中国联通资金集中管理应用案例

新联通SWOT分析在本文的论述中，我选择“新移动”（移动+铁通）做为参考对象，由此展开论述。

一、SWOT 分析（一）内部优势及其使用1、北方十省全程全网，固网和宽带网有优势：新联通中原网通作为北方主导固话运营商，其经过多年的经营，早已经将网络布进街头巷尾，丰富的传输网络，成为赖以竞争的最大优势。

新移动宽带网和固话十分薄弱，电信虽然在南方有地域优势，在北十省布网将很难，而且刚接手C网也需要有个上手过程。

新联通依托这个优势，抢占时机，发展移动业务、互联网业务、固定电话。

2、具有全业务运营经验原网通运营宽带、固话多年，而原联通对于个人移动业务也有十分丰富的运营经验，在全业务竞争格局下，新联通比中移动有运营经验优势。

3、北方十省具有广泛深厚的客户关系北方十省绝大多数的各级政府、机构、大中小型企业都是网通的固网和互联网客户，并且，网通一直非常重视客户关系的建立和保持。

这对一直缺少高端用户的联通来说相当重要，可以依托这个优势，进行移动业务扩展，蚕食移动客户。

４、资金流的暂时充裕长期以来联通“两网互搏”的情况以及CDMA无底洞式的投入，让人伤透脑筋。

这次电信收购联通C网将有1100亿资金进帐，给新联通未来几年的发展确实带来了充足的资金储备。

5、灵活的价格优势联通历来都是价格战的挑起者，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价格“游击战”来迫使其它运营商不得不跟随。

（二）内部劣势及其弥补1、整合之难新联通是由网通和联通两个独立单位融合而来，有不同的背景，不同的企业文化，在合并网通后，要进行网络交割，人员安置，战略部署等。

历来中国的企业内斗严重，二者文化差异很大，合并将是一个漫长的过程。

新移动在本次重组中调整幅度最小，合并铁通，完全是大吃小，企业文化可以保持相对纯净。

2、管理的标准化缺乏原联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来。

企业内部控制中的内部评审问题研究_基于对中国联通相关实例的研究分析72010年第58期(总第2330期)经营情况核定该部门全年的资金支付预算,然后具体到月和周。

当该部门因为临时性的生产任务需要支付预算外的资金时,必须履行事前审批制度;而对未进行事前审批的,财务主管部门不能办理资金支付。

实行资金支付事前审批,是以资金预算考核资金支付额度,对超额度的情况在资金支付前进行审核监督,与现行的资金支付流程相比,实现了对资金支付的事前控制,从资金支付的前提上规避了资金风险。

(四)加大资金集中管理力度,实现资金统收统支。

统收统支,是指将原所属站段所管理的其他业务收入资金全额上缴到铁路局,由铁路局根据资金预算再进行支付的管理方式。

通过对其他业务收入实现统收统支,与原有的资金管理方式相比,至少有以下三项优点:一是其他业务收入上缴到路局,对整个铁路局而言,实现了全局资金的统一调配,可以缓解全局的资金压力。

二是其他业务收入上缴到路局,站段的资金持有量就相对降低了,这样就可以相应减少对其他业务资金的监管力度,有侧重的开展其他日常监管工作。

三是根据预算向站段拨付资金,改变了以往站段自主支付其他业务资金的方式,减少形成小金库的可能性。

(五)加强信息系统建设,实现对货币资金风险的有效监管。

铁路运输企业对货币资金风险的监管多是人工的监督检查,这种方式既耗费了大量的人力物力,又由于受到监督手段的制约,无法达到日常监管的目的。

而要解决这一现实问题,则必须通过加强信息系统建设来实现对货币资金风险的监管,沈阳铁路局现已积极开展资金管理信息系统建设,其主要包括以下三项功能:一是银行账户系统审批,通过信息系统对所属站段的银行账户进行审批,使账户审批情况一目了然,便于合作银行的监管。

二是大额资金实时报警,通过信息系统设置各单位大额资金支付的额度,凡是超过额度的,信息系统会自动报警,可以极大减少日常监管的工作量。

三是资金支付过程的监控。

通过信息系统与合作银行建立数据接口,使监管人员可以随时查询每一笔资金收支的流程,可以减少查阅书面凭证的时间。

联通联通““大ERP”ERP”2011年11月16日北京联通的财务共享之旅始于北京联通的财务共享之旅始于2007年。

按照联通集团的统一部署按照联通集团的统一部署，，同年末同年末，，北京公司率先实现财务共享服务司率先实现财务共享服务，，更好地发挥了财务管理在资源配置更好地发挥了财务管理在资源配置、、过程管控过程管控、、信息导航方面的职能管理的职能管理，，进一步统一规范了会计核算进一步统一规范了会计核算，，提高了财务信息质量提高了财务信息质量，，降低了财务管理风险降低了财务管理风险，，是一个运转高效是一个运转高效、、快速响应市场的财务管理体系快速响应市场的财务管理体系，，初步实现了初步实现了““共享财务共享财务””。

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。

一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。

虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP 共享财务体系的搭建。

ERP 共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP 财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。

在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。

从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。

ERP 财务财务 第一阶段是财务共享服务的培养期。

2002年～2004年借助SAP 系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。

这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。

联通公司管理及制度创新文化创新流程创新产品及商业模式创新技术创新随着5G时代的到来，我国电信行业的发展面临着更多的挑战与机遇，数字化信息为传统运营商带来的新型发展途径。

现如今，可以明显看到我国三大运营商之间基于价格战、免流量策略等市场竞争异常激烈，行业增量不增收现象凸显，这对企业的经营效益有着负面的影响。

中国联通为了进一步解决此类问题，需要结合5G发展机遇及由此引发的深刻行业变革，将重点放在企业及其财务管理体制的转型与创新上，这样才能有效地增强综合竞争力。

一、中国联通管理体制改革背景作为我国基础电信行业的运营商，中国联通相较于中国移动与中国电信来说存在的弱势较为明显。

2019年五月份统计结果显示，我国三大运营商所属用户相关的数据如下：移动4G用户达7.27亿、有线宽带用户达1.72亿;电信4G用户达2.63亿、有线宽带用户达1.49亿;而联通4G用户仅有2.35亿、有线宽带用户8316.7万。

从以上数据可以明显看出中国联通运营数据与中国电信、中国移动运营数据还存在一定差距。

近些年，中国电信的4G用户规模已经超过中国联通，跻身行业第二的位置。

但从大数据角度进行分析，目前中国联通仍旧具备一定的发展潜力，早在2010年联通就提出數据大集中的策略，2013年联通尤其重视大数据业务，并适时推出了与市场相应的品牌，获得了大众认可。

此后几年大数据业务也在逐渐展开网状延伸与拓展，现如今面对5G 时代更是抢占先机，与多个企业进行了全面的合作，进一步实现了共赢与发展。

此外，中国联通在大视频、物联网等多个新型领域也有着一定的发展潜力。

二、中国联通财务管理体制转型措施（一）优化企业组织结构财务管理是保证企业运营效益的主要职能手段，要想实现体制的转型，就必须先要展开组织结构优化的工作。

相关人员需要依照相关的规定，将一系列的财务管理职能重新调整与构建，同时重点将服务职责有效加强，根据财务管理工作的核心标准，全面完善运营成本、效益、会计审核，财务报表、资金核算等多方面的工作。

中国联通资产管理案例分析（精选五篇）第一篇：中国联通资产管理案例分析第一部分项目概况中国联通实行总部、省分、地市三级管理模式，作为中国唯一的全业务电信营运商，联通公司经过高速发展，整个企业拥有上千亿的资产，其资产的主要部分是覆盖全国范围的电信基础设施和各种功能各种型号的电信网络设备。

中国联通资产现状和特点主要表现在以下几方面：1)数量庞大中国联通经过12年的发展，随着网络建设的完善，机构的壮大，已经积累了数量非常庞大的资产，固定资产规模庞大。

截止2006年12月，固定资产原值已达2151亿元，净值也已达到了1147亿元，占企业总资产的80%。

如何管理好数量如此庞大的资产对联通资产管理部门来说是一个挑战。

2)价格昂贵联通公司是电信运营商，其资产特别是生产类资产价格昂贵，而且其价值表现经常表现到板卡一级，以交换机为例，其一张板卡的价值就超过一辆小汽车的价值，管好用好这些高价值的资产，对企业资金利用，减少重复投资具有重要意义。

3)地点分散中国联通公司下辖31个省分公司及几百家地市分公司，经营的业务主要包括移动电话（GSM和CDMA两种制式网络）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数据通信（因特网和IP电话）、电信增值业务以及其他业务。

全国各地遍及乡镇的营业网点和大量的基站都有管理着大量的资产，地点分散的特点突出。

4)涉及岗位、人员众多中国联通部门人员众多，每个部门、每个人员都是资产的占用者或使用者，要管理好资产离不开资产占用人或使用人的参与。

5)增长速度快中国联通同时也是一个高速发展的公司，随着用户的增长，系统升级换代的要求，资产不断在进行着建设、扩容、升级、更新，高速增长的资产规模也是中国联通资产管理的一大特点。

6)资产形态多样中国联通资产主要分为生产类资产和管理类资产，其中生产类资产具有联通的专有特点，生产资产主要是通过工程转过来的，主要分为三个阶段，在建工程、暂估资产和固定资产。

在建工程物资完工交付转为暂估资产，暂估资产结算完成，转为固定资产。

中国联通虚拟账户开户流程及管理规范(试行)目录中国联通虚拟账户开户流程及管理规范(试行) (1)➢虚拟账户产品定义 (3)➢虚拟账户特点与优势 (3)一、系统上线大批量集中开户流程 (4)（一）总部集中开户模式 (4)●适用范围 (4)●具体流程 (4)1、营业厅信息确认 (4)2、将营业厅信息维护至资金系统内 (5)3、虚拟账户的批量申请 (5)4、虚拟账户开立完成 (5)（二）省分集中开户模式 (8)●适用范围 (8)●具体流程 (8)1、营业厅信息确认 (8)2、将营业厅信息维护至资金系统内 (9)3、虚拟账户的批量申请 (9)4、虚拟账户开立完成 (9)（三）中国邮政储蓄银行虚拟账户管理 (12)二、虚拟账户管理规范 (13)●虚拟账户开户、销户、变更流程图 (14)1、虚拟账户开户 (15)2、虚拟账户变更 (18)3、虚拟账户销户 (20)4、虚拟账户信息查询 (24)三、虚拟账户的账号编码规则 (24)➢工商银行 (25)➢中国银行 (25)➢农业银行 (25)➢建设银行 (25)➢邮储银行 (26)为提高营收资金管理水平，提高营收资金稽核效率，简化营收资金账户体系，公司将通过为自有营业机构开立虚拟账户来提高营收资金精细化管理水平。

营收资金管理模块上线初期，虚拟账户的开户流程采取集中开户方式，分为总部集中开户模式和省分集中开户模式两种；系统正常运转以后，虚拟账户的开户、变更、销户等均通过系统逐笔审批。

➢虚拟账户产品定义在一个结算账户下开设多个附属账户（辅助账簿），用于登记结算账户下的资金收付的分类明细信息。

虚拟账户是银行为集团企业客户提供的现金管理产品，用来区分集团企业下属各分支机构收款人的结算产品。

虚拟账户附属于主账户，与主账户配套使用，不能单独存在和使用。

结算账户的汇总余额是账户自身余额与其所有下级附属账户汇总余额之和。

➢虚拟账户特点与优势1、减少企业开立结算账户的数量，简化账户体系。

经营管理97中国联通全面成本管理中国联合网络通信有限公司周口市分公司 冯 华摘 要：随着当前我国近几年加入WTO 世贸组织以来，市场经济发展极为迅速，使得企业的规模呈现日益扩大的趋势。

而随着企业规模的扩大，在企业内部的成本管理就显得尤为重要。

成本作为服务业生产和发展的重要保证，是企业财务管理的关键问题。

本文我们主要来探讨联通公司的相关全面成本管理的问题和发展思路。

关键词：中国联通 全面成本管理 研究在当前全球经济化逐渐一体化的发展趋势之下，中国的电信联通行业收到了极大的挑战，如何采取有效的措施来确保自身在市场经济中能取得更高的效益是至关重要的。

当前联通公司在对企业的成本管理放面存在很大的问题和矛盾，在此基础上，我们首先来看一下这些问题具体是什么。

1、中国联通全面成本管理 在了解相关联通公司的成本管理问题之前，我们首先需要对全面成本管理的定义有一个简单的了解，全面成本管理是指企业运用一定的相关成本管理的知识和原理体系，依据企业在成本方面的规律，对企业的实际金融活动和成本进行全过程的、全方位的、动态的多维度的管理其思想体系、管理制度的一种行为方式，全面成本管理的关键所在主要是为了改善企业的成本结构，能够在很大程度上帮助企业规避风险。

1.1 中国联通成本管理的问题。

前面我们对全面成本管理的定义有了一定的了解，下面我们就主要来了解一下相关的我国中国联通在全面成本管理上所存在的一些问题。

首先联通公司在对成本核算和报表的统计方面依然沿用传统的计算思路，当前联通公司大多数都存在以传统的计算方式来统计成本报表，依据这些报表来开展相应的成本管理的措施，我们知道随着当前信息化时代的不断发展和完善，如果依然沿用传统的计算方式，是根本无法将成本管理的业务发展的更深入的。

当前在成本的种类上分为多种类别，而传统的计算方式甚至不对这些类别进行一定的划分，在一定程度上使的联通公司内部的全面成本管理的矛盾日渐突出，使的企业根本无法深入的将成本管理做到适应企业内部的需要。

优秀财务管理案例资料一：中国联通重庆分公司财务一体化建设财务负责人：葛强中国联通重庆分公司自1996年成立以来，通过几年的飞速进展，逐步形成规模，成为重庆通信行业真正的竞争主体。

前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的进展速度，重庆联通在财务口实行了较为松散的财务治理制度，即地市分公司与重庆分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。

在这种分级治理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、治理，重庆分公司只对其进行检查和监督。

应该说这种财务制度符合当时的历史条件，关于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是进展的，随着公司规模的不断扩大，对财务治理提出了更高的要求，原先松散的财务制度差不多不适应新形势进展的要求。

分散治理的模式，尽管对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。

在这种形势下，整合财务资源，规范资金治理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。

解决的方法确实是取消两级治理制度，实行财务治理一体化制度。

重庆联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务求实效”的指导方针，现已取得初步成效。

一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。

财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，通过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。

重庆联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务治理体制后，设立万州、涪陵、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务治理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。

派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一治理。

中国联通--资本性支出的风险管理与内部控制来源：财务与会计推荐讲师：张弘加入收藏打印文章写信给安越企业在工程建设的运作中，希望这样资金量大、周期长的项目能够有严密的内控程序来保证。

虽然企业的形态各异，但它山之石或可功玉。

联通在资本性支出的案例分享，翔实而又贴合实际，值得一读。

推荐讲师：张弘中国联通作为在上海、香港和美国上市的公司，2006年开始全面开展内控建设。

为解决公司资本性支出管理基础薄弱、存在的风险点多、控制风险高的问题，中国联通不断制定和完善相关的工程财务管理规范和规章制度，确保与工程建设有关的每个财务管理环节都能有严密的内控流程做保证，从而使公司的基建财务管理逐步走上了标准化、规范化、程序化的轨道。

一、明确资本性支出的重要风险点通过分析，中国联通在资本性支出方面主要存在以下风险点：第一，按照工程项目的实际付款进度进行工程成本的列支，而非严格按照权责发生制的要求进行计提，导致“在建工程”、“应付账款——应付工程及设备款”等科目不能准确反映公司的资产和负债水平，无法对资本性支出进行准确记录，影响公司对资本市场披露信息的真实性、准确性以及完整性。

第二，缺乏必要的工程进度管理，部分工程项目暂估入账、结算、决算编制工作严重滞后，造成资产暂估转固定资产不及时、不准确，并直接影响会计期间的折旧、摊销类成本费用的金额，对公司的经营成果产生时间性差异。

第三，存在不签订设备采购、工程施工、设计等合同即开工建设的情况。

工程财务人员难以对工程建设过程进行动态监控和准确反映。

第四，资产和物资管理分散且管理责任不到位，面临很大的资产损失风险。

第五，存在对随合同赠送的不计价设备未进行价值分摊，未登记入库、未入账的现象，导致资产不实。

第六，工程完工后工程物资不按要求结转工程成本，剩余工程物资没有履行再回库移交手续，加大了工程造价，造成账实不符及资产闲置。

二、加强资本性支出内部控制的措施中国联通将公司的各项业务流程进行了梳理，针对资本性支出的重要风险点，公司采取了如下措施加以控制：(一)建立健全基建财务管理岗位，明确基建财务管理职能1．基建财务管理工作是一项专业性很强的工作，基建财务人员不仅要具备财务知识，熟悉工程建设和掌握预决算的相关知识，同时也要了解招投标业务流程和审查重点。

1 现有公司之间的竞争★就宽带产业而言，尽管形势错综复杂，但网通真正的竞争对手只有一个，那就是曾经与网通有“血缘之亲”的中国电信。

电信南北分拆之后，以五大全业务运营商中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通为主，中国卫星为辅的5＋1格局已经形成。

在这6家电信运营商中，中国移动尚未获得基础电信牌照，中国卫星还未进入实质商业运营，因此能在数据业务上与网通一较短长的唯有电信、网通、联通和铁通而已。

★铁通。

从基础网络条件来说，铁通原本或可跟其他三家一比高低，可惜出身于铁道部的铁通先天不足，既缺乏有效的面向市场的管理经验，又缺少足够的资金用于长远发展(中国铁通在去年投资几十个亿，今年可能要达到400个亿，资金缺口非常大)，更不用提与生俱来的沉重企业负担，只能看其门而不得其入。

在电信部门的统计资料上也证明了这一点：2001年电信市场中国移动占36.6%，中国电信占33.8%，中国网通占17.2%，中国联通占11.3%，而中国卫星和铁通加起来才占1.1%。

★联通。

稳坐电信市场老四交椅的联通也许可以是网通另一个强有力的竞争者——如果不是因为cdma的话。

联通拥有其他电信运营商都不具备的政策优势，即它的全业务牌照。

但正是因为这张全业务牌照，使得联通战线过长，疲于奔命，可谓成也萧何，败也萧何。

正是在腹背受敌的情况下，联通推出了cdma业务，孤注一掷搏击移动市场。

从企业战略而言，cdma无疑是联通的一次正确选择，但从市场态势而言，至少在宽带数据业务上，联通已不得不将市场份额拱手相让了。

★正是因为移动无牌(牌照)，联通无心，铁通又无力，导致中国宽带市场在未来几年内将呈现出双雄逐鹿而非诸侯割据的局面。

★电信与网通相比可谓各有千秋。

从企业资源上看，电信拥有绝对优势：不管是中国电信长途骨干传输网、本地资源，还是国际出入口优势都比网通明显。

尤其值得一提的是，南北拆分后，电信虽然丧失了全国网络覆盖率，但其主干线覆盖的长江以南各省集中了全国经济资源的70%，可谓兵家必争之地。