员工的成长过程分为四个阶段

员工成长的四个阶段员工是一个企业最重要的资产，员工的成长直接关系到企业的发展和竞争力。

员工成长是一个渐进的过程，可以分为四个阶段：入门期、熟悉期、成长期和领导期。

每个阶段都有其特点和挑战，只有经过不断学习和努力，员工才能在不同的阶段中获得成长和进步。

首先是入门期。

这个阶段是员工刚刚加入企业并开始适应工作环境的阶段。

在这个阶段，员工需要熟悉公司的组织结构、规章制度和工作流程。

他们需要学习公司的产品或服务知识，并与同事建立良好的工作关系。

入门期通常是一个相对轻松的阶段，员工主要承担一些简单的任务，同时也需要展示自己的工作能力和潜力。

接下来是熟悉期。

在这个阶段，员工已经适应了工作环境，并开始承担更多的责任和任务。

他们对公司的业务有了更深入的了解，并能够独立完成一些复杂的工作。

熟悉期是一个关键的阶段，员工需要继续学习和提升自己的技能，以适应日益变化的工作需求。

此外，他们还需要培养良好的沟通和协作能力，与团队成员合作，共同完成任务。

进入成长期后，员工已经具备了一定的工作经验和技能，并能够承担更高级别的工作。

在这个阶段，员工需要更多地关注个人职业发展，并制定个人发展计划。

他们应该积极参加培训和学习机会，提升自己的专业素养和领导力。

同时，员工也需要在实践中不断挑战自己，接受新的工作任务和项目，以拓宽自己的工作经验和能力。

成长期是员工发展的关键时期，也是他们成为业务专家和领导者的基础。

最后是领导期。

在这个阶段，员工已经具备了丰富的工作经验和专业知识，并能够有效地管理团队和资源。

他们在工作中展现出卓越的领导能力和创新思维，能够为企业带来更大的价值和影响力。

领导期的员工应该继续关注自己的个人发展，并积极培养和指导新人。

他们还应该保持学习的态度，不断更新自己的知识和技能，与时俱进。

员工成长是一个渐进的过程，需要经过入门期、熟悉期、成长期和领导期四个阶段。

在每个阶段，员工都需要不断学习和努力，提升自己的技能和能力。

企业应该为员工提供良好的学习和发展机会，激励他们实现自我价值，并为企业的发展做出贡献。

员工工作生命周期的四个阶段为什么很多员工进公司没多久就辞职,除了没有合适的待遇和职业发展平台外,我发现这还与很多管理者对员工的职业生命周期没能引起足够的重视有关.一般来说,一个新员工在一个企业里某一岗位的价值,可以按照6个月为一周期,分为四个阶段:第一阶段:学习投入阶段即一个新员工到公司工作的前6个月,这一阶段,员工希望的主要是能找到“两个定位”，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等。

另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养。

第二阶段：价值形成阶段从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值。

第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。

此时，员工需要的是公司的“荣誉感”，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。

第三阶段：能力发挥阶段13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于“两个授权”，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。

第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。

第四阶段：价值提升阶段此阶段重要的是“两个评估”，首先评估这位员工是否有一定的管理眼光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。

第二，评估此员工的实施能力，即把想法变现实的操作能力。

我把职业成长分成四个阶段：适应期（半年左右）、成长期（一年到一年半）、成熟期（一年半到两年）、拓展期（两年左右）。

在典型的情况下，适应期解决进入的问题，成长期完成岗位合格，成熟期成为岗位专业人士，拓展期意味着进入教练级的管理能力。

一个典型的专业人士从进入到成为资深职业人士需要经历四年左右时间。

适应期大部分人会觉得不舒服，在干活的时候会有很多跟自己原来的感受不一致，比如说原来我们在校园里面，现在到了公司里面，你在这个转变里不会有不适应的感觉。

大部分我们现在的新同事和我们实习的同学都属于在适应期的阶段。

成长期一个重要的特点，因为过了适应期以后可以说咱们就是干这个活的，进入到具体干这个活的阶段。

那么在这个时候到这个点以后，80后能够坚持到这个地方的就比较少。

因为大部分的80后在一年的时候他就会考虑，咱是不是换个地，如果我们以三十而立来说的话，如果以你二十四岁开始工作到三十之间有六年，我们80后平均能跳四到六次，那么他的特点就是在差不多成长期中断的`时候，他就到另外一个地方成长去了，到另外一个地方以后他有一个适应期，然后到成长期，到成熟期他又跳到另外的一个地方：他老在长但是他长不大。

有的人在试用期他就会跳，因为他觉得太不适应了，其实全世界的槽都跟你们学校找的一样，到什么地方都有一个公司的试用期也是你的适应期，所以他不知道这个世界就是天下乌鸦一般黑，到哪都是这样的。

你实习过三个单位，发现乌鸦真的都是黑的，所以你就绝望了，绝望很重要，绝望就是心里断乳期，跟你的校园生活说再见。

我常听新同事说，我长这么大我爸爸妈妈从来没有说过这样的话，我长这么大我爷爷都没训过我，我长这么大…对，你长这么大，问题是你从来没有在社会上混，所以其实人的心理上没有完全的转型。

在成长期之后我把它叫成熟期，在这个期中你能把已经有些基础能力扩散给其他新同事，也可以寻找一点可以细化的专业方向去探索，在一般基本上增加点精彩点。

然后，我们就进入扩展期，扩展期可以做到更细，就是专家型的方向，也可以是更宽就是管理型的方向。

职场人成长的4个阶段随着社会的发展，职场人成长的道路也变得愈发重要。

无论是刚刚步入职场的新人，还是已经工作多年的资深员工，每个人都需要经历一系列的成长阶段才能不断提升自己的职业素养和能力。

本文将介绍职场人成长的四个阶段，帮助职场人士更好地规划和实现自己的职业发展。

第一阶段：学习与适应职场人士刚刚步入职场时，通常处于学习与适应的阶段。

这个阶段的关键是要学习并掌握所在行业的基本知识和技能，并适应职场环境和公司文化。

新人需要积极主动地参与培训和学习机会，不断丰富自己的知识储备。

同时，要认真观察和倾听，学会与同事合作，并尽快适应团队的工作方式和节奏。

第二阶段：积累与提升在经历了一段时间的学习和适应后，职场人士进入了积累与提升的阶段。

这个阶段的重点是通过实际工作的经验积累来提升自己的专业能力和职业素养。

要主动承担更多的责任和挑战，积极参与项目和活动，并善于总结工作中的经验和教训。

同时，要不断学习和关注行业的最新动态，提升自己的专业知识和技能。

第三阶段：领导与管理随着经验的积累和职业发展的深入，职场人士有机会进入领导与管理的阶段。

这个阶段的核心是学会有效地领导和管理团队，推动组织的发展和目标的实现。

要培养良好的沟通和协调能力，善于解决问题和处理冲突，建立良好的人际关系。

同时，要注重自身的职业规划和发展，不断提升自己的领导才能和管理技能。

第四阶段：创新与影响在职场人士的成长路径中，创新与影响是一个重要的阶段。

这个阶段的关键是要具备创新思维和能力，并能够影响和引领行业的发展。

要不断挑战自己的思维和观念，勇于尝试新的方法和理念。

同时，要建立良好的个人品牌和影响力，通过分享经验和知识，培养和帮助他人，推动整个行业的进步和发展。

总结起来，职场人成长的四个阶段分别是学习与适应、积累与提升、领导与管理以及创新与影响。

每个阶段都有自己的特点和重点，需要职场人士不断学习和努力。

只有通过不断地成长和发展，才能在职场中获得更好的发展机会和更高的职业成就。

员工发展的四个层次诊断的技术跟领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。

领导的过程也是一样，没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。

所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断开始。

要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？员工的发展有以下四个阶段：1.能力低，意愿较高这个阶段员工想做但是不会做。

第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。

这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。

【自检】（1）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？为什么是这样？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－22.能力高一些，意愿非常低经过4～5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？因为刚刚加入这个公司的时候，公司要给新员工培训，要做职前简介。

培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关企业文化的内容和规章制度等等。

所以新员工的能力经过4～5个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。

意愿怎么样呢？第一个阶段的意愿非常地高，初生牛犊不怕虎，那么，经过4～5个月以后情况会如何？非常低，低到有可能要离开这家公司。

一名员工从刚毕业入职成长到一个成熟的员工要经历哪几个阶段一名员工从刚毕业入职成长到一个成熟的员工要经历哪几个阶段一般要经历三个阶段：一是适应阶段。

刚毕业的学生入职，人生面不熟，工作人员需要适应，工作环境需要适应，具体工作需要适应。

一是成长阶段。

当适应工作的方方面面之后，就逐渐的能够把握技巧，使得与人交往的技巧得到提高，使工作技术得到提高，使处理事情的能力得到提高。

一是成熟阶段。

各个方面的成长提高，使得员工走向成熟，成熟使与人交往更加通畅，成熟使技术更加精湛的成为老师，成熟使处理事情的能力更进一步提高，有可能成为某个方面的领导者。

苹果从生长到成熟要经过哪几个阶段？苹果的生长过程必须经过4个时期。

1、花期2、生理落果期、3、果实膨大期4、成熟期。

开花后进入第一次生理落果，再进入幼果期，到果实膨大期，再到生长成熟期。

苹果树根系入土深而广，与土壤接触面大，可适应沙质土、壤质土、黏质土、砾质土等不同土质。

苹果（学名：Malus pumila）是水果的一种，是蔷薇科苹果亚科苹果属植物，其树为落叶乔木。

苹果的果实富含矿物质和维生素，是人们经常食用的水果之一。

苹果是一种低热量食物，每100克只产生60千卡热量。

苹果中营养成分可溶性大，易被人体吸收，故有“活水”之称，其有利于溶解硫元素，使面板润滑柔嫩[1] 。

据说“每天一苹果，医生远离我”。

成长一般要经历几个阶段人的心理成长分为胎儿，婴儿，幼儿，童年，青少年，中年和老年七个阶段.具体如何区分这里很难说清楚,建议楼主去看基础心理学教材中的发展心理学.在发展心理学一章节中,人从出生到衰亡整个一生过程的心理区分和变化都有具体描述三大阶段：第一阶段是成长阶段：出生、入学、工作，直到结婚成家为止；这个阶段需要长辈的呵护，越来越少，直至完全独立；第二阶段是成熟阶段：家庭、老人、孩子责任系于一生，事业蒸蒸日上，这个阶段需要积累财富回馈家庭、社会；第三阶段是衰老阶段：退休了，清闲了，开始回忆过去，享受晚年生活，直到死亡。

职工成长的四个阶段职工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力” ，第三阶段为“没掌握，有能力” ，第四阶段为“有信心，有能力”。

在职工刚进企业时，其工作状态基本上为“没信心，没能力” ，但经过领导者的激励，能够将职工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当职工慢慢能胜任工作，抵达一个“有信心，有能力”的状况时，作为领导者应当受权更多给此职工，由于此职工要逐渐走开领导者的包庇，经常自己作决定，会出现信心不足的状况，于是就进入了“没掌握，有能力”的第三阶段。

最后这名职工一步步走向成熟，而领导者判定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就能够完整受权给此职工了。

相关于职工的四个不一样阶段：领导者也应采纳四种不一样的领导模式。

当职工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采纳“见告式”来指引并指示职工，职工对工作环境的认识处于混沌状态。

职工对自己所肩负的职责及权限认识不清，对工作流程也缺少认识，工作方式也没法适应实质需求，根本没方法办理突发事件的能力。

在此阶段，管理者应采纳手把手指导，耐心仔细解说，精心指导。

领导者定义角色，告诉部下干什么，怎么干以及何时何地去干，重申指导性行为。

决议由领导者自己来制定，更多的采纳单向交流的方式，领导者说部下听。

采纳严实的监察，必需时运用制度和规则来进行拘束当职工在第二阶段时，指挥性行为许多，支持性行为相对较少，领导者要采纳“销售式”来解说工作进而劝服职工。

领导者同时供给指导性行为与支持性行为。

领导者在做决准时往常会征采部下的建议，在听取部下建议的基础上最后做出决定。

决议的控制权仍旧掌握在领导者手中。

销售式的领导者会在巡视中随时赐予部下反应，认同职工好的行为和表现，纠正工作误差。

而当职工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采纳“参加式”来激励职工并帮助职工解决问题。

领导者与部下共同决议，领导者的主要角色是供给便利条件和交流。

尽量激励部下自己去做，而不是告诉部下怎样去做。

《员工的四个发展阶段及需求》嘿，咱唠唠员工的那四个发展阶段和需求哈。

刚进公司那会呀，员工就像个小萌新。

啥都新鲜，啥都好奇。

这时候呢，最需要的就是有人带着走。

就好比刚学走路的小娃娃，得有双温暖的大手扶着。

得有人告诉他们公司是咋回事，工作该咋干。

这时候要是有个耐心的前辈，那可就像黑暗里的一盏明灯。

小萌新们心里就有底了，知道该往哪儿走。

他们会特别渴望学习，啥都想学点。

要是这时候公司能给安排点培训，或者有个师傅带带，那简直美上天了。

过了小萌新阶段，就有点上手了。

这时候就像个成长中的小树苗，开始有自己的想法啦。

知道自己该往哪个方向努力，也知道自己的优势和不足。

这时候他们需要的是机会，展示自己的机会。

想让领导看到自己的努力和进步。

要是能给他们点小项目练练手，或者在会议上表扬一下，那他们能乐开花。

他们会更有干劲，觉得自己的努力没白费。

再往后呢，就成了老司机啦。

工作起来那叫一个得心应手。

这时候他们的需求又不一样了。

他们想要挑战，想要更有难度的任务。

觉得自己不能老在舒适区待着呀，得有点刺激的事儿干。

这时候要是能给他们个大项目负责，或者让他们带带新人，那可就太棒了。

他们会觉得自己很有价值，对公司的归属感也更强。

最后呢，就成了大神级别。

这时候他们不光自己厉害，还能带动身边的人。

他们的需求就是能有更大的影响力，能为公司的发展出谋划策。

希望自己的意见能被重视，能参与到公司的重要决策中。

这时候公司要是能听听他们的想法，给他们点发挥的空间，那他们能为公司卖命。

咱这员工的四个发展阶段和需求呀，就像人成长的不同阶段。

公司要是能抓住每个阶段员工的需求，那员工肯定能更努力工作，公司也能越来越好。

你说是不是这个理儿？。

员工发展的四个阶段第29讲领导风格(二)【本讲重点】员工发展的不同阶段适用的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。

肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。

你认为他的领导风格是哪一种呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________员工发展的不同阶段适用的领导风格通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。

表29－1 适用员工不同发展阶段的不同领导风格1.指挥型的领导风格在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。

这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。

可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。

所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。

那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。

处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。

如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。

还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。

（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。

处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。

介绍个人在公司的主要成长路线
在公司的主要成长路线通常可以分为以下几个阶段：
1. 初级阶段：在进入公司的最初阶段，个人通常会被分配到一些基础的工作岗位，负责一些简单的任务和日常工作。

在这个阶段，个人需要掌握基本的工作流程和规范，并建立良好的工作习惯。

2. 中级阶段：随着个人工作经验的积累，个人通常会承担更加复杂和重要的工作任务。

在这个阶段，个人需要进一步提升自己的专业能力，学习并掌握更多的技术和知识。

同时，个人也需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和上级有效地进行合作和交流。

3. 高级阶段：在个人成长路线的高级阶段，个人通常会负责更加高级和复杂的工作任务，并可能担任一些管理职位。

在这个阶段，个人需要具备较强的领导能力和决策能力，能够有效地管理团队和项目，并为公司的发展做出贡献。

4. 领导阶段：在个人成长路线的最高级阶段，个人可能会担任一些高级管理职位，如部门经理或公司高管。

在这个阶段，个人需要具备全面的管理能力和战略思维，能够为公司制定并实施长期发展战略，并领导团队实现目标。

值得注意的是，个人在公司的成长路线并不是线性的，而是可以根据个人的兴趣、能力和公司的需求进行调整和发展。

此外，个人在成长过程中还需要不断学习和提升自己的能力，保持对新技术和知
识的敏感性，并适应不断变化的工作环境和市场需求。

职业成长四阶段我把职业成长分成4个阶段：适应期（丰年左右）、成长期（一年到一年半）、成熟期（一年半到两年）、拓展期（两年左右）。

在一般情况下，适应期解决进入职场的问题，成长期完成岗位合格，成熟期成为岗位专业人士，拓展期意味着具备教练级的管理能力。

一个专业人士，从入行到成为资深职业人士需要经历4年左右的时间。

在适应期大部分人会觉得不舒服。

从校园到公司的转变，你会不适应。

大多数新同事、实习生都处在适应期阶段。

到了成长期，就可以明确自己的岗位：咱就是干这个活的。

一个普通的大学生，在刚刚工作的适应期，好比一粒灰尘，在天空中飘飞时空间很大，落到地上就会显得很小，因为你只是其中的一个点。

最终一定会落到一个点上，然后开始这个点上的生活——这就是从适应期到成长期的转变。

你会发现除了会有一些成就感，还会有一些枯燥感，因为老重复一项工作。

在这一年到一年半中间，你完成了专业标签化的过程。

80后能从适应期坚持到成长期的比较少。

他们在第一年的时候就会考虑：www。

rensheng5。

com咱是不是该换个地儿。

以三十而立为标准，如果一个人24岁开始工作，那到30岁还有6年时间，在这6年中80后平均会跳4～6次槽，也就是说在一个地方他还没度过成长期，就到另一个地方去了，于是又开始新的适应期。

如此循环，他老是尝试成长，但是他却长不大。

有人在试用期就会跳，因为他觉得自己太不适应了，其实全世界的槽都一样，到什么公司试用期都是你的适应期。

你实习过三个单位，就会发现天下乌鸦一般黑，于是你就绝望了。

绝望很重要，绝望就是心理断乳期。

我常听新同事说，我长这么大父母从来没有说过这样的话；我长这么大没人这么训过我；我长这么大……问题是你从来没有在社会上混过，所以在心理上并没有彻底转型。

成长期之后是成熟期，在这个阶段，你已经具备基本工作能力，能教导新同事了，同时也可以探索细化的专业方向，在完成本职工作的基础上增加亮点。

之后就进入拓展期，你可以做到更细，就是专家型的方向：也可以做到更宽，就是管理型的方向。

经销商：与员工一起成长经历的四个阶段一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来。

在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。

进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。

内部管理的重点是员工管理。

所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位?你的员工有没有怨言?你的员工管理制度有没有值得商榷的地方?为了便于商贸公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来入手。

试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。

阶段一：高愿望，低能力小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。

小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。

对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。

于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。

另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。

一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。

应对策略：培训+激励对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。

而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干;想表现，但又总是惹恼老员工;工作努力，但总是得不到肯定。

销售人员成长历程四阶段看过无数的销售人员，他们从事销售开始，到最后不断的成长成功，这中间不是一下子就实现了飞跃及突破，而是经过不断的磨砺。

通常销售人员的成长历程都经历了这四个阶段。

1阶段(产品高手)—只管说，很少听与问这个时候初来乍到，缺乏销售经验和与人沟通的技巧和本领。

在充分了解自己的产后后，恨不得马上达成几单客户。

所以，心情之急切，自然表现的多说少听。

这个阶段销售很辛苦，自己不断改进话术和表达的不足，产品没有推销多少，反倒练好了自己的脸皮和口才。

2阶段(销售技巧专家)—懂得开口，却只问不听这个时候，经过长期的历练和一次次推销被拒的磨练，意识到多说不是核心的关键，懂得说话的时机很重要，于是不断地察言观色，善于根据顾客的反映适时地问一些设计好的问题。

这个阶段，笃信问题就是答案，好的问题就是成交的一半。

透过合适的、符合顾客利益点和需求的问题，发现销售比以前好做多了，日渐得心应手。

3阶段(销售顾问)—听客户内心的感受这个时候，更加坚信要满足顾客的需求，注意顾客内心的感受。

自己已经脱离了卖产品、卖服务的阶段，而是切实地要给顾客提供整体解决方案，帮助他们解决困难，排除障碍。

这个阶段，自己是顾客的朋友、是顾客的顾问，你对待朋友如何?答案是给予关心、关爱、问候、考虑朋友的利益。

那么你现在已经在用对待朋友的方式对待顾客。

渐渐地你就收获了大量的客户资源，成为了很多猎头瞄准的对象。

4阶段(行销大师)---达到震撼的境界这个时候，经过漫长的推销生涯，什么知识、技巧、话术都不是你考虑的问题了。

这时候你经过市场的洗礼和百般艰辛的实战，已经形成了一种气势，整个人就已经具备了足够的说服力。

而且，你身上已经有了无数个名头，已经成为行业明星级人物。

这个阶段，你能够把你的经历、案例用振奋人心的方式诠释地淋漓尽致，你讲出的每一句话都能够发人深省，给人以震撼，让无数听众为你所激情澎湃，兴奋不已。

观众全被震撼了，你还用推销吗?说几句话，然后回家数钱就ok了。

员工的成长过程分为四个阶段,第一阶段为“没信心，没能力”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力”，第三阶段为“没把握，有能力"，第四阶段为“有信心，有能力”.在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心,没能力"，但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力"的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况,于是就进入了“没把握，有能力"的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力"的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段:领导者也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段时,高任务—低关系,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。

员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求,根本没办法处理突发事件的能力.在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导.领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为.决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听.采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时,指挥性行为较多，支持性行为相对较少,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

领导者同时提供指导性行为与支持性行为.领导者在做决定时通常会征求下属的意见,在听取下属意见的基础上最终做出决定。

决策的控制权仍然掌握在领导者手中。

推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题.领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通.尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。

员工的成长过程分为四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。

在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。

员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。

在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。

领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。

决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。

采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。

决策的控制权仍然掌握在领导者手中。

推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。

记得有一次计算机行业巨头HP公司的一个事业部经理应邀到笔者曾服务过的一家公司做培训，讲到员工成熟度时，把员工划分四个阶段，即自我约束、自我管理、自我激励和自我学习。

听完后感触颇深，并在每次公司“新员工培训”、“员工职业生涯规划”、“员工职业化”等培训课程上引用它。

现把个人对四个阶段的理解写下来与大家分享。

自我约束(self--disciplined) 是员工成熟的最低阶段，这个阶段的员工要不做不该做的事，强化职业道德，这也是职场人士的最低要求。

但可悲的是一些人不管工作多久，也不论换了多少家公司，还总是在自我约束的泥潭里挣扎，并令人惊奇地保持心安理得的状态中。

举个例子,兼职是所有企业在管理销售队伍上都会碰到的头痛问题，受物质利益的诱惑，总有那么一些人无视单位的三令五申，违背职业道德，以各种形式从事着兼职活动。

还有就是弄虚作假，损公肥私，利用公司管理上的漏洞，谋求个人不应该得到的私利。

一个不能抵制住物质诱惑的人，一个靠投机取巧获得个人利益的人，永远也无法获得良心的安宁和组织的重用；一个连自己都管不住的人,一个缺乏职业道德的人,一个不愿约束自己的人，也永远无法取得职业的成功。

通过不正当手段获得的蝇头小利，只会增加自己心虚的心理负担，助长自己投机取巧的阴暗心理，丝毫不会自己的未来的职业发展带来任何益处。

任何收入太低的借口都不是无法“自我约束”的理由，每个人都可以选择潇洒地离去，但千万不要误人误己误公司。

自我管理(self--managed)是员工成熟的第二个阶段，在这个阶段员工要做好应该做的事（本职工作），加强职业技能。

员工在自我约束的基础上，开始把精力放在自我管理上，根据岗位要求专注自己的本职工作，同时不断提高自己的职业技能，以便不断提高工作效率。

这让我想起吉姆.柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》里的一段话：“具有训练有素的文化的企业聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需管理这些人”。

其实说的就是在优秀企业文化熏陶下的那些具有优秀职业素养并善于自我管理的人士。

员工成长的四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。

在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。

员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。

在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。

领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。

决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。

采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

领导者同时提供指导性行为与支持性行为。

领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。

决策的控制权仍然掌握在领导者手中。

推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。