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金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02版本号生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期2006-3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。
2.适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。
3.定义3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。
以下简称“集团牵头人”。
子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。
以下简称“子公司牵头人”。
实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。
4.职责：3形成过程把控集团结论●★△△△意见△●△○○○4跟踪子公司意见反馈及落实○●★5收集施工图设计单位比选表并反馈意见6组织实施方案听证会○●★6成果备案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。
通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。
具体操作如下：5．1输入条件审核5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。
如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
金地集团进度管理准则金地集团进度管理制度7质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1．目的１．1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确**单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1。
2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致.2。
适用范围2。
1本制度适用于集团全额或控股项目的内部进度管理,不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3。
定义３.1 一级计划节点及定义3.2二级计划节点:**区域公司/商置二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由**区域自行补充.3.3计划:项目中心**专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，**专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4。
职责4．１集团与运营管理部：牵头审核区域公司／商置所报一级计划节点，并对区域公司/商置计划完成情况进行考核.4。
2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据;编制集团进度管理月报。
４．3区域运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
４.4 区域工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4。
５商置项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核.4.6 项目中心:参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目计划，并协调**专业落实**自工作计划。
５。
工作流程5。
1一级计划节点审批５。
1。
成本信息系统管理制度1.目的：为了配合成本信息系统的广泛应用，保证数据准确，真实，并明确部门员工的信息提供及职责。
2.参考文件：软件商提供的《金地成本信息系统说明书》3.职责：3.1项目信息员：负责项目内成本信息收集、处理、上传。
3.2项目成本人员：负责项目内成本信息的提供，并对所提供信息的准确性负责。
3.3部门经理：负责对项目成本信息管理工作进行考核。
4.技能要求：4.1所有用户均须经过成本信息系统使用培训。
5.信息清单及说明：5.1*供应商：供应商信息由设计工程部负责录入5.2材料设备：序号信息清单入录依据录入时间备注1 *材料设备甲定乙购单、市场调研报告最迟每月5日其他部分由合同、招投标系统自动完成5.3公司内（跨项目）文件夹：序号信息清单入录依据录入时间备注1 供应商 3.1、供应商系统由设计工程部录入2 其他文件*部门管理文件文件审批一周内由兼职秘书录入3 成本专题成本管理研讨*成本月报部门经理审核后一周内；成本月报与上报集团同步由兼职秘书录入4 材料设备系统文件夹5 标准文件 *招标（合同）范本部门经理审核后一周内 由兼职秘书录入 6 调研报告 专项成本分析文件审核一周内由兼职秘书录入 7项目文件系统文件夹5.4工程项目： 5.4.1项目概况：序号 信息清单 信息来源 录入时间 备注 1 *项目概况项目概况标准表格主要规划指标表 与项目各阶段成本分析同步5.4.2单项工程：序号 信息清单 信息来源 录入时间 备注1 *单项工程信息 单项工程标准表格2 *经济指标 （预）结算资料3 *技术指标 （预）结算资料4 户型组成 （预）结算资料 项目（预）结算一个月内项目（预）结算人员提供标准模板序号 信息清单信息来源录入时间备注1 *招标信息招标总结（含电子文档）每月5号以前 招标前编号2 *招标计划招标计划（成本月报）成本月报审批后一周内4*投标招标总结每月5号以前5.4.5合同： 序号 信息清单 信息来源录入时间备注 1 *合同信息 合同资料（含电子文档）每月5号以前 合同签订前编号2 补充预算结算指标分解2.1 *补充预算信息 每月补充预算书结算书每月5号以前2.2 相关单据 现场签证、设计变更清单（含电子文档）每月5号以前2.3 成本分解 结算书 每月5号以前3*付款 付款建议书经理审核后半天内未加密版下载地址: /dichanjiaoliu4 *结算结算书每月5号以前5 价格暂定项目合同资料每月5号以前6 成本分解合同资料每月5号以前7 *指标分析结算综合单价7.1 指标分析信息结算书每月5号以前7.2 指标分析组成结算书每月5号以前5.4.6文件夹：系统文件夹6.实施细则：6.1项目分组后项目成本负责人指派项目信息员。
文件编号ZB-SJ-C02质量管理系统程序言件版本号奏效日期金地企业项目设计管理阶段实行方案企业监控程序(盖控制专用章处)改正状态修订情况奏效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理日期2006-3-30经理审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地企业项目设计管理阶段实行方案企业把控流程(ZB-SJ-C02-P01)设计管理阶段实行方案企业监控程序1.目的经过明确企业在设计管理阶段对子企业地产项目实行方案过程成就的节点监控工作，保证该阶段成就在建筑、构造、设备三方面均建立，并切合经营、成本的要求，进而保证该阶段最后成就的有效性。
2.合用范围合用于设计管理阶段，企业技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参加地产子企业的所有地产项目实行方案设计的企业工作。
3.定义3．1 企业项目指定责任人：企业技术管理部设计管理中心指定的负责地产子企业项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段企业三个职能部门的牵头人。
以下简称“企业牵头人” 。
子企业项目设计负责人：子企业设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子企业其余市场、成本部门资料采集与传达的牵头人。
以下简称“子企业牵头人”。
实行方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实行方案。
4.职责：设计管理阶段实行方案企业监控职责表○参加、配合●负责☆审查★审批△ 抄送、存案序重点节点工作子企业企业号设计部技术管理部设计专经营管成本管牵头人总经理家组理部理组1输入条件采集○●★☆☆2过程成就采集○●○○3形成过程把控企业结论建议●★△△△4追踪子企业建议反应及落实△●△○○○5采集施工图设计单位比选表并○●★反应建议6组织实行方案听证会○●★6成就存案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，企业依据子企业《项目开发整体计划》建立企业方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实行方案过程成就进行追踪并反应建议并追踪落真相况。
经过对过程稿的评估决定能否企业听证，并对最后成果存案。
质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1.目的1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3.定义3.1 一级计划节点及定义3.2 二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。
3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4.职责4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。
4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。
4.3 区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
4.4 区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。
4.6 项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，并协调各专业落实各自工作计划。
5.工作流程5.1一级计划节点审批5.1.1新项目计划上报签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。
金地地产工程成本管理措施工程成本管理1、项目成本控制目标项目成本控制目标:设计变更与现场签证控制在合同总价的5%内。
2、项目成本控制措施2.1招投标及材料采购方式2.1.1总包工程采用工程量清单招标。
根据集团规定,总包招投标采用工程量清单招标方式。
相对于以前采用的费率招标方式而言,采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低,能及时发现设计不合理之处,减少变更发生,从而降低工程总成本。
总包招标的工作安排。
”一个计划,二个文件,三次交底”。
●一个计划:总包工程的招标计划,由成本部牵头制定,设计部和工程部配合。
●二个文件:招标文件和合同文件。
根据集团要求,本工程将采用集团的标准文本。
文件编制的流程: 编写初稿→交律师修改→发放各部门及领导征询、集中意见→举行评审会→整理修改意见及待落实责任书→修改落实→完稿→传签。
文件可提前发放入围单位,并跟踪收集其反馈意见(注意电子版不能外泄)。
●三次交底。
对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。
2.1.2分包工程及甲购材料招标对于甲方分包工程、甲供设备材料,均要求采用招标方式,实行”货比三家、择优选用”,采用合理低价中标的原则,降低工程成本。
具体招标原则如下:1)合同金额在20万元以上的施工项目及10万元以上的材料/设备采购项目必须进行招标,如实在不具备招标条件(入围单位少于3家)在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
2)合同金额在5万-20万元的施工项目及2万-10万元的材料/设备采购项目在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
3)零星工程。
合同金额在5万以下的施工项目和2万元以下的设备/材料采购项目。
可直接委托。
4)特殊工程。
不属于零星工程范畴,由政府部门指定,或是市场上只有独家经营的工程,在经过招标小组讨论同意后可由各负责部门直接进行委托。
5)中标原则。
原则上采用”合理最低价中标”,如遇到个别工程不适合采用此项原则,在经过招标小组讨论同意后可采取适合的其它原则代替。
金地集团的预算管理制度范文金地集团预算管理制度范文第一章总则第一条为了规范金地集团的预算管理，提高经济效益，执行有效的资源配置，制定本预算管理制度。
第二条本制度适用于金地集团下属各级企事业单位预算编制、执行、考核和监督等工作。
第三条金地集团各单位应按照国家有关财务管理法规和金地集团相关制度，严格执行预算管理制度，做到科学编制、严格执行、合理使用、充分评价。
第二章预算编制第四条金地集团预算编制工作应将预算制定与战略目标相结合，确保可行性和有效性。
第五条金地集团预算编制应按照年度计划的要求，分别编制预算总表、预算报表和预算说明。
第六条金地集团预算编制应按照以下原则：（一）收支平衡原则，即收支相抵；（二）合理性原则，即预算数要合理，且符合国家政策；（三）适度性原则，即资金使用要适度，避免过度花费；（四）公正性原则，即预算编制要公正，防止利益输送或搞权色交易。
第三章预算执行第七条金地集团预算执行应严格按照预算编制的指标进行。
第八条金地集团预算执行应做到以下几点：（一）确保资金安全，加强财务管理，严禁挪用、冻结、变相挪作他用；（二）加强成本控制，合理安排支出，控制非必要开支，提高资金使用效益；（三）发扬经济性原则，提高资源利用效率，降低成本；（四）加强绩效管理，做好岗位职责分工，明确目标责任；（五）加强监督检查，发现问题及时整改，确保预算执行的及时性和准确性。
第四章预算考核第九条金地集团预算考核应以预算执行情况为依据，以经营业绩为主要指标。
第十条金地集团预算考核应按照以下原则进行：（一）客观性原则，即考核结果要客观公正，避免主观评价；（二）准确性原则，即考核指标要准确，排除干扰；（三）可比性原则，即考核结果要可比较，容易理解；（四）激励性原则，即考核结果要能调动员工积极性，提高工作效率。
第五章预算监督第十一条金地集团预算监督应加强对预算编制、执行、考核的实时监管。
第十二条金地集团预算监督应遵循以下原则：（一）公开透明原则，即预算状况要向上级单位和相关员工公示；（二）程序合法原则，即预算监督要符合国家法律和金地集团相关制度；（三）有针对性原则，即预算监督要有针对性的对预算编制、执行、考核各环节进行监督；（四）及时性原则，即预算监督要及时发现和纠正问题；（五）惩治腐败原则，即对预算违规行为要进行严肃处理，确保预算管理的纯洁性和净化。
地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。
2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。
3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。
动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。
3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。
4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。
5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。
项目成本动态监控工作细则1.目的：及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围：深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。
3、定义：3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
4、职责：4.1部门经理：4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》4.2成本负责人：4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》5.实施细则：5.1扩初设计阶段5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2施工图设计阶段5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。
5.3施工阶段5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
施工阶段成本控制工作细则1.目的：控制项目施工阶段成本，将项目总成本控制在成本目标以内2.适用范围：适用于金地集团深圳地产公司进行的新建、改建和扩建项目3。
定义：3。
1成本估算：对设计部提出的补充设计方案及设计变更、施工方案(含施工组织设计）及方案变更、材料选型方案及选型变更等进行的供领导决策参考的成本测算。
3.2成本比选：对设计部提出的多个补充设计方案及设计变更、多个施工方案（含施工组织设计）及施工方案变更、多个材料选型方案及选型变更进行成本测算,并提出成本控制建议，供领导决策。
4.职责：4。
1成本部经理:4.1.1负责审核补充预算;4.1.2负责审核工程进度款;4.1.3负责审核超过10万元以上的补充设计的成本估算及成本比选4。
1.4负责审核超成本目标的设计变更及材料设备采购以及金额在10万元以上的设计变更、施工方案变更及材料选型变更的成本估算及成本比选4.1。
5负责审核项目成本分析报告4。
2项目成本负责人4.2。
1负责安排编制、复核补充预算；4.2.2负责安排编制、复核工程进度款;4。
2。
3负责安排编制、审核成本估算及成本比选；4。
2。
4负责编制项目成本分析报告;5.程序5.3 合同执行5.3。
1、合同交底5.3.1。
1项目主体工程合同签订五天内由项目成本负责人组织对工程部进行合同交底,重点针对成本控制、质量控制关键条款;5。
3。
1。
2分包工程由项目成本负责人会同设计部在招标结束三天内以书面形式对监理进行合同交底.5.3.2 补充预算5。
3。
2。
1由项目成本负责人在月度计划中安排补充预算编制工作；5.3。
2。
2每月10日前由项目信息资料员负责收集全上月所发生的补充预算资料;5。
3.2.3项目成本负责人必须在每月20日前向部门负责人提交复核过的补充预算;5.3。
2.4经部门经理总经理审批后,该补充预算作为合同结算价的组成部分;5。
3.2.5总经理审批后的补充预算交项目资料员存档并录入成本信息库。
项目工程结算工作细则1. 目的：保证项目成本管理的有效实施，提高项目工程结算的工作质量及工作效率。
2. 适用范围：2.1适用范围：区域公司所有开发项目的总、分包工程及甲供设备/物料的结算管理。
2.2不适用范围：规划设计类合同、营销类合同、政府部门的配套收费等结算工作3. 定义：3.1竣工结算：指根据竣工结算资料复核工程量，并按合同相关条款进行计价的项目成本文件。
4. 职责：4.1项目中心工程师：4.1.1负责结算资料提交计划；4.1.2组织相关人员进行结算工程的竣工验收，并下发结算资料审批表;4.1.3办理竣工图审核说明；4.1.4协助并审核施工单位提供完整、合格的结算资料；4.2项目中心工程经理：4.2.1审核结算资料提交计划；4.2.2审核工程验收、竣工图审核说明；4.2.3审核结算资料的完整性、合格性4.2.5审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.3项目设计经理负责：4.3.1审核竣工图审核说明；4.3.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.4成本管理部造价工程师负责：4.4.1审核结算资料的完整性、合格性4.4.2编制设备材料采购合同、工程合同结算书;4.4.3解决结算中与施工方有争议解决问题。
4.5.4复审设备材料采购合同、工程合同结算书;4.6西北区域公司成本部经理负责：4.6.1审核结算中与施工方有争议问题的解决办法;4.6.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算书;4.7工程主管领导：4.7.1审核结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.7.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8项目总经理负责：4.8.1审批结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.8.2审批设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8.3审核设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9西北区域公司公司总经理4.9.1审批设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9.2审批其他类合同的结算。
金地集团·房地产开发项目成本管理素材：地产微智库如有侵权，请联系删除房企成本控制是为了不断地降低成本，获取更大的利润。
由于成本形成于开发全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门，甚至每个人。
▌一、房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%）前期费用（约占项目总成本的2-3%）工程成本（约占项目总成本的50-55%）营销成本（约占项目总成本的2-6%）管理费用（约占项目总成本的2-3%）财务成本（约占项目总成本的6-8%）从成本的属性来看，土地成本、管理费用及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性较强。
因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。
▌二、房企成本管理主要问题1、缺乏规范的成本管理制度和体系2、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本3、设计变更、现场签证难以有效控制4、超合同付款时有发生5、难以实时了解大量工程合同的执行进度6、难以精确制定资金计划7、缺乏对成本历史数据的积累和分析8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况9、缺乏对供应商的全面管理▌三、建立目标成本管理体系1、根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：•集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；•集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
2、制定准确的项目目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
金地成本管理制度一、引言金地成本管理制度是指为了实现企业经营管理和决策需要，对成本进行全面、系统的管理和控制所制定的一套制度。
成本是企业经营活动中直接和间接消耗的经济资源在生产、流通、分配过程中支出的费用。
成本管理制度的建立和运行是企业经营管理中的一个重要环节，对于帮助企业提高资源利用效率、降低成本、提高产品竞争力以及实现盈利目标具有重要意义。
本文将针对金地公司的成本管理制度进行深入分析和探讨。
二、成本管理的重要性成本管理是企业管理中的一个重要方面，它的重要性主要体现在以下几个方面：1. 可以帮助企业确定成本构成，进而确定产品的成本定价，使产品价格具有竞争力。
合理的成本管理可以使企业更精确地了解产品的成本构成，制定合理的价格策略，提高产品的市场竞争力。
2. 可以帮助企业提高资源利用效率。
通过成本管理，企业可以更好地了解和控制资源的使用情况，避免资源的浪费和低效使用，提高资源利用效率，降低生产成本。
3. 可以帮助企业制定有效的经营战略。
成本管理可以帮助企业了解产品成本和销售收入之间的关系，从而根据成本分析结果制定有效的经营战略，提高企业的盈利能力。
4. 可以帮助企业降低生产成本，提高企业的盈利能力。
通过成本管理，企业可以更好地把握生产成本的控制，提高生产效率，降低生产成本，从而提高企业的盈利能力。
三、金地公司的成本管理制度金地公司是一家具有较强实力的房地产企业，在长期的发展过程中，金地公司建立了一套成本管理制度，使得企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
金地公司的成本管理制度主要包括以下几个方面的内容：1. 成本核算金地公司建立了完善的成本核算体系，通过对生产成本、销售成本、管理成本等各个环节的成本进行清晰的核算和分析，形成了全面的成本核算数据，为企业的经营决策提供了重要的数据支持。
同时，金地公司还建立了成本核算的标准和方法，保证了成本核算的准确性和可靠性。
2. 成本控制金地公司注重成本控制，建立了一套严格的成本控制机制，通过设立成本管控指标和责任制，对各个部门和岗位的成本进行严格管理和控制，确保企业的各项成本得到有效控制，降低了企业的生产成本和管理成本，提高了企业的盈利能力。
项目成本动态监控工作细则
1.目的：
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围：
深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。
3、定义：
3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
4、职责：
4.1部门经理：
4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
4.2成本负责人：
4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
5.实施细则：
5.1扩初设计阶段
5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2施工图设计阶段
5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的
影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。
5.3施工阶段
5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.3成本负责人在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如
设计变更等），应及时记录、预警、报部门经理审核，总经理审批。
5.4 资料存档
《发展成本动态控制表》、《建安成本动态控制表》由项目资料信息员负责保管，工程竣工验收后移交部门秘书存档。
6.附件
6.1 GFI-CB-9-F1《建安成本动态控制表》
未加密版下载地址: /dichanjiaoliu
GFI-CB-9-F1
建安成本动态控制表
项目名称： 编制时间
序号 项目名称 成本目标合同编号合同价 合同结算价
本月成本
目标预测
备注。
