下载文档原格式
* * 虚拟企业与传统企业管理模式的区别实现了核心功能与部门的分离由纵向管理转向横向管理信息流支配物质流从命令控制到集中协调 * * 看看一些奇怪的结构 * * * * * * * * * * 如何创建学习型组织学习型组织（Learning Organization）指的是能够不断适应和不断改变的组织，因为它的每一个员工在确定和解决与工作有关的问题时都起到非常积极的作用。
学习型组织的重要特征包括：组织设计、信息共享、领导和文化四个方面。
* * 学习型组织的特点学习型组织组织文化 ?相互关系密切 ?集体意识 ?关心 ?信赖组织设计 ?无边界 ?团队 ?授权领导 ?共同的愿景 ?协作信息共享 ?公开 ?及时 ?准确 * * 组织文化组织文化是一种共有的价值体系。
在每个组织里，有关价值、象征物、仪式、传说和习惯的体系和模式随时间而不断变化发展。
这些共有的价值观在很大程度上，决定员工的看法和对周围世界的反应。
* * 组织文化的十个特征成员的同一性员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
对团体的强调工作活动在多大程度上是以团体而非个体方式组织的。
人员关注管理决策结果对组织成员所造成的影响的被关注程度。
单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
控制方式在多大程度上以制度条例和直接监督方式对员工进行监督。
风险承受在多大程度上鼓励员工进取、革新并乐于尝试风险。
酬劳标准在多大程度上加薪取决于员工的绩效水平而非资历、偏爱或是其它的非绩效因素。
冲突的<a name=baidusnap1></a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容</B>度鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。
手段-目的倾向性管理层在多大程度上关注组织成果而非达到成果的方法和过程。
第四章组织一、学习要求1．正确理解组织的概念和涵义，深刻理解组织职能在管理活动中的地位和意义2．全面认识组织的各种结构形式3．系统认识组织结构设计的原则、程序，组织运行应处理的关系4．认识组织文化对组织建设、发展、创新的一影响5．了解组织变革得影响因素和方法，对于管理者是非常重要和必要的二、学习内容要点组织，作为为名词，是指一群人的集合，是为实现一定的目标，利用所掌握的资源，通过一定的权责结构，而形成的两个或两个以上的人的集合；作为动词，是指一项管理活动过程，即组织职能。
它是指在一定环境中，为了有效地实现实体组织的目标，合理确定组织成员的职责、权力、目标，协调各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
根据组织的目标不同，可以将组织分为：互益组织；工商组织；服务组织；公益组织。
按照满足心理需求程度，可以将组织分为正式组织；非正式组织。
根据运用权力和权威的程度来：功利型组织；强制型组织；规范型组织。
根据参与组织活动的程度来分：疏远型组织；精打细算型组织；道德涵养型组织。
组织的作用一般概括为以下两个方面：人力聚集作用；人力放大作用。
组织采用的组织结构主要表现为以下几种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分散制、矩阵制和网络型组织结构。
直线制组织形式是最古老的组织形式，又称为“军队式组织”，优点为：结构简单，管理费用低；指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，指挥灵活；责任明确，反应灵活，效率高；纪律和秩序的维护较为容易。
缺点为：最根本的：缺少专业化分工；权力过于集中，领导负担较重，管理工作往往简单和粗放；要求各级领导精明能干，具有多种管理专业知识和业务技能知识；组织中只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系差；原胜任的管理者一旦离职，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉该组织情况的管理者，让其立即着手工作也面临困难。
这种类型的组织适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。
第一章管理概述第一节管理的必要性及含义管理平台三大支柱：责任、权利、义务。
管理定义：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到即定的组织目标的过程。
结论：管理的主体是管理者，管理的客体是组织资源，管理的载体是组织，管理的职能是计划、组织、领导和控制。
第二节管理的本质与特征管理的本质：1管理工作是独立进行的。
2管理又不是独立存在的。
3本质是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
管理的特征:1管理是科学性和艺术性的统一。
2管理是效率和效果的统一。
第三节管理二重性原理含义：管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
原理:1管理具有二重性是一种客观存在。
2管理二重性是不可分割的，存在于同一管理过程之中。
第四节管理者概述定义：在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
种类:1按管理者的层次划分（高层、中层、基层、作业人员）。
2按管理人员的领域划分（综合管理人员、专业管理人员）。
第五节管理工作所面临的环境贝塔朗菲的系统论特征：整体性、相关性、目的性和功能、环境适应性、动态性、有序性。
组织与环境的关系:1环境是组织管理系统建立的客观基础。
2环境是组织生存和发展的必要条件。
3组织与环境之间是相互联系、相互作用的。
第二章管理理论的演进第一节古典管理理论科学管理之父：泰罗主要原则:1用科学管理代替凭经验的管理方法。
2按科学的操作方法制定科学的工艺管理规程。
3对工人进行科学的选择和培训，以此为基础实行差别计件工资制。
4使管理与作业劳动分离。
动作研究之父：弗兰克·吉尔布雷斯（生产程序图、流程图、卡片制度即现行工作评价制度的先驱）人际关系理论的先驱：哼利·劳伦斯·甘特（提出了任务和奖金制度，强调对工人进行教育的重要性，制定甘特图）福特制：哼利·福特（制造方式标准化，流水式装配线，把服务大众作为宗旨，建立人事部门并关心员工生活）法约尔的五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
《管理学》专转本复习纲要自己整理内部资料第一章管理概述第一节管理的基本的概念1、理解有了人类活动就有了管理活动。
2、“五大生产要素”：管理、人力、物力、财力和信息。
3、管理的重要性可以体现为管理能使组织现有的资源获得最有效的利用。
4、管理的定义：是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。
5、理解管理，需注意四个问题：（1）管理不是目的，而是为实现组织的目标而采用的一种手段（2）管理不是要把人管住，而是把人激活激活／活性化的概念（3）管理不光要“正确地做事”，更要“做正确的事”效果与效率的概念6、管理的四个职能决策与计划、组织领导、控制、创新第二节管理的对象、原则和特性1、管理的对象：对作业人员及其作业；对管理人员及其工作；对整个组织2、管理的基本原则（1）权变管理原则（2）系统管理原则3、管理的特点：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性、普遍性第三节管理者的相关概念1、管理者概念：组织中从事管理活动的主体。
及其特点：（1）管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。
（2）管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。
（3）管理者在组织中的行为，受双重人格身份的影响和作用。
（4）管理者在履行各种管理职能时，考虑问题的出发点是组织整体的利益追求及组织中各个方面相互之间的联系与关系。
2、管理的分类：（1）从纵向上来划分：基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员（2）从横向上来划分：综合管理人员、专业管理人员3、管理者的角色，明茨伯格认为管理者分为10种角色3个方面：人际角色、信息角色、决策角色4、管理者的技能要求（罗伯特。
卡茨）：技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能：对基层管理最重要、对于中层管理较重要、对于高层管理较不重要人及管理：对于所有层次的管理重要性大体相同概念技能：对于高层最重要、对于中层较重要、对于基层较不重要7、梅奥及其霍桑实验：实验四个阶段：1：工作场所照明实验、继电器装配实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验根据实验梅奥总结出他的观点----人际关系学也就是说：1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系泰罗的科学管理的主要内容：科学管理：只要是着重研究如何提高单个公认的生产率2.简述泰罗科学管理理论的主要内容。
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
3组织设计要遵循哪些原则？（1）专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
（2）统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
（4）权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行（5）柔性经济原则。
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。
只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
4组织设计的影响因素有哪些？影响组织设计的因素有五个，即环境、战略、技术、组织结构和生命周期（1）环境的影响。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。
特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性（2）战略的影响。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段（3）技术的影响。
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模的影响。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期的影响。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合。
技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
常规型技术，是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。
工艺型技术，是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。
工程型技术，是指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术，例如，工程设计技术、会计做账技术等。
非常规型技术，是指工作的多变性较大而可分析性较小，的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，例如，战略计划的制定等5组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性6梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？（1）防御者型。
采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。
（2）探险者型。
采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。
组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。
（3）分析者型。
采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。
这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。
（4）反应者型。
采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。
这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。
7大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在那几个方面？（1）规范化程度。
大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度比较低。
（2）集权化程度。
在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。
（3）复杂化程度。
大型组织的高度复杂性是显而易见的。
由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题。
同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局。
另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下的管理的层级数也必然增多。
这都会大大增加管理的成本，降低管理的效率。
（4）人员结构比率。
“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
一些研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。
也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。
总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。
8组织生命周期各个阶段中的特点是什么？（1）创业阶段。
起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。
高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。
随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。
