR:首批样品认可(Initia1Samp1cΛpprova1Requcst)J1T:实时管理(JUStInTime)KM：知识管理(KnOWIedgeManagCmCnt)141:逐批订购法(1ot-for-1ot)1TC:最小总成本法(1eaStTota1COSt)1UC:最小单位成本(1eastUnitCost)MES:制造执行系统(ManUfaCtUringEXeCUtionSyStem)MO:制令(ManUfaCtUreorder)MPS:主生产排程(MasterProductionSchedu1e)MRO:请修(购)单(MaiFitenanceRepairθperation)MRP:物料需求规划(Materia1RequirementP1anning)MRP1I:制造资源计划(ManufacturingResourceP1anning)∖FCF:更换预估量的通知NoticeforChangingForecastOEM:委托代工(Origina1EquipmentManufacture)ODM:委托设计与制造(Origina1DeSign&Manufac1ure)O1AI3:在线分析处理(On-1ineAna1ytica1Processing)O1TP:在线交易处理(On-1ineTransactiOnProcessing)OPT:最佳生产技术(OPtimiZedProdUCtiOnTeChnoIogy) OQC:出货质量管理(OUt-goingQua1ityContro1)PDCA:PDCA管理循环(P1an-Do-Check-Action)PDM:产品数据管理系统(PrOdUCtDataManagCment)PERT:计划评核术(Progran1EVaIUatiOnandRCViCWTeChniqUe) P0：订单(PurchaseOrder)POH:预估在手量(PrOdUCtOnHand)PR:采购申请PurchaseRequestQA:质量保证(QUaIityASSUranCe)QC:质量管理(QUa1ityCOntrOI)QCC:品管圈(Qua1ityContro1Circ1e)QE:质量工程(QUa1ityEngineering)RCCP:粗略产能规划(ROUghCUtCaPaCityPIanning)RMA:退货验收RcturnedMateria1Approva1ROP:再订购点(Re-OrderPoint)SCM:供应链管理(SUPPIyChainManagement)SFC:现场操纵(ShopFIoorContro1)SIS:策略信息系统(StrategiC1nformationSyStem)SO:订单(SaIeSorder)SOR:特殊订单需求(SPeCia1orderReqUeSt)SPC:统计制程管制(StatisticprocessContro1)TOC:限制理论(TheOryOfConStraintS)TPM:全面生产管理Tota1ProductiOnManagementTQC:全面质量管理(Tota1Qua1ityContro1)TQM：全面质量管理(TOta1QUaIityManagCmCnt)WIP:在制品(WOrk1nPrOCeSS)5S管理5S是由日本企业研究出来的一种环境塑造方案，其目的在箱由整理(SE1RI)、整顿(SE1TON)、清扫(SE1S0)、清洁(SE1KETSU)及身美(SH1TSUKE)五种行为来制造清洁、明朗、活泼化之环境，以提高效率、质量及顾客满意度.在原文中(日文)，这五项皆是以为其发音开头故称此种方案为「5S」.5S活动的对象原本是针对现场的环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理，有许多公司扩展到办公室的管理以增进办公效率，常见的手法为红牌作战，广告牌及衍生的目视管理.ABC作业制成本制度(ACtiVity-BaSedCo$ting)ABC及AHM(ACtiVity-BaSeManagement)作业制成本管理，以作业别作为分摊成本的基础，在企业管理上可运用在定价决策、生产及产能决策、产品管理、顾客管理及企业策略上，同时具有提供决策者实时且有效、精确信息的特性，对企业在制造竞争优势上，是具有相当大的功能，其做法常为最古老的簿记再加上计算机分类系统，由于会计数据数量庞大，在计算机尚未普及前务必实行种种简化如订定分摊比例，但简化可能会导致失真.ASP垃用程序服务供货商(APP1iCatiOnSerViCeProVider)对企业提供IT业务应用服务与管理服务，要紧透过软件与硬件租用或者租赁形式来实施，服务商的收入与利润来自客户的租金.AV1认可的供货商(ApprovecIVendor1ist)对提供企业产品或者服务的众多供货商中，某些符合公司的策略、对产品服务的要求，而成为合格或者认可的供货商.BOM物料清单(BiI1OfMateria1)通常亦可称之产品结构表或者用料结构表，它乃用来表示一产品(成品或者半成品)是由那些零组件或者素材原料所结合而成之构成元素明细，其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量，BOM是所有MRP系统的基础，假如BoM表有误，则所有物料需求都会不正确.天瀚定义90阶为PCBA95阶为Driver或者Bund1e的程序,97阶为Engine或者组合好的主机,98阶为连包装盒的产品(不连外箱)BPR企业流程再造(BusinessProcessReengineering)关心客户的需求，对现有的经营过程进行思考与再设计，利用新的制造、信息技术及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构(FUnCtion-OrganiZatiOn),建立全新的过程型组织结构(Process_0rientedθrganization).以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能习惯新经济的高效率与快节奏，让企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力与较大的灵活性.BPR的要紧原则有三：1以顾客为中心：全体员工建立以顾客服务中心的原则.顾客能够是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也能够是内部的，如商场内的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组.每个人的工作质量由他的!■顾客」作出评价，而不是主管.2.企业的业务以！■流程」为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列有关职能部门配合完成的，表达于为顾客制造有益的服务.对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的流程将被合并.3.「流程」改进需具有显效性.改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度与公司竞争力，降低整个流程成本. BSC平衡记分卡(BaIanCedSCoreCard)平衡计分卡(Ba1anCedSCOreCard)是一绩效衡量制度，亦是一项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工具.此方法要求经理人自四个方面或者层次以评估一组织的表现，即「顾客」、「内部业务程序」、！■学习与成长」及「财务绩效」，而这四方面的努力务必在「愿景与策略」的引导与整合下才有意义.CPM要径法(CritiCa1PathMethod)用来决定一个项目的开始与完工日期的一种方法.这种方法所得到结果就是找出一条要径(CritiCaIPath),或者者是从开始到结束将活动串成一条活动筵(ChainOfaCtiVities).从项目开始起，要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成.由于这些活动对项目是非常的重要，因此关键活动(CritiCa1aCtiVitieS)在资源分配与管理(Inanagementefforts)上享有最高的优先.CI j M客户埋怨比(Comp1aintperMi11ion)为公司产品质量验证的最高指针，包含自原料到送交消费者手上的所有流程，世界级企业的目标是在1位数，通常1个客户埋怨代表100个消费者的心声，即1个客户埋怨代表万分之•的不良率.但会随文化而有差异，如日本的1个客户埋怨代表20个消费者的心声.CRM客户关系管理(CustomcrRc1atiOnshipManagcment)是指企业为了赢取新顾客，巩固保有既有顾客，与增进顾客利润奉献度，而透过不断地沟通以熟悉并影响顾客行为的方法；其要紧以运用资料仓储为基础，将有关企业活动之信息，透过数据采矿(DataMining)的工具，分析汇整出对顾客有效并可供参考之信息，以提升顾客之满意度.CRP产能需求规划(CaPaCityRequirementPIanning)制定、测量与调整产能的标准，以决定要投入多少的人力及机器来完成生产.将现场的订单，与计划中的订单，输入CRP中，这些订单将转换成在每一时期、每一个工作站的工作时数.以有限产能为导向，主控产能与时间，检验在规划的范围内，确定是否有足够的产能来处理所有的订单：而在确定之后，会建立一个可同意的MPS,而后CRP要决定每一个期间、每一个工作站的工作量.DBE限制驱导式排程法(Drum-Buffer-Rope)限制驱导式排程法的观念是由TOC而来，认为制造系统只需排瓶颈站之排程(DrUmSChedUIe)、投料时间之排程(RoPeSChedU1e)及适当的缓冲时间(克服制造系统的MUrPhy'$1aw)与缓冲的管理，则该制造系统便能运作顺畅而得到不错的绩效.Drum-Buffer-Rope的原意，DrUm代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐.Buffer就如同两个士兵中间的距离，能够利用它来应付突发的情形.Rope代表的是军队中的纪律，能够确定行进步伐如同鼓声一样.而反应至生产过程中解释如下：Drum：每个生产系统都需要操纵点以操纵系统中产品流量大小的变化.若此系统中有一瓶颈，这瓶颈就是最佳的操纵点，而这个操纵点就称之鼓(drum).Buffer：使系统能在不一致的状况下正常运作.一个系统会由于停工、当机或者是原料短缺等因素而造成系统不稳固.而缓冲区(buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具，因此并非每台机器前都需要，但是在瓶颈点前一定要有缓冲区，用以保护系统，正常运作.Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构.如同信息的回馈(feedback)将瓶颈点的生产情况与上游的工作站沟通,使得上游工作站仅提供回馈信息所需要的量，以避免生产过多的存货堆积.故这种沟通的情形、信息的回馈，我们称之为绳子(rope).DMT成熟度验证(DesignMaturingTesting)以测试产品的稳固度及成熟度为主，通常包含EMC测试及环境测试，有的时候也包含掉落测试.DVT设计验证(DesignVerificationTesting)以测试产品的功能性为主，通常还包含DebUg.DSS决策支持系统(DeeiSionSUPPOrtSyStenI)一个以计算机为基础的交互式系统，可用来协助决策者使用数据与模式，以解决非结构性问题.因此决策支持系统，可说是一个以快速、交互作用式且具有使用者接口来对特定领域提供信息以支持决策的软件(V1ugt,1989).决策支持系统之构成，可分为三大部分：数据库及管理系统、模式库及管理系统、沟通界面软件；其以模式库为核心，应用统计模式及管理数学等技术. ECRN原件规格更换通知(EngineerChangeReqUeStNotiCe)现有产品更换零件或者原包材规格时，通知采购部门依新规格采购甚至变更BOM的凭据.EIS主管决策系统(ExecutiveInforniationSystem)过滤排选内外部各式信息，提示主管偏离计划的状况，并警示给每个有关主管.可依主管喜好的格式提供信息，掌握情况，协助主管解决问题.EMC电磁相容(E1ectriCMagncticCapabiIity)指电子产品的电磁辐射与对电磁的耐受能力EOQ基本经济订购量(EConOmiCO1-deKuantity)经济批量法乃指为使每次发单之订货成本、储存成本、购货成本之总与为最低的量，目前受到各类学说的攻击.ERP企业资源规划(EnterPriSeReSourceP1anning)于1998年在制造业市场上掀起一阵热潮，ERP乃是一种企业再造的解决方案，藉由信息科技的协助，将企业的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企业体之中，其非只是科技上的改变，而是牵涉到组织内部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部之跨地域或者跨国际之流程整合管理.FAE应用工程师(Fie1dApp11cationEngineer)在天瀚的定义为在产品上市后处理客户问题的窗口，在产品上市前之窗口为产品经埋(PV).FCST预估(FOreCaSt)目前只在报表中看•到•次，通常会与报收的性质有关，如销售报表上为销售预估，库存报表上为库存预估.FMS弹性制造系统(F1exib1eManυfactυrcSystcm)对任何制造业或者非制造业而言，生产力是一个基本的要素，为了具有竞争力，务必增加生产力，因此弹性制造系统不仅提供使用者弹性，同时也要兼顾提升生产力.弹性制造系统涵盖了广泛的生产范围，包含机器、制程、组合与一些其它的工作，这些系统能够达到不一致程度的弹性，完全与该系统的构成组件有关.自1960年代后半，顾客关于产品的要求趋向于多样化,如此工厂需要低生产成本及短交期来满足多样化的变化.为应付此种要求,需要一种适合中品种、中少量生产的生产系统.弹性制造系统能够被定义为一套生产系统，其利用计算机操纵机器，装配生产单元，机器手臂，检验机器等设备并配合计算机整合物料搬运及储存系统.能够说是一个综合高层次分散是数据处理、自动化物流流淌与整合式物料处理与物料储存的系统.FQC成品质量管理(FiniShOrFinaIQUaIityContro1)成品未装箱前的品管工作.TPQC制程质量管理(In-ProCeSSQua1iiyContro1)产品未完成前，尚在制程中的品管工作.IQC进料质量管理(InCOmingQUa1ityContrOD所有原物料在进厂前的质量管理，如今公司尚无原件的所有权，如未通过检验则订单并未完成，有些企业将IQC放在供货商内部执行.ISO国际标准组织(Internat∙iona1OrganizationforStandardization)于公元1946年由各国国家标准团体所构成之世界性联盟，制定各类规范或者标准，如9000为一质量需求之系统标准，14000为环保标准，18000为安全卫生标准.其诉求之重点为要求企业内部之运作务必有一定之作业程序，且每个作业程序务必予以书面化，但其并不是在帮您企业制定作业标准，而是强调各项作业流程务必按照公司所自订之程序来执行之，毕竟每个行业或者公司都有其不∙致之文化，其运作模式并非企业外之组织所能帮您制定，故以•简单之白话来表示：！•把做的写下来，按照写的做J或者［言出必行J,即为ISO所追求之最高宗旨.ISAR首批样品认可(InitiaISamP1eAPProVaIReqUeSt)在新产品上市时，所使用的组件常仍未有全面的规格，如有这类情况发生，由采购部门发出在首次生产时所用的组件规格请研发部门认可，此一程序称之ISAR.JIT实时管理(JUStInTime)Jrr的基本原理是以需定供.即供方根据需方的要求(或者称广告牌)，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点.不多送，也很多送，不早送，也不晚送，所送物品要个个保证质量，不能有任何废品.JIT供应方式具有很多好处，要紧有下列三个方面：1零库存.用户需要多少，就供应多少.不可能产生库存，占用流淌资金.2.最大节约.用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运与库存等费用.3.零废品.JIT能最大限度地限制废品流淌所造成的缺失.废品只能停留在供应方，不可能配送给客户.JIT的观念简单但实行不易，特别是产品组件的1eadTime长，常见到的假象是库存建在供货商，但如此供货商成本增加而导致组件价格较高.KM知识管理(KnOW1edgeManagement)知识管理乃企业内部运用信息技术，透过一定的组织程序，将企业内所有内隐及外显之知识加以搜集分析，以达到累积资源、快速取得、企业分享的目的.有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容.结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化：结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程.141逐批订购法(1Ot-for-1ot)决定批量大小即每次生产或者采购数量之方式，依实际的需求，每次只订购所需生产或者采购数量，故每期存货成本等于零，但整体成本会提高.1TC最小总成本法(1eaStTOtaICOSt)决定批量大小即每次生产或者采购数量之方式.11C最小单位成本(1eaStUniteoSt)决定批量大小即每次生产或者采购数量之方式，发生在持有成本与订购成本的值很接近时.MES制造执行系统(ManUfaCtUringEXeCUtionSySteIn)辅助生管人员收集现场数据及操纵现场制造流程，提供企业改善制程、提高生产效益的工具.大部分的MES系统模块皆会包含订单管理(CUStOmerorderManagement,COM)、物料管理(MateriaIManagementSyStem,MMS)、制程控管系统(WOrk InProcessTracking,W1P)、生产排程(PrOdUCtiOnSChedU1ingSystem,PSS)、质量控管(StatiStiCaIPrOCeContro1,SPC)、设备控管(EqUiPmCntManagemCntSyS1Cm,EMS)及对外部系统的PDM整合接II(PDM1ntegrationInterfaCe)与ERP整合接口(ERP1ntegratiOnInterfaCe)等模块.MES是将企业生产所需的核心业务如订单、供货商、物管、生产、设备保养、品管等流程整合在一起的信息系统，它提供实时化、多生产型态架构、跨公司生产管制的信息交换：可随产品、订单种类及交货期的变动弹性调整参数等诸多能力，能有效的协助企业管理存货、降低采购成本、提高准时交货能力，增进企业少量多样的生产控管能力.MPS主生产排程(MaSterPrOdUCtiOnSehedU1ing)指根据客户接单或者销售预测所排定•段期间之产品生产计划，它务必明确指定何种产品应于何时制造完成多少数量，亦可随着一些不可抗拒因素之发生(如：设变、停工待料...等)而作适当之调整.MRP物料需求规划(MateriaIReqUirementP1anning)MRP乃美国当局鉴于针对存货控管问题之必要性，而由JosephA.Or1icky,GeorgeW.P1oss1及O1iverW.Wight三人在公元1970年于「美国生产与存货管制学会(AmeriCanProdUCtiOnand1nVentOryContrO1SOCiety,简称APICS)J会议中提出物料需求规划之基本架构；所谓MRP之计算即依照MPS之产品独立需求，透过BOM展开之零组件相依需求，配合着当时之存货状况，以求得某段期间内应投入生产或者执行采购之计划方针，通常有二种方法及二种需求类型.FOrWardSChedUIing(前导式排程)以计划中的订单发出后为起点，开始向前推导排程，一直到交货期为止.BackwardScheduIing(后导式排程)则与前导式相反，是以交货期为起点，开始向后推导排程.IndePendentDemand(独立需求)指外界或者消费者对制成品或者最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求，由于它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以操纵或者决定，故称之为独立豳求.DePendantDemand(相依需求)指由为制造产品所衍生对零组件或者原物料之供料需求，因其需求多寡乃需源自产品之订单需求量，即依附着产品需求而做变化，故称之为相依需求.MRPII制造资源计划(ManufacturingResourceP1anning)由Wight于公元1981年推出，其乃从MRP进展出来并非取代传统MRP,而是在生产规划的同时，将着眼点扩展到人事、财务、营销、管理等层面，融合各部门作业所需考虑之实务需求，而非局限于单纯之产销供需，以使企业整体之运作能更加地有效率及制度化.O1AP在线分析处理(On-1ineAna1ytiCa1ProCeSSing)操作储存在静态数据仓储(DataWarehOUSC)内广泛资源的软件技术.其透过快速、一致、交谈式的界面对同一数据提供各类不一致的呈现方式，供不一致层面的使用者如分析师、经理及高阶主管等使用，使其具备透析数据反应出来信息的能力.O1AP有三项要件：1.动态多维度分析.2.可执行复杂计算.3.有的时候间导向处理能力.01AP最大的特色，便在于它对数据多维处理的能力：也就是说，它能够很快地做各类维度的纵向或者横向的数据汇整处理.随着使用O1AP经验的累积，决策者除了拥有使用数据的能力之外，同时会累积使用信息甚或者使用知识的能力.对O1AP而言，历史资料(HiStOriCa1data)系用以推断未来，而组合数据Sggrcgatedata)系用以估计所输入的数据，除此之外，O1AP亦可执行资源配置及趋势分析等复杂计算.O1TP在线交易处理(On-1ineTranSaCtiOnProCeSSing)处理大量的例行性交易数据，并通过应用程序的特定处理将信息存放于数据库，能够被实时地存取增删.对管理活动层级而言，其所支持的对象属于最基层的通常事务性与作业性交易.在线交易所搜集到的历史数据，可定期地以批次作业方式汇制成周期性报表如日报、周报、旬报、月报、季报及年报等，供中阶或者高阶主管参考.01AP与O1TP相异之处，在于O1TP所搜集到的数据能够整合成数据仓储(DataWarehoUSe),数据仓储通常使用关连式数据库(Re1ationaIDatabase,RDB):O1AP则将「加工」后的数据组合成多维度的面向，以提供策略性信息的快速使用及分析.01TP只处理在线交易数据，于数据仓储将之储存并加以管理：O1AP则将数据仓储之料库转换成策略性信息.OPT最佳生产技术(OptimizedProductionTechno1ogy)一种改善生产管理的技术，以色列物理学家E1iGo1dratt博士于70年代提出，最初被称作最佳生产时间表(OPti1niZe(IProductionTimetab1e),80年代才改称之最佳生产技术.后来Go1dratt又进一步将它进展成为约束理论(TheoryOfConstraints).OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在与未来都赚钱；要实现这个目标，务必在增加产销率的同时，减少库存与营运费用.OQC出货质量管理(OUt-goingQua1ityContro1)出货前的质量管理.PDM产品数据管理系统(PrOdUCtDaIaManagemCnt)协助工程师进行数据管理，让企业透过标准程序管制提高整体效率，并使作业程序电子化及标准化.用来管理特定产品从研发到量产之生命周期里全程各点产生的一切信息，比如CAD图面、3D模型数据、NC程序、CAE分析结果，测试数据、设计历史与有关制程文件.其涵盖的数据型态是多元性，让各阶层工程师可清晰熟悉各式资料间的关连性与阶层架构，并以此「共同数据」(commOndata)为执行作业的根据.PERT计划评核术(ProgramEva1uationandReviewTechnique)用来安排大型、复杂计划的项目管理方法.是一种规划项目计划(ProjeCt)的管理技术，它利用作业网(netrork)的方式，标示出整个计划中每•一作业(activity)之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配.计划者务必估算：在不影响最后工期(ProjeCtdUratiOn)的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈(bott1eneck),并据此安排计划中每一作业的起记时刻(SCheme),与人力与资源的有效运用.PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划(PIarming)、执行(doing)、与考核(contro11ing).PO1I预估在手量(PrOdUCtonHand)在每期开始时，实际所能拥有的存货预期量.QCC品管圈(Qua1itycontro1Circ1e)原以生产线为主，品管圈是同一工作现场的人员所构成，自动自发的持续进行改善活动的小团体，目前延伸的有个别改善小组及知识管理社群等.RCCP粗略产能规划(RoUghCUtCaPaCityPIanning)产能管理技术，通常分为四类：资源需求计划(RRP)、粗略产能规划(RCCP)、产能需求规划(CRP)与输入/输出操纵(1/0).在MRP 系统中，典型的顺序是建立主排程，使用RCCP来确认MPS是否可行，把展开后的MRP表现出来，同时把以规划订单的数据送到CRP中.RCCP的技术被用来确认在每个工作站中适合的产能，此技术是用来进展机器负我报告，以决定所需产能，若产能不适当时，可被使用之产能的决定与该采取的计策.RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求.1Capacityp1anningusingovera11factors(CPOF)：所需数据与计算最少2.TheBiI1of1aborapproach(BO1)；使用每个产品在要紧资源的标准工时之全面数据.标准工时是一个正常工人以平常的步调工作，生产•项产品•个单位再加上宽放的时间.所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等.3.ResourceProfiIeApproach(RPA)：除了标准工时的数据外，尚需要考虑前置时间.SCM供应链管理(SUPPIyehainManagCmCnt)产品由起始原料转换成完成品至最终顾客手上的流淌过程中，影响其执行绩效的个体组合而成之网络称之供给链，供给链的构成个体可能包含：供货商一制造一工厂一配销点一零售商一最终顾客：而供应链管理之定义，简单而言，就是需求与供应适当的结合，以达到资源(人、设备、物、资金)运用与分配之有效性与及时性.其有下列三项目标：1.最少成本，使得企业能够在正确的地点取得正确的产品.2.尽可能让存货降至最低，但仍旧能够提供优异的客户服务.3.缩短产品的生命周期.SIS策略信息系统(StrategiCInfOrmationSyStem)使用信息科技支持组织现有策略，或者制造新的策略机会，使企业拥有竞争优势.策略信息系统很强调时机，在竞争者为普遍使用之前，是一个能获取竞争优势的策略系统，一旦竞争者纷纷跟进，则丧失竞争优势，而成为通常的信息系统了.策略信息系统是E1S的提升，EIS偏向内部数据，包含人事、薪资等，S1S的核心是外部信息，包含顾客、竞争者、市场等，能提供总体及市场环境的外部信息，以便研拟策略性的决策.SPC统计制程管制(StatiStiCPrOCeSSControI)改善制程、维持管制状态及预防不良品的统计技术.此统计技术能够评估过去、监督现在，而且可预测未来制程的绩效,测量指标为CP及Cpk.TOC限制理论(TheOryOfConStraints)任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出.因此要提高一个系统(任何企业或者组织均可视为一个系统)的产出，务必要打破系统的限制.任何系统能够想象成由•连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一-环，而不是其最强的一环.相同的道理，我们也能够将我们的企业或者机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环.假如我们想达成预期的目标，我们务必要从最弱的一环；也就是从瓶颈(或者限制)的一环下手,才可得到显著的改善.换句话说，假如这个限制决定一个企业或者组织达成目标的速率，我们务必从克服限制着手，才能够更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出.TpM全面生产管理(TOtaIProdUCtiOnVanagenIent)为目前最新最热门的生产管理手法，利用长期而自发的小团体分三个阶段来消除所有生产过程的8个缺失，第一阶段在直接部门而称Tota1PreventiveMaintenance,第二阶段扩展到间接部门而称Tota1ProductiOnManagement,第三阶段扩展到全公司称TotaIProdUCtiVityManagenIent,所有要实行此•方案的公司皆要成为日本JIPM的会员，每•阶段约须三年时间的训练，每一阶段审核通过会参加在日本举行的全世界夸奖大会，目前全球500大企业中有一半以上的生产厂商皆导入此一系统如所有的汽车厂及所有的日用品厂商.TQM全面质量管理(TOta1QUa1ityManagement)应用统计方法与人力资源，建立一种持续不断改善的组织.透过系统化过程改善，及企业的全员参与，塑造以质量为中心的企业文化.其基本原则是：达成顾客需求、持续改善、给予质量责任、及系统策略流程等四项.。
汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段绩效组工作方法提交日期：2001年5月22日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制 (3)1.绩效组的工作构成 (5)1.1 目的 (5)1.2 分工 (5)1.3 控制 (5)2.工作方法 (6)2.1 岗位职责说明书的填写方法 (6)2.1.1 目的 (6)2.1.2 方法 (6)2.2 KPI评价表格的填写方法 (7)2.2.1 目的 (7)2.2.2 方法 (7)2.3 补充说明 (8)2.3.1 目的 (8)2.3.2 需要配合的工作 (8)1. 工作构成1.1 目的配合目标流程设计工作，结合流程对岗位和绩效提出的要求，将流程中的关键控制点分解到具体岗位，并将这些因素落实为衡量关键岗位的KPI（关键绩效指标），从而保证流程按照优化的思路正常运行。
1.2 分工1.3 控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排），强调保质、按时、保量完成相关工作。
2. 工作方法2.1 岗位职责及KPI指标的确定方法2.1.1 目的通过对岗位职责的描述及KPI指标的确定，以达到对流程关键控制点的监控。
2.1.2 方法1．整体构成岗位职责说明书分为基本情况、岗位职责描述、KPI指标等几大部分2．岗位职责描述的原则❖清楚。
岗位职责描述应清楚地说明本岗位的具体职责，不能与其他岗位的岗位描述混淆不清❖明晰。
将履行职能所展开的各项工作行为明晰展开，以简练的词语概括工作行为的中心任务❖全面。
职责要尽量全面，做到不遗漏，但也要突出重要职责，且应强化责任部分，对具体工作内容的描述要弱化❖简单。
在岗位职责编写完成后，要换位思考：如果一位新员工读了这一职责描述，是否能对这份工作有所了解。
3．岗位职责构成要素：❖工作综述。
描述工作的整体性质，只列出其主要的功能或活动即可。
❖工作任务。
所承担的每一种工作的主要职责都要列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。
BPR BPM与ERP管理思想的比较阐述了有关流程的管理思想：BPR,BPM与ERP内涵，揭示了他们的核心与本质，分析了三者之间的关系，提出了BPR'BPM与ERP的思想集成是企业成功运作的理性追求。
流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。
因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，开始认识到流程是企业整合资源取得更高绩效和实现价值创造的关键。
20世纪90年代以来，以流程为核心的管理思想：业务流程重组（BPR 企业资源计划（ERP）流程管理旧PM）等相继出现。
但无论就其内涵来看，还是从企业的需求来看，有许多是交叉重叠的。
认为在企业管理中，尤其是企业信息化建设中集成BPR BPM、ERP的管理思想是企业运作的理性追求。
一、BPR,BPM与ERP的基本内涵1. BPR的内涵BPR的经典定义：企业流程重组旧PR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计.其目的是在成本、质里、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能限度地适应顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
日PR的管理思想：①面向顾客，强调客户需求：②面向企业业务流程：③追求企业性能的突破性提高。
考|试/大BPR的核心是流程侧重点是重组•强调彻底性、根本性、戏剧性。
2. BPM的内涵流程管理是指在组织战略的指引下，以先进的信息技术为手段，为实现客户需求以规范化的设计端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化的管理模式。
其核心是流程侧重点是流程建设（管理）.强调：规范化、持续性和系统化.本质是构造卓越的业务流程(组织的所有活动(流程)都是无缝衔接，没有任何不增值的活动)。
3. ERP的内涵ERP 是集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业运行模式是企业在信息时代生存、发展的基石。
可从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解它的含义:(1) ERP的实质是面向供应链(SupplyChain的管理思想。
《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》附件以下两个附件为《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》的附件，湖南长沙卷烟厂（甲方）与北京汉普管理咨询有限公司（乙方），双方代表签字盖章生效。
附件一：长烟项目最终实现的量化参考目标如下一些量化的目标是本项目完成后，应该能达到的目标，也可作最终验收的参考依据：❖提高财务核算准确性：达到准确度100%❖降低财务工作强度：降低50%❖改善财务工作效率：改善50%-80%❖加快采购计划编制的速度：提高100%以上❖提高采购计划的科学性：提高20%❖提高付款的计划性和准确性：提高10%-20%❖明显降低库存成本：降低15%-20%❖加快资金周转速度：提高10%以上以上量化指标仅是对可量化的部分，还有许多无法进行量化的，可参照上述的《项目目标部分》附件二：关于接口系统的整合与提升问题由于长烟现有几个IT应用系统运行良好，在本期的长烟项目中需要将新实施的ERP系统与它他联接起来；同时，还要为长烟提供，对这些系统提升的解决方案；此外，本次还要为长烟将来可能实施的系统提供接口。
具体说明如下：关于实施的ERP系统与现行相关系统的接口问题：具体包括与如下几个系统的接口：❖与现运行的生产系统的接口。
❖与现运行人事管理系统的接口。
❖对原BPCS运行留下的数据，提出转换到新系统中的技术解决方案。
❖与CRM、SCM、商业智能等其他长烟将来可能实施系统的接口。
关于保留下来的系统的提升方案问题：主要是对长烟现运行的一些系统，进行分析诊断，提出提升的解决方案，及将来发展的建议，主要包括：❖现运行的“生产系统”的诊断，并提出提升方案；❖现运行的人事管理系统的诊断，并提出提升方案；甲方代表签字：乙方代表签字：年月日。
