项目时间管理课件(PPT 52页)
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《项目时间管理》PPT幻灯片
9
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
项目时间管理课件(PPT 52张)
14/90
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目时间管理课件
项目时间管理ppt课件
欢迎来到本次项目时间管理的ppt课件。在本课件中，我们将探讨项目时间管 理的定义、常见问题、重要性、基本步骤、工具和技术、挑战以及解决方案， 最后进行总结和要点概述。
项目时间管理的定义
项目时间管理是指对项目中的时间资产进行规划、安排和控制，以确保项目 能按时完成，并达到预期的目标和交付成果。
变更管理
合理分配资源，优化资源利用效率。
设定合理的任务截止日期，并定期监测任务状 态。
建立变更管理流程，明确变更的影响和优先级。
总结和要点
1 合理规划
2 有效控制
制定详细的项目计划和时间表。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理偏差。
3 优化资源
合理分配和利用项目资源，提高效率。
进度控制
4
任务的优先级。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理 进度偏差。
常用的项目时间管理工具和技术
Gantt图
用于显示项目任务和资源的 时间表和关系。
网络图
用于显示项目任务之间的依 赖关系和关键路径。
项目进度报告
用于跟踪和报告项目进度， 并及时协调解决问题。
项目时间管理的挑战和解决方案
资源冲突 任务延误
2 资源优化
通过时间管理，可以更 好地计划和利用项目资 源，提高效率。
3 减少风险
合理的时间管理可以减 少项目延期和资源浪费 的风险。
项目时间管理的基本步骤
1
项目计划
制定详细的项目计划，确定项目里程
任务分解
2
碑和关键任务。
将项目分解为可管理的小任务，并为
每个任务设定清晰的时间限制。
3
任务优先级
根据项目的重要性和紧程度，确定
常见项目时间管理问题
欢迎来到本次项目时间管理的ppt课件。在本课件中，我们将探讨项目时间管 理的定义、常见问题、重要性、基本步骤、工具和技术、挑战以及解决方案， 最后进行总结和要点概述。
项目时间管理的定义
项目时间管理是指对项目中的时间资产进行规划、安排和控制，以确保项目 能按时完成，并达到预期的目标和交付成果。
变更管理
合理分配资源，优化资源利用效率。
设定合理的任务截止日期，并定期监测任务状 态。
建立变更管理流程，明确变更的影响和优先级。
总结和要点
1 合理规划
2 有效控制
制定详细的项目计划和时间表。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理偏差。
3 优化资源
合理分配和利用项目资源，提高效率。
进度控制
4
任务的优先级。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理 进度偏差。
常用的项目时间管理工具和技术
Gantt图
用于显示项目任务和资源的 时间表和关系。
网络图
用于显示项目任务之间的依 赖关系和关键路径。
项目进度报告
用于跟踪和报告项目进度， 并及时协调解决问题。
项目时间管理的挑战和解决方案
资源冲突 任务延误
2 资源优化
通过时间管理，可以更 好地计划和利用项目资 源，提高效率。
3 减少风险
合理的时间管理可以减 少项目延期和资源浪费 的风险。
项目时间管理的基本步骤
1
项目计划
制定详细的项目计划，确定项目里程
任务分解
2
碑和关键任务。
将项目分解为可管理的小任务，并为
每个任务设定清晰的时间限制。
3
任务优先级
根据项目的重要性和紧程度，确定
常见项目时间管理问题
项目时间管理 PPT课件
6.1活动定义
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明 书 4.工作分解结构 5.工作分解结构 词汇表 6.项目管理计划
工具与技术
1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分
成果
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更
DuYugen@SEI of ECNU
-风险登记册 -活动费用估算
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.后备分析
成果 1.活动持续时间估算 2.活动属性(更新)
DuYugen@SEI of ECNU
类比估算法
也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际 成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠
7M
▪ Man ▪ Machine ▪ Material ▪ Money ▪ Message ▪ Method of science & Technology ▪ Market
项目管理作为一种方法，也是一种资源
DuYugen@SEI of ECNU
6.4活动持续时间估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划
C
D
A FF
B
E PDM
A SF
B
方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制 项目网络图的方法
也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系
项目的时间管理ppt课件
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
成成成成成 本本本本本 估预结控决 算算算制算
地框
X
地框
X
基架
施 基架
X
图 图 ·· 工 施 施 ·· 施
纸 纸 · 图 工 工· 工
.
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
.
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
.
第四节 项目活动工期估算
五、项目活动工期估算的结果
1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的项目活动清单
.
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、 项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行 的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排 的工作。
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
第章项目时间管理PPT课件
5
6 在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能 够承受多长时间的推迟？
7 得到了对每个活动工期精确估计的不确定性,项 目在期限(47)内完成的概率是多少?
8 如果要用额外的资金来加速工程进度的话,怎样 才能以最低的成本达到目标完成时间(40周)?
9 如何对成本进行实时监控,以使项目成本控制在 预算之内?
24
最迟结束时间（LF）是指为了使项目 在要求完工的时间内完成，某项活动必 须完成的最迟时间。
LS=LF-活动时间估计 （4）时差 如果最迟开始时间与最早开始时间不同， 那么该活动的开始开始时间 时差=最迟结束时间-最早结束时间
26
5. 进度计划的种类和形式 (1) 里程碑法
工作之间的逻辑关系
A、B、C平行进行
16
A
D
B
E
C
F
工作之间的逻辑关系
A完成后、D才能开始；
A、B均完成后，E才能开始；
A、B、C均完成后，F才能开始
17
A
B
D
F
C
E
工作之间的逻辑关系
A、B均完成后、D才能开始；
A、B、C均完成后，E才能开始；
D、E均完成后，F才能开始。
18
B
A
C
E
D
工作之间的逻辑关系
第5章 项目时间管理
学习本章后，你将能够： 1、认识项目时间管理在项目管理中的地位 2、了解项目时间管理的过程 3、能够为较简单的项目制定进度计划 4、了解进度计划控制的必要性及方法
1
引导案例 科信建筑公司项目
科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一 个价值540万元的新工厂建设项目.制造商要求这个新工 厂在一年之内能投入使用.因此,合同包含了下面的一些 条款:
6 在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能 够承受多长时间的推迟？
7 得到了对每个活动工期精确估计的不确定性,项 目在期限(47)内完成的概率是多少?
8 如果要用额外的资金来加速工程进度的话,怎样 才能以最低的成本达到目标完成时间(40周)?
9 如何对成本进行实时监控,以使项目成本控制在 预算之内?
24
最迟结束时间（LF）是指为了使项目 在要求完工的时间内完成，某项活动必 须完成的最迟时间。
LS=LF-活动时间估计 （4）时差 如果最迟开始时间与最早开始时间不同， 那么该活动的开始开始时间 时差=最迟结束时间-最早结束时间
26
5. 进度计划的种类和形式 (1) 里程碑法
工作之间的逻辑关系
A、B、C平行进行
16
A
D
B
E
C
F
工作之间的逻辑关系
A完成后、D才能开始；
A、B均完成后，E才能开始；
A、B、C均完成后，F才能开始
17
A
B
D
F
C
E
工作之间的逻辑关系
A、B均完成后、D才能开始；
A、B、C均完成后，E才能开始；
D、E均完成后，F才能开始。
18
B
A
C
E
D
工作之间的逻辑关系
第5章 项目时间管理
学习本章后，你将能够： 1、认识项目时间管理在项目管理中的地位 2、了解项目时间管理的过程 3、能够为较简单的项目制定进度计划 4、了解进度计划控制的必要性及方法
1
引导案例 科信建筑公司项目
科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一 个价值540万元的新工厂建设项目.制造商要求这个新工 厂在一年之内能投入使用.因此,合同包含了下面的一些 条款:
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6/90
4.2 活动定义
✓ 对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品 的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。
可交付成果 需求分析说明书
活动 会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
7/90
4.2 活动定义
✓ 活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
一组活动的开始或完成。
第四章 项目时间管理
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念
✓ 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。
✓ 主要依据有： ➢项目活动清单及相关支持信息 ➢项目范围说明书 ➢里程碑清单 ➢排序应确定的各种关系、限制和假设
✓钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。
第四章 项目时间管理
4.1 项目时间管理的概述 4.1.1 项目时间管理的重要性
✓ 大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为： ➢ 需求 ➢ 市场环境
✓ 时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要 ✓ 进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理
中往往得不到很好地体现。
第四章 项目时间管理
15/90
4.3.2 活动间的逻辑关系
完成—开始 （FS, Finish - Start）
在活动任务B开始前，活动任务A必须完 成
任务 A
任务 B
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目进度管理的概述 4.1.3 项目进度管理过程
WBS
活动定义
活动清单
活动排序
活动网络图
活动资源估算
资源需求清单
活动历时估算
活动历时估算
进度计划编制
项目进度
项目 进度 计划
项目实施过程
第四章 项目时间管理 进度控制
4/90
4.2 活动定义
✓项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的 对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并 从中识别出为生成项目交付物所必需的各种项目 活动。
第四章 项目时间管理
4.3 活动排序
活动定义 范围定义
活动清单 活动属性 里程碑清单
➢ PDM ➢ ADM ➢ 进度网络样板 ➢ 确定依赖关系
工具与技术
活动排序
批准的变更请求 整体变更控制
项目范围
说明书
成果 ➢项目进度网络图 ➢活动清单（更新）
➢活动属性（更新）
➢请求的变更
第四章 项目时间管理
13/90
14/90
4.3 活动排序
4.3.2 活动间的逻辑关系
✓ 完成-开始（FS, Finish - Start） ✓ 完成-完成（FF, Finish - Finish） ✓ 开始-开始（SS, Start - Start） ✓ 开始-完成 （SF, Start - Finish） ✓ 提前（Lead） ✓ 滞后（Lag）
4.3 活动排序
✓活动间的依赖关系：
➢ 强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通
常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通
常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
➢ 组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，
组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要
的。
——艺术性的体现
第四章 项目时间管理
✓ 项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项 工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与 过程。
✓ 项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工 作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控 制进度的基本工作包。
✓ 进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活 动和里程碑制定的工作计划日期表，是跟踪项目进展 状态的依据。
✓主要依据：WBS、项目范围说明书、项目管理计 划、组织的过程资产等。
第四章 项目时间管理
4.2 活动定义
制定项目管 理计划
范围定义
➢ 分解 ➢ 模板 ➢ 滚动式规划 ➢ 专家判断
项目管理计划
工具与技术
活动定义
WBS WBS字典
创建WBS
项目范围 说明书
成果
➢活动清单
➢活动属性
➢里程碑清单
第四章 项目时间管理
✓ IT项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败 的主要原因之一。 人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪 费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 ——彼得.德鲁克
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述
4.1.2 项目时间管理的相关概念
✓ 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、 不可替代性而有别于其他资源。
✓ 这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目 的可实施的详细任务。
✓ 要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一 个成员能够清楚有多少工作需要处理。
第四章 项目时间管理
4.2 活动定义
图4-2 软件项目的WBS、工作包以及活动 第四章 项目时间管理
4.2 活动定义
✓项目活动的特征
1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。 2）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。 3）每一项活动要定义好一个开始点。 4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。 5）活动在逻辑上应与WBS元素相符。 6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。 7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。 8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。 9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。 10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或
✓ 活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
✓ 活动属性
描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关 系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。
✓ 里程碑
指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。
第四章 项目时间管理
4.2 活动定义 分解项目工作
✓ 应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或 任务；
纳闷的钱经理
✓钱经理愉快地接受了一个OA项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。
✓他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编பைடு நூலகம்了项目计划。
✓但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。