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企业发展过程中五个阶段企业的发展过程中可以分为五个阶段，分别是创业阶段、初始增长阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业发展的起点，也是风险最高的阶段。
在这个阶段，企业通常是由创始人或几个创始人共同创建。
创业者通常是对市场有一定洞察力，抓住了一个商机，并具备了开发这个商机的能力。
他们通常具有较高的创新和冒险精神，能够挑战传统业务模式。
创业阶段的企业存在着巨大的不确定性，面临着创造市场份额、建立品牌和获取客户等一系列挑战。
此时，企业需要集中精力开发和完善产品或服务，同时也需要积极探索市场，与潜在客户建立紧密的交流与合作关系。
第二阶段：初始增长阶段初始增长阶段是企业从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
这个阶段的企业开始在市场上占有一定的份额，并且在销售额和员工数量上呈现出一定的增长趋势。
企业需要解决的问题包括如何扩大市场份额、如何有效管理成长带来的挑战、如何提供更加优质的产品或服务等。
在这个阶段，企业通常需要增加资金投入以支持其扩张。
同时，企业还需要建立有效的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
初始增长阶段的企业通常需要通过不断调整和改进来适应不断变化的市场环境。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业快速扩张的阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上取得了一定的成功，并且有能力快速增加市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标呈现出较快增长的趋势。
在成长阶段，企业通常会面临资金需求增加、员工数量增加、市场竞争加剧等一系列问题。
此时，企业需要解决的主要问题包括如何有效管理企业的快速扩张、如何提高企业的品牌知名度、如何加强市场与客户关系等。
在这个阶段，企业通常需要建立一套成熟的管理体系，并加强对市场和竞争的分析和预测能力。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业发展过程中的一个稳定阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上建立起了一定的品牌影响力，并且有一定的市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标通常保持在一个相对稳定的水平。
中国企业成长导航：5个阶段，3次整合企业成长是企业做大做强的过程。
在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。
管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：第一，创业阶段。
创业期企业的基本目标是活下来(生存第一)。
存在的问题及主要风险，从战略角度看主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品(服务)市场试验失败。
二是资源和能力不足，尤其是浅钱袋的制约。
因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。
第二，机会成长阶段。
处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略;二是产品(服务)的品质水准和性价比竞争力。
尽管市场规模持续增长，但顾客对产品(服务)的性价比和品质是有基本要求的，一旦逾越了顾客所能接受的底线，即便处于千载难寻的机遇期，亦不可能持续增长。
处于机遇成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。
抓住机遇迅速做大规模，使自身在行业和市场上的位置快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。
第三，系统成长阶段。
企业这一阶段的目标除了快速增长外，还包括扩大竞争优势这也意味着优势背后的能力提升。
此阶段影响企业成长的关键要素有两个：一是商业模式的调整和创新，二是资源战略的制定和实施。
第四，分蘖成长阶段。
企业在这一成长阶段，关键的战略驱动因素除从大到更大、从较强到更强的组织冲动和惯性之外，一是构建产业生态，充当产业链的组织者和整合者;二是进入全球市场，真正成为一家跨国企业，在全世界范围内进行产业链的空间布局，整合所需的资源。
第五，整合成长阶段。
在新的成长阶段，企业一方面要对新战略、新模式进行验证(包括外部验证是否可行，内部检验是否高效)，另一方面需基于新战略发育积累新的能力，包括技术能力和管理能力(包括新的领导力)。
企业成长的历程企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。
由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。
企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。
这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。
企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。
因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。
这个阶段的企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。
企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。
这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。
企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。
这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。
因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励，鼓励新颖、实效的策划方案。
企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。
这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等措施，来强化了管理和控制。
因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。
企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。
在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。
这时需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。
企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。
因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。
公司发展的五个阶段一、创业阶段创业阶段是一个公司成立后的起步阶段，也是最初的发展阶段。
在此阶段，创业者通常是以个人或少数人的力量进行经营。
这个阶段的公司往往没有太多的资金和资源，创业者需要从零开始，寻找商机、制定战略、筹集资金等。
此阶段的公司通常规模较小，经营范围有限，市场份额也不大。
二、初创阶段初创阶段是公司逐渐从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
在此阶段，公司开始获得更多的资源和资金支持，能够扩大规模、增加市场份额。
初创阶段的公司通常需要建立自己的品牌形象，培养自己的核心竞争力，同时也需要解决人力资源、运营管理等方面的问题。
三、成长阶段成长阶段是公司发展的关键阶段，也是最具挑战性的阶段。
在此阶段，公司已经建立起一定规模和市场地位，但仍面临着很多竞争和风险。
公司需要加大市场拓展力度，提升产品或服务的质量和竞争力，同时也需要加强内部管理和团队建设，以应对日益复杂的市场环境。
四、成熟阶段成熟阶段是公司发展的稳定阶段，也是公司规模和实力达到一定高度的阶段。
在此阶段，公司已经在市场上取得了一定的地位，产品或服务也得到了客户的认可和信赖。
公司通常会加强自身的核心竞争力，进一步巩固市场地位，并不断开拓新的市场领域。
此阶段的公司通常规模较大，拥有一定的市场份额和影响力。
五、转型阶段转型阶段是公司在市场环境发生变化时进行的战略调整和转型升级的阶段。
在此阶段，公司需要根据市场需求和竞争形势做出相应的改变，以保持竞争力和可持续发展。
转型阶段的公司通常需要进行产品创新、技术升级、组织结构调整等方面的工作，以适应市场的变化和发展趋势。
总结：公司发展的五个阶段依次是创业阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，需要公司和管理者根据实际情况做出相应的决策和调整。
有效的规划和战略，优秀的团队和管理，是公司在不同阶段取得成功的关键。
企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。
尤其对于很多中国企业而言，“长不大”已经成了企业通病。
据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50 年。
该杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。
另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7～8年，家族企业平均为2.7年。
中小企业的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。
如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。
我们认为可将企业的成长历程分为五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略来引领企业。
第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。
这一阶段的企业其管理重点是获得利润--只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。
这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。
这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。
此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
如果企业领导者不能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企业的青春期问题”。
第三阶段管理驱动Ⅰ成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
成长性企业发展的五个阶段成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：1.创业阶段在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。
这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。
同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
2.集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。
企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3.规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。
这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
企业发展过程中的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：(1)企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
(2)在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
(3)这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。
(4)人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业成长阶段有哪些企业成长阶段的划分:企业的生命周期，是指企业诞生、成长、壮大、衰退，直至死亡的过程。
根据对企业成长1.创立阶段企业登记注册开始运营，即进入创立阶段。
在创立阶段，企业面临生存的挑战，这使企业具有以下特征:(I)实力较弱，依赖性强。
企业创立阶段，资源匮乏，在市场上尚未站稳脚跟，需要各方面扶持。
(2)产品方向不稳定，转业率高。
破产率高。
有关资料表明.美国平均每年倒闭的20万家小企业中，55%是开业不到5年的新企业。
(3)创新精神强。
企业不仅能提供满足市场缝隙的创新产品和服务，而且还拥有灵活多变的经营策略。
(4)管理不规范，管理水平较低，经常是无章可循和有章不循的现象同时存在。
(5)财务方面通常表现为净现金流量为负值，投入大，收益少，现金入不敷出，而且企业对现金收支预测和控制能力往往较低.2.扩张阶段企业创立后如能生存下来，并获得相应发展，一般就会进入扩张阶段。
扩张阶段是企业发展的关键时期:一方面企业的战略重点发生了转移，由生存转向争夺发展机会和资源;另一方面，企业的决策者又要保持清醒的头脑，客观评价企业实力，避免因盲目扩张使企业陷入困境。
企业在这一发展阶段的主要特征是:(i)企业进入扩张阶段，生存问题已基本解决，这时企业具有较强的活力及相应的发展实力，所以通常发展速度快，波动小。
处于此阶段。
企业在资金、人员数量、技术水平方面都较创立阶段有显著提高，但对资源的管理和利用成为企业中的新问题。
(2)企业形成自己的主导产品，其销售额往往占到总销售收入的7096以上。
企业转业率降低。
据日本专家分析，处于扩张阶段的企业，其转业率要比创立阶段低60%以上。
(3)企业专业化水平提高了，并且企业开始注重发展与其他企业的联合关系，使企业之间的协作能力有所加强。
(4)在创立阶段形成的企业经营系统，往往不适应扩张阶段规模放大后的压力.甚至面临崩溃的危险。
(5)在财务方面，企业表现为投入较大，收入也颇丰，现金流可正可负。
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
这时，企业就遇到了成长过程中的第一个陷阱：领导陷阱。
一般人都会知道这个陷阱的存在，都想极力跳过它。
但是，并不是每个成功的创业者都能明白，管理问题是个什么性质的问题？区别于创业者的管理者应该是些什么素质的人？如何才能实现领导行为上的有效转变？等基本问题。
创业时期的一些行为惯性和思维惯性，使得创业者很难从第一线抽身出来，他还会保持事必躬亲的习惯。
另外，这时的企业已经比较有钱了，但创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，因为后来人并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。
第二阶段：靠集权成长和本位陷阱经过一定的动荡、调整与适应期，通过任用有才能的经营管理者，建立起有效的组织和制度，企业就可能跳过第一个陷阱，在具有指挥才能的管理者的领导下，迎来企业的第二个渐变成长阶段。
通过生产、销售、技术等职能的分工，引进集权式的职能型组织机构，以专业化求效率。
随着计划体系、财务体系、人力资源管理体系等的逐步建立与完善，组织实现正规化和制度化，个人之间、部门之间的沟通也开始由以前的随意式转为正式。
这种集权指挥式的管理制度和管理手段，在一定情况下可以使全体员工的能量充分有效地调动起来并促进企业的进一步成长。
企业规模在不断扩大，产品群在不断增多，市场在不断拓展，事业范围也更加广泛。
旧的矛盾的解决了，促进了企业的成长，但企业的成长促使了新的矛盾的出现。
集权指挥式管理并不太适合于大规模且多元化企业的管理。
因为，在这种集权管理模式中，中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，员工更是大厦的一片瓦，机器上的一个齿轮，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员，他们的行动受着集权式管理系统的较大制约。
但事实上，他们比上层总管更接近市场和顾客，更接近产品和技术的前沿，拥有更新更活的信息和知识。
按组织程序办事和按自己的自发性创意而行动的矛盾集中体现在他们身上，于是，他们会最大限度地利用自己的职责，谋求本位利益。
当某个问题出现时，踢球扯皮，推委责任成为普遍现象。
市场部门会把顾客投诉的产品质量责任，推到生产部门，生产部门则会提出是技术或设计部门在设计阶段就给生产埋下了隐患，技术和设计部门可能又会将问题转推到供应部门材料采购中的某种疏忽，和市场部门本来就没有很好地理解顾客的要求，等等，本位主义现象到了一定程度的时候，企业成长中的第二个陷阱就出现了。
企业必须通过组织和管理变革跳过这个本位陷阱。
但是，上层领导往往还是比较钟情于集权管理，不习惯也不放心让中层管理者自主决策。
他也可能还没来得及培养出能够独当一面的、能够把比较完整的权力授给他们的综合管理者，或者叫“企业内的企业家”。
第三阶段：靠分权成长与失控陷阱有效的分权管理与组织变革是解决本位主义问题的常用手段。
如果分权管理能够成功的话，则企业就能够跳过本位陷阱，进入新的渐变成长空间。
所谓分权管理，包括比如成立事业部组织并给予事业部（包括产品事业部和地域事业部）的管理者更多的权限，缩小公司总部的规模，对已有部门的经营活动根据定期报告，进行例外管理，公司高层将精力集中于新事业的开拓和长远战略问题研究等等。
高层与事业部之间的沟通变得不甚频繁，通常只是通过文件、电话、和短期的巡访进行。
这种分权管理可以有效地刺激中层管理者的积极性和主动性，有利于企业的迅速扩张和成长。
因为分权组织可以使中层管理者得到较多的经营资源、较大的权威和激励，使他们感觉更象一个企业家。
这种改变更有利于市场的开拓，更有利于对顾客的需求做出快速的反应。
但是，随着分权组织的有效运行，不断壮大成长的各事业部也会感觉到与企业内部其他事业部和部门的关系不容易协调，有些市场领域可能会在事业部之间形成竞争。
于是，就倾向于将所有业务都统在自己的事业部内，事业部也就越来越象一个独立王国了，由于产品系列的增多，“几条线穿一根针”，同一企业不同事业部门的市场人员可能重复出现的同一用户那里，甚至形成相互争夺用户的现象。
统括全局的企业高层领导会开始感到对高度分权的各事业部的经营活动难以控制，这时，失控陷阱就横在企业继续成长的道路上了。
企业要想解决可能的失控，维持企业的整体性，就要进行新的变革。
但是，企业却不可能回到原来集权管理的老路上去，因为这时企业的事业范围和管理领域已经比较宽了，传统的集权管理极容易造成失败，必须学习和引入新的科学的协调手段和技巧才行。
第四阶段：靠协调成长与官僚陷阱通过协调实现新一轮的成长，需要一个强有力的经营资源配置与调整系统，这必须由总部做出。
比如，按较大的产品或事业群来划分战略分权单位，强化总部的统合功能；配备较多的民主决策部门如委员会或参谋部门，密切注视资源在各事业领域的合理分配；把按产品或事业群来划分的战略分权单位作为一个投资中心，以投资收益率作为分配投资的主要标准。
同时把信息处理、股权买卖、公司文化建设等机能集中到总部，强化围绕总部的一体化。
这种新的协调机制可以达到公司有限资源的更有效分配，促进企业的进一步成长。
同时，这就要求各事业部的管理者改变和超越原有的独立王国意识。
但是，各事业部的管理者由于仍负有相当大的经营责任，他们会很快学会如何谨慎地注意自己的行为，千方百计地将自己的决策正当化、合理化，以“上有政策，下有对策”的方式，尽量避开公司总部的监视。
于是，在直线和职能部门之间，公司总部和事业部之间，就会逐渐产生一种缺乏相互信任的倾向，出现需要过多的条文、制度、规定来平衡相互关系和利益的弊病，这时企业就遇到了官僚主义的陷阱。
现场和直线管理者会指责职能部门不了解情况瞎参谋、乱指挥，职能部门有会指责现场和直线管理者经常采取不合作、不报告的态度等等。
结果有形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主义而不是积极解决问题的弊病，企业慢慢变成了一个无效率的官僚组织。
“大企业病”是这时的一种常见病症。
第五阶段：靠互动成长与未知陷阱企业要跳过官僚主义的陷阱，需要在部门与部门之间、员工与员工之间形成强有力的互动组织和互动文化。
这时的组织已经不再是强调大规模的组织系统和靠制度、程序运转的组织，而是通过接近现场的、经常能在一起活动的一个一个小群体，巧妙地解决组织内形成的隔阂，激发人的自发性和贡献精神。
企业开始重视由核心价值观、文化上的约束和人的自律性代替组织的正规控制系统。
但是，这样变革对于曾经制定了原有管理系统的专家和习惯于依赖正规程序解决问题的管理者来说，是很难接受和适应的。
这需要在减少公司总部职能部门人员的基础上，从不同专业、不同部门抽调人员组成跨专业、跨部门的委员会组织或项目小组。
他们的任务不是对各事业部发布命令，而是提供咨询和帮助。
不少公司为此采用了矩阵组织的形式。
公司的重要课题往往以各种会议的形式来沟通解决，公司的教育培训系统在此时会发挥极其重要的作用，以训练管理者的团队精神和解决冲突的各种技巧。
激励和奖励制度的导向是重团队而不是重个人，并鼓励创新和企业内创业行为。
互动成长后企业所遇到的新的陷阱是什么呢？目前还不能有一个很明确的概念，我们只能暂且称之为未知陷阱。
但从国际大公司的现实也还是能找出一些迹象，这主要表现为员工产生一种“心理上的饱和感”或“创造力缺乏感”。
针对这一陷阱，一些公司所采取的措施是创建“学习型组织”，提倡“系统思考”和“创新思考”，构筑组织的知识平台等，以激励员工特别是管理者的活力与创造灵感，以网络组织的构建和知识管理的加强推进企业进入全新的成长阶段。
李白写的“举头望明月，低头思故乡”,看月亮，必须得抬头看，不然你看见的月只是水中月，而思故乡，必须得低头，看着脚下的土地，土地连结深情，传递的思念感应才会自然。
可见，李白对抬头和低头，有看似经典的认识，只是李白的脖颈不听使唤，该低头时却抬头，该抬头时却低头，搞得李白一辈子光碰头，有时被摔的鼻青脸肿的，但这时的李白爱喝酒，喝了酒就疯疯癫癫的，于是，李白就借着痛感籍着癫意把一肚子的酒吐出来，成就了“君不见黄河之水天上来……”的诗句。
元萨都剌《北人冢上》诗：“低头下拜襟尽血，行路人情为惨切。
”可见，古人从心里是不喜欢低头的，喜欢的是抬头。
记得我以前在学校操场里喜欢低头，体育老师说我是一个没有自信的学生，还说我是一个没有阳光心态的人。
记得体育老师说过这样的一句话：“瓜子之所以长的粒粒饱满，那是因为向日葵始终抬头向着太阳。
”记得我第一次去应聘工作，应聘的工作人员看我低着头，直接就叫我回去了。
那我就抬起头吧，进家门的时候，由于我抬起头，我的头一下子就被碰出了血来，搞得我在家里好几天就不想出门的。
我走下坡的时候，依然是抬起头，这样显得自己有自信，冷不防，我一连向下栽了好几个跟斗，摔的我头破血流的。
