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金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02版本号生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期2006-3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。
2.适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。
3.定义3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。
以下简称“集团牵头人”。
子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。
以下简称“子公司牵头人”。
实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。
4.职责：3形成过程把控集团结论●★△△△意见△●△○○○4跟踪子公司意见反馈及落实○●★5收集施工图设计单位比选表并反馈意见6组织实施方案听证会○●★6成果备案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。
通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。
具体操作如下：5．1输入条件审核5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。
如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
金地集团进度管理准则金地集团进度管理制度7质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1．目的１．1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确**单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1。
2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致.2。
适用范围2。
1本制度适用于集团全额或控股项目的内部进度管理,不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3。
定义３.1 一级计划节点及定义3.2二级计划节点:**区域公司/商置二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由**区域自行补充.3.3计划:项目中心**专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，**专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4。
职责4．１集团与运营管理部：牵头审核区域公司／商置所报一级计划节点，并对区域公司/商置计划完成情况进行考核.4。
2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据;编制集团进度管理月报。
４．3区域运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
４.4 区域工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4。
５商置项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核.4.6 项目中心:参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目计划，并协调**专业落实**自工作计划。
５。
工作流程5。
1一级计划节点审批５。
1。
成本信息系统管理制度1.目的：为了配合成本信息系统的广泛应用，保证数据准确，真实，并明确部门员工的信息提供及职责。
2.参考文件：软件商提供的《金地成本信息系统说明书》3.职责：3.1项目信息员：负责项目内成本信息收集、处理、上传。
3.2项目成本人员：负责项目内成本信息的提供，并对所提供信息的准确性负责。
3.3部门经理：负责对项目成本信息管理工作进行考核。
4.技能要求：4.1所有用户均须经过成本信息系统使用培训。
5.信息清单及说明：5.1*供应商：供应商信息由设计工程部负责录入5.2材料设备：序号信息清单入录依据录入时间备注1 *材料设备甲定乙购单、市场调研报告最迟每月5日其他部分由合同、招投标系统自动完成5.3公司内（跨项目）文件夹：序号信息清单入录依据录入时间备注1 供应商 3.1、供应商系统由设计工程部录入2 其他文件*部门管理文件文件审批一周内由兼职秘书录入3 成本专题成本管理研讨*成本月报部门经理审核后一周内；成本月报与上报集团同步由兼职秘书录入4 材料设备系统文件夹5 标准文件 *招标（合同）范本部门经理审核后一周内 由兼职秘书录入 6 调研报告 专项成本分析文件审核一周内由兼职秘书录入 7项目文件系统文件夹5.4工程项目： 5.4.1项目概况：序号 信息清单 信息来源 录入时间 备注 1 *项目概况项目概况标准表格主要规划指标表 与项目各阶段成本分析同步5.4.2单项工程：序号 信息清单 信息来源 录入时间 备注1 *单项工程信息 单项工程标准表格2 *经济指标 （预）结算资料3 *技术指标 （预）结算资料4 户型组成 （预）结算资料 项目（预）结算一个月内项目（预）结算人员提供标准模板序号 信息清单信息来源录入时间备注1 *招标信息招标总结（含电子文档）每月5号以前 招标前编号2 *招标计划招标计划（成本月报）成本月报审批后一周内4*投标招标总结每月5号以前5.4.5合同： 序号 信息清单 信息来源录入时间备注 1 *合同信息 合同资料（含电子文档）每月5号以前 合同签订前编号2 补充预算结算指标分解2.1 *补充预算信息 每月补充预算书结算书每月5号以前2.2 相关单据 现场签证、设计变更清单（含电子文档）每月5号以前2.3 成本分解 结算书 每月5号以前3*付款 付款建议书经理审核后半天内未加密版下载地址: /dichanjiaoliu4 *结算结算书每月5号以前5 价格暂定项目合同资料每月5号以前6 成本分解合同资料每月5号以前7 *指标分析结算综合单价7.1 指标分析信息结算书每月5号以前7.2 指标分析组成结算书每月5号以前5.4.6文件夹：系统文件夹6.实施细则：6.1项目分组后项目成本负责人指派项目信息员。
文件编号ZB-SJ-C02质量管理系统程序言件版本号奏效日期金地企业项目设计管理阶段实行方案企业监控程序(盖控制专用章处)改正状态修订情况奏效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理日期2006-3-30经理审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地企业项目设计管理阶段实行方案企业把控流程(ZB-SJ-C02-P01)设计管理阶段实行方案企业监控程序1.目的经过明确企业在设计管理阶段对子企业地产项目实行方案过程成就的节点监控工作，保证该阶段成就在建筑、构造、设备三方面均建立，并切合经营、成本的要求，进而保证该阶段最后成就的有效性。
2.合用范围合用于设计管理阶段，企业技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参加地产子企业的所有地产项目实行方案设计的企业工作。
3.定义3．1 企业项目指定责任人：企业技术管理部设计管理中心指定的负责地产子企业项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段企业三个职能部门的牵头人。
以下简称“企业牵头人” 。
子企业项目设计负责人：子企业设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子企业其余市场、成本部门资料采集与传达的牵头人。
以下简称“子企业牵头人”。
实行方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实行方案。
4.职责：设计管理阶段实行方案企业监控职责表○参加、配合●负责☆审查★审批△ 抄送、存案序重点节点工作子企业企业号设计部技术管理部设计专经营管成本管牵头人总经理家组理部理组1输入条件采集○●★☆☆2过程成就采集○●○○3形成过程把控企业结论建议●★△△△4追踪子企业建议反应及落实△●△○○○5采集施工图设计单位比选表并○●★反应建议6组织实行方案听证会○●★6成就存案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，企业依据子企业《项目开发整体计划》建立企业方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实行方案过程成就进行追踪并反应建议并追踪落真相况。
经过对过程稿的评估决定能否企业听证，并对最后成果存案。
质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1.目的1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3.定义3.1 一级计划节点及定义3.2 二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。
3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4.职责4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。
4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。
4.3 区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
4.4 区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。
4.6 项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，并协调各专业落实各自工作计划。
5.工作流程5.1一级计划节点审批5.1.1新项目计划上报签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。
金地地产工程成本管理措施工程成本管理1、项目成本控制目标项目成本控制目标:设计变更与现场签证控制在合同总价的5%内。
2、项目成本控制措施2.1招投标及材料采购方式2.1.1总包工程采用工程量清单招标。
根据集团规定,总包招投标采用工程量清单招标方式。
相对于以前采用的费率招标方式而言,采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低,能及时发现设计不合理之处,减少变更发生,从而降低工程总成本。
总包招标的工作安排。
”一个计划,二个文件,三次交底”。
●一个计划:总包工程的招标计划,由成本部牵头制定,设计部和工程部配合。
●二个文件:招标文件和合同文件。
根据集团要求,本工程将采用集团的标准文本。
文件编制的流程: 编写初稿→交律师修改→发放各部门及领导征询、集中意见→举行评审会→整理修改意见及待落实责任书→修改落实→完稿→传签。
文件可提前发放入围单位,并跟踪收集其反馈意见(注意电子版不能外泄)。
●三次交底。
对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。
2.1.2分包工程及甲购材料招标对于甲方分包工程、甲供设备材料,均要求采用招标方式,实行”货比三家、择优选用”,采用合理低价中标的原则,降低工程成本。
具体招标原则如下:1)合同金额在20万元以上的施工项目及10万元以上的材料/设备采购项目必须进行招标,如实在不具备招标条件(入围单位少于3家)在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
2)合同金额在5万-20万元的施工项目及2万-10万元的材料/设备采购项目在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
3)零星工程。
合同金额在5万以下的施工项目和2万元以下的设备/材料采购项目。
可直接委托。
4)特殊工程。
不属于零星工程范畴,由政府部门指定,或是市场上只有独家经营的工程,在经过招标小组讨论同意后可由各负责部门直接进行委托。
5)中标原则。
原则上采用”合理最低价中标”,如遇到个别工程不适合采用此项原则,在经过招标小组讨论同意后可采取适合的其它原则代替。
项目成本动态监控工作细则
1.目的：
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围：
深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。
3、定义：
3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
4、职责：
4.1部门经理：
4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
4.2成本负责人：
4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
5.实施细则：
5.1扩初设计阶段
5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2施工图设计阶段
5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的
影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。
5.3施工阶段
5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.3成本负责人在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如
设计变更等），应及时记录、预警、报部门经理审核，总经理审批。
5.4 资料存档
《发展成本动态控制表》、《建安成本动态控制表》由项目资料信息员负责保管，工程竣工验收后移交部门秘书存档。
6.附件
6.1 GFI-CB-9-F1《建安成本动态控制表》
未加密版下载地址: /dichanjiaoliu
GFI-CB-9-F1
建安成本动态控制表
项目名称： 编制时间
序号 项目名称 成本目标合同编号合同价 合同结算价
本月成本
目标预测
备注。
