新世纪的战略六西格玛方法论.pptx

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六西格玛基础知识课件PPT课件

日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细效率主动性坚持原则创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测分改控义量析进制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素

六西格玛完美版PPT

2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈述问题，确定需要改进的目标及其进度，规划项目资源，制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量标准和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案
5
控制（control）:监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功

新世纪的战略-六西格玛方法论(ppt 57页)

医疗系统
每年200,000起错误处方事件每年68起错误处方事件
庞大的管理资料库
缺陷和隐藏工厂
每个缺陷要被检测出来,经修正后重新投入流程中。每个缺陷都会消耗时间与金钱。
Inputs输入
Operation输入
Rework返工 Hidden Factory
Scrap废料
OK Inspect检验
贷款/租赁流程业务模式
短期贷款审批流程是9.2天
• 我们的客户要求8.0days • 我们的竞争对手现在达到了这一要求 • 我们的租赁审批程是9.3天 • 我们的客户要求8.0天 • 我们的竞争对手现在达到了这一要求
27%的申请者在我们差错的流程上产生差错,造成 $165,000的非抵押处理成本及每年$2,500,000的销售损失
• 至今，CE对超过1000，000名员工培训了6 Sigma 的科学及方法，并投入了几千个‘项目’来提高效率并降低营运的变动
•到2000年，CE期望6 Sigma的努力能带来超过50亿美元的收益
庞大的管理资料库
AlliedSignal的6 Sigma
生产质量与COPQ
无缺陷率…
Sigma
%Non-Defective
2
69.1%
3
93.32%
4
99.379%
5
99.9767%
6
99.99966%
庞大的管理资料库
99%良品率
实际意义
99.99966%良品率
邮政系统
每小时遗失20,000封邮件
每小时遗失7封邮件
航空系统
每天2起不准确着陆事件每五年1起不准确着陆事件
改善流程能力
$$｀s 庞大的管理资料库

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

六西格玛-新世纪的管理战略和实践PPT文档20页

六西格玛-新世纪的管理战略和实践
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基

六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)

过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施挑选优化措施验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

六西格玛管理法导论(PPT 44页)

你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
LSL= 16分钟
σ =2.7分钟
USL= 20分钟
20.7分钟（+1σ）
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
西格玛
3ơ 3.875ơ
5ơ 6ơ
手术事故
婴儿出生
信件邮递
每年有200， 000宗做错手术事件
每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年有130， 000，000封信邮寄错误
每年有25000宗做错手术事件
每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡
每年有 17520000封信有机错误
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨来自改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
六西格玛管理法导论
LSL= 16分钟
σ =0.33分钟
USL= 20分钟
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
西格玛水平列表

六西格玛管理方法论(PPT 73页)

没有意识到技术的存在
企业没有利用高科技减少差旅费用
软件没有得到安装和调试
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
• 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
小时
//
/
年年
千
瓦
63 38 57 99 36 27
方向越多越好越少越好固定量
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
六西格玛管理法导论
项目要求
客户
需质量之求屋
＃1
主要流程
项目
要质量之求屋
＃2
关键项目要求
主要流程步骤
服务领域应用
主要任务
主
要
流质量之
程
屋
步
骤＃3
主要任务
六西格玛管理法导论
改进路线图(DMAIC)
分析
• DOE • 回归分析法 • ANOVA方差分析 • t-检验 • 流程分析
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
• 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
能力参数
控制图， FMEA
MSA
流程能力Y、X 持续的解决方案（15）文献（16）

Six Sigma新世纪的管理战略和实践(ppt 20页)

All Rights Reserved; Copyright, 2001 The Processwise
2001.11
Consultants Inc.
6
实施战略结果 Motorola （1987-1994）
重点在制造领域降低制造成本14亿美圆提高生产力126%
All Rights Reserved; Copyright, 2001 The Processwise
市场研发销售采购生产
交付售后服务
组织的远
景和经营
当前
目标
组织
执
领
流
流
流行流
流
流
流导流
流
流
程
程
程力程
程
程
程力程
程
程
运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁
All Rights Reserved; Copyright, 2001 The Processwise
2001.11
Consultants Inc.
2001.11
Consultants Inc.
11
GE实施6s的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
摘自： The GE Way Field Book
All Rights Reserved; Copyright, 2001 The Processwise
Six Sigma: What’s New and Why?
6s: 新世纪的管理战略和实践胡楠

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热情 + 执行 = 快速而持续的成效
什么是 Six Sigma?
• Simple 狭义: - 消除缺陷 - 消除引发缺陷的因素 • Complex 广义 - Vision 企业使命 - Metric(Standard of measurement) 测量指标 - Benchmark 标杆学习 - Philosophy 企业哲学与文化 - Method 工作方法 - Tool for 应用工具
主要成果
公司间采购产量书面工作管理误差流程成本
+50% -35% -50% -46%
节省$334，560
贷款/租赁流程业务模式
短期贷款审批流程是9.2天
• 我们的客户要求8.0days • 我们的竞争对手现在达到了这一要求 • 我们的租赁审批程是9.3天 • 我们的客户要求8.0天 • 我们的竞争对手现在达到了这一要求
产生缺陷的黑箱
X1
X2
企业流程
Y
X3
X4
6Sigma管理战略
企业经营突破的核心能力
6Sigma是什么?
Six Sigma 专注于
以完美的执行能力达到客户满意最大化快速的突破性改善
应用先进的突破性工具产生积极而深入的企业文化变革
实际的财务成效!
Passion + Execution = Fast and Lasting Results
Sigma级别 6 5 4 3 2
3σ 失误的成本：销售收入的10-15%
5% 10%
15% 20% 25% 30%
失误的成本（销售收入%）
降低成本的机会在哪里？
不良的流程控制对企业经营的影响
预防成本
内部失误
训练与教育质量规划执行领航性项目供应商认证客户界面控制流程
评估成本
废料供应商造成的损失返工重新检测或检验计划外停工故障排除工艺变更通知
外部失误
进料检验设备维护及校准现场检测流程审计
处理客户的询问保持客户现场服务发生客户补偿/索赔产品质量保障
通用电器的6 Sigma
• 在GE1999年的年报中他们将20多亿美元收益归功于一个战略举措-6 Sigma
• 至今，CE对超过1000，000名员工培训了6 Sigma 的科学及方法，并投入了几千个‘项目’来提高效率并降低营运的变动
- Charles Holliday，董事长&首席执行官
福特的6 Sigma
福特为什么采用6 Sigma？
更快地达到并长期保持客户满意度及成本改善效果
福特相信它的6 Sigma 部署拥有2方面的独特性： • 重点集中在对客户最重要的问题上 • 将领导层技能训练融合到6 Sigma的培训中
6 Sigma 黑带将在福特的工程，生产，服务，销售及营运部门部署
利润
Horizon Two : 建立出现的关联业务
Horizon One : 保持与扩张核心业务
时间(年)
服务
经营管理
领导力
全球化的企业竞争
质量技术生产能力员工技能材料成本人工成本产品价格制造技术市场时机多元化产品创新与诀窍开发技术市场营销
事业理念
企业的成长方程式
销售收入 —变动成本 =毛利贡献 -固定成本 =利润
27%的申请者在我们差错的流程上产生差错,造成 $165,000的非抵押处理成本及每年$2,500,000的销售损失
质量发展历程
美国质量运动的四个阶段
·QC质量控制—1920s ·QA质量保障—1960s ·QM质量管理—1980s ·QI质量改善—1990s
Theory of Escaping Defects 缺陷逃逸原理
RTY（%无差错）
6σ 99.997%

杜邦的6 Sigma
• 1998年成功使用后,1999年在所有业务部门部署 • 培训了超过800名黑带及黑带大师,其中每人每年都执导4-6个项目
目标：
• 在未来5年降低超过10亿美元的资金需要量 • 获得14%的净资产回报
“我们的目标是通过结合业务组合调整，新的业务模式及使用6 Sigma 技术改善产能，来加速杜邦的转型。”
$100 $60 $40 $30 $10
从前的故事
成本+利润=价格
$
$$$$$ 价格—成本=利润
现在的情形
成长方程式的关键因素
价格&客户 · 客户满意程度 · 市场主导能力 · 即时提供服务 · 产品/服务价值
成本降低 · 消除浪费 · 消除产生缺陷的行为 · 持续改善“所有的经营领域”一
生产性transformational &服务性transactional
新世纪的战略
——六西格玛方法论
课程议题
• 竞争力的故事 • 质量发展历程 • 6Sigma 是什么？ • 6Sigma基本方法 • 6Sigma企业整体实施 • 6Sigma项目实施步骤 • 6Sigma发展趋势 • 企业案例分析
竞争力的故事
企业成长模型
Horizon Three: 创造可选择的业务方向
化工生产项目
• 过去3年日均产量50m磅 • 运用6 Sigma方法到生产流程中 • 成果： - 现在日产75m磅 - 运行第一个月销售额
上升$99，750 - 年销售额上升$1,197,000
6 Sigma需求示例
客户服务系统设计： • 改进数据收集 • 消除下游差错 • 改善产能
成果： • 消灭下游差错 • 11个月无误差 • 产能收益34万美元
Escaping Defects
Escaping Defects
Total Defects/Unit
所有缺陷单位
不论你的测试与检验多么优秀，你的创造的缺陷越多，跑到客户手中的缺陷也越多
ISO 9000的优秀企业，依然还是：
·Scrape及时贴切割-$800,000/年 ·North America的报价错误-$650,000/年 ·Paint Lines客户退货-$1.2M/年 ·Australia到London的空集装箱-12个/年
•到2000年，CE期望6 Sigma的努力能带来超过50亿美元的收益
AlliedSignal的6 Sigma
生产质量与COPQ
COPQ/销售额
30% 2σ
25%
20%
15%
10% 5%
69%
1992ALD Avg.
3σ 4σ
1999ALD Avg.
上升2.5Sigma= $20亿的节省
5σ
93.3% 99.4% 99.8%