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丰田库存级别管理制度范文丰田库存级别管理制度一、概述丰田公司作为全球知名的汽车制造企业，拥有庞大的供应链系统和广泛的销售网络。

为了高效运营和管理库存，丰田公司建立了库存级别管理制度。

该制度旨在确保库存水平能够满足市场需求，同时最大限度地降低库存成本和库存风险。

本文将详细介绍丰田库存级别管理制度的内容和运作机制。

二、库存级别分类根据产品特性和市场需求状况，丰田公司将库存分为A级、B 级和C级三个级别。

其中，A级库存是指对销售和生产至关重要的关键零部件，B级库存是指量大且有一定销售需求的零部件，C级库存是指库存量较小且销售需求弱的零部件。

三、库存管理原则1. A级库存管理原则A级库存是丰田公司生产和销售的关键零部件，对整个供应链运作至关重要。

为了确保A级库存能够及时满足市场需求，丰田公司采取以下管理原则：（1）年度计划制定：根据市场需求和销售预测，制定每年的A级库存计划，包括库存量、采购计划和供应商协商等内容。

（2）预测准确性管理：通过与销售团队密切合作，不断优化销售预测模型，提高预测准确性，确保A级库存的准确配备。

（3）供应商管理：与A级库存供应商建立长期稳定的合作关系，定期评估供应商绩效，确保供应商能够按时交付高质量的产品。

2. B级库存管理原则B级库存是丰田公司生产和销售的中等规模的零部件，对供应链的正常运作有一定影响。

为了有效管理B级库存，丰田公司采取以下管理原则：（1）定期审查库存：定期审查B级库存水平，分析市场需求变化和库存周转率，根据实际情况进行库存调整。

（2）销售推动措施：通过销售团队提供市场需求信息，积极推动B级库存产品的销售，降低库存风险。

（3）供需协调管理：与供应商保持密切联系，根据市场需求和供应能力，协商库存采购和供应计划，确保库存和需求之间的平衡。

3. C级库存管理原则C级库存是丰田公司生产和销售的小规模零部件，销售需求较弱。

为了最大限度地降低C级库存的成本和风险，丰田公司采取以下管理原则：（1）库存优化管理：定期分析C级库存产品的销售情况和周转率，削减低销售量的库存，提高库存利用率。

丰田零件业务管理简述概述（一）、零件部门的使命(方针目标)（二）、库存管理不是单纯追求效率化,而是需要实现统一化、管理化、综合化、信息化l统一化——供应链管理（ＪＩＴ理念运用到丰田零件供应体系中）l管理化——形成经营管理周期（plan·do·see）系统１、计划（plan)——丰田的Just In Time库存计划管理方式（对市场预测及库存设定、订货原则等）２、实施（do）——订货业务、到货索赔及入库业务、出库业务、零件报价、保管原则和方式等日常性工作３、审核（see）——盘库业务、供应率和周转率的确定与分析、Phase-in(建库零件)和Phase-out(呆滞零件)管理等l综合化——是统一化的供应链纵向管理与管理化的横向经营管理周期有机的结合l信息化——库存管理的统一化、管理化和综合化需要有高效的计算机统计系统支持（ＴＡＣＴ丰田业务标准系统、ＥＰＣ丰田零件电子目录的应用）（三）、零件部其他内容（丰田零件基础知识、丰田对Tass零件业务考评及价格体系、零件主管工作职责、５Ｓ效果等）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿(一)零件部门的使命和库存管理方针就是通过最大限度的及时满足客户需求（高供应率→高ＣＳ客户满意率），和优化库存带来的低库存金额，以获得良好的营业收益（高库存效率）。

即用最少的零件库存确保最大的供应性。

这是企业成为在激烈竞争中能否生存下去的关键之一。

(二)库存管理不是单纯追求效率化,而是需要实现统一化、管理化、综合化、信息化要达到ＣＳ和库存效率化这两个相互矛盾的目标，库存管理实现上述“四化”是首要条件。

一、统一化——应把库存管理作为构成供应链纵向统一系统的一环加以定位。

１、丰田的零件供应体系是建立在ＪＩＴ零件供应理论基础上的，即卖一买一原则，就是零件的物流按要求的步调沿供应线流动。

２、ＴＡＳＳ经销店是丰田整个零件供应链中的重要一环。

零库存管理的典型—丰田看板方式一、丰田看板方式简介丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。

它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。

看板作为可见的工具，反映了系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销、各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

二、“看板管理”的原理看板管理的原理见图3-1。

任务下达任务下达任务下达任务下达完成日期完成日期完成日期完成日期图3-1 看板原理示意图由图3-1可以看出，“看板管理”是由代表客户需求的定单开始，根据定单按产品结构自上而下进行分解，得出完成定单所需零部件的数量。

生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足定单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工序。

在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

二、看板的形式和分类看板形式很多。

常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。

看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。

生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等，如表3-1所示。

表3-1 企业生产看板实例取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。

它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表3-2所示。

表3-2 企业取货看板实例四、看板管理的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如图3-2所示。

Learning note----丰田汽车零件库存管理2014年1月20日星期一农历腊月20/大寒天晴内容：Page 1~11笔记：1、零部件管理目标：以最低的库存量达到高供货能力；2、零部件管理指标：供应率、库存月数；a)供应率：零件即时供应率、施工单供应率；i.零件即时供应率 = 可以供应的零件/号数接受订货的零件/号数*100%；可以全面衡量零件的供应情况，包括库存深度和宽度。

注：零件件号及时供应率，从库存宽度的角度反应零件供应状况；零件件数及时供应率，从库存宽度和深度两个角度全面衡量零件供应状况；零件施工单即时供应率，从客户（车间）的角度衡量供应状况。

ii.施工单及时供应率 = 完全供应了零件的施工单所有有零件需求的施工单*100%；是服务部门衡量零部件部门零件供应的尺度。

b)库存月数 = 月均零件库存金额（进货价）月零件销售金额（进货价）；2014年1月21日星期二农历腊月21 天晴内容：Page11-笔记：1、零部件管理要点：只有库存与需求相互协调，才能做到以最低的库存量实现高供货能力。

为此，需要特别注意存什么？-库存宽度；存多少，库存深度；怎么存，订货方式。

a)存什么？建立库存之前，根据需求订货；库存建立之后，根据销耗制定订货需求；对于进入报废提醒阶段的，只提供相关零件不再购入。

i.建立库存：原非库存零件开始进行库存管理的时点；ii.报废：原库存零件不在进行库存管理的时点；iii.建立库存/报废时点的确定：可以根据零件需求的历史记录中统计出需求频度，以及B/O，流失等发现零件去修的规律，从而确定需要库存的零件范围。

注：B/O，Back Ordere，即追加订货。

当没有库存货库存不足的时候，所发生的替客户做的追加订货。

b)库存政策：phase in/out ，零件报废政策；i.Phase in，逐步纳入（从没有库存到建立安全库存，依据有关材料统计筛选过去6个月内2次以上的零件）；ii.Phase out，逐步取消（从有库存开始逐步试验取消库存，依据有关材料筛选过去6个月内不足2次的零件）；iii.零件报废政策：简单而严格的规定报废有效管理时限、报废义务和基本权责等；注：Phase/feɪz/：[词典义] n. 相；阶段，[天] 位相；vt. 使定相，逐步执行；vi. 逐步前进；[网络短语]Phase相位,阶段,相；phase diagram相图,相位图,状态图；phase difference相位差,相差,位相差；c)标准库存公式：SSQ = MAD * (O/C + L/T + S/S)标准库存量月度需求订货周期到货周期安全库存周期MAD的确定要素中要是具体情况统计B/O和L/S，对于那些非常规的B/O和L/S的需求需谨慎统计。