3---绩效考核及其发展的4个阶段

绩效考核的五个发展阶段1、经验考核阶段企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。

(1)从属于业务管理尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。

这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。

此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。

(2)感官评估绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。

平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。

(3)临时性考核绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。

由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。

在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。

多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间——完全依靠彼此的习惯或默契来做。

2、协商考核阶段公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。

(1)绩效会议契约会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。

这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。

通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。

有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。

绩效考核的五个发展阶段1、经验考核阶段企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。

(1)从属于业务管理尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。

这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。

此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。

(2)感官评估绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。

平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。

(3)临时性考核绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。

由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。

在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。

多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间--完全依靠彼此的习惯或默契来做。

2、协商考核阶段公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。

(1)绩效会议契约会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。

这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。

通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。

有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。

绩效管理四阶段模型(一)绩效管理四阶段模型之一该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。

一个完整有效的绩效管理系统必需具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。

1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。

在新的绩效周期开头时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为了实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内应当做什么事情以及事情应当做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行争论,促进相互理解并达成协议。

2.绩效监控在绩效计划制订完毕后,员工就开头根据计划开展工作。

在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,准时解决所发觉的问题,并依据实际状况准时对绩效计划进行调整。

在整个绩效管理期间,管理者要不断与员工进行绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成果效目标。

3.绩效考评绩效考评指在绩效管理周期结束时,依据事先制订的绩效计划;使用既定的、合理的考评方法与衡量技术,对员工的工作绩效进行评价的过程。

在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为推断员工是否达到绩效要求的事实依据。

绩效考评是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节,对考评环节必需赐予特殊关注。

4.绩效反馈绩效反馈是指绩效管理周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。

绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期,在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。

(二)绩效管理四阶段模型之二该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。

在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将组织战略、组织文化,以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间,同时,还将绩效反馈这一环节与绩效改善,以至人力资源开发紧密地联系在一起。

53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现如何，以及如何改进和发展。

四阶段绩效沟通方法是一种系统性的绩效管理方式，包含了评估、计划、反馈和调整四个阶段，以帮助员工和领导共同实现工作目标。

本文将详细介绍这四个阶段，并探讨如何有效地进行绩效沟通。

第一阶段：评估评估阶段是绩效沟通的第一步，主要目的是评估员工的绩效表现。

在这个阶段，领导需要收集员工的工作成果、行为表现和能力发展情况，进行综合评估。

员工的绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度反馈、自我评估等方式进行。

评估完成后，领导需要将评估结果与员工进行沟通，明确员工的优势和不足之处，共同明确绩效目标和工作方向。

在评估阶段中，领导需要注意以下事项：1.公平和客观性：评估过程应该是公平和客观的，不受个人情感和偏见的影响。

评估标准应该清晰、明确，能够客观地反映员工的表现。

2.及时性：评估应该及时进行，而不是拖延或等到年终才进行评估。

及时的评估可以帮助员工及早发现问题，并及时进行调整。

3.双向沟通：评估应该是双向的沟通过程，员工应该有机会表达自己的看法和想法，领导也应该倾听员工的意见，并根据员工的反馈进行调整。

第二阶段：计划在评估员工表现后，下一步是制定绩效改进计划。

在这个阶段，领导需要和员工一起共同制定明确的绩效目标，明确工作重点和方向，确定改进方案和行动计划。

计划阶段是一个重要的阶段，可以帮助员工理解自己的发展方向，明确自己的目标，以及制定实现目标的具体办法。

在计划阶段中，领导需要注意以下事项：1.量化目标：绩效目标应该具体、量化，可以量化的目标更容易衡量和跟踪，而不是模糊的目标。

2.可行性：制定的目标和计划应该是可行的，符合员工的实际情况和能力，同时也应该具有挑战性，能够激励员工持续进步。

3.激励性：计划应该具有激励性，员工需要清楚知道完成目标的好处和奖励，激发员工的积极性和热情。

第三阶段：反馈反馈是绩效管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现，认识到自己的优点和不足之处，以及如何改进和发展。

绩效考核二八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。

●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。

早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。

这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。

●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。

20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。

这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。

20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。

非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。

然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。

因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。

●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。

绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。

其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。

绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。

一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。

在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。

其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。

对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。

许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。

2.突出个人表现，有增长。

对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。

3.目标值设置的严肃性。

设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。

对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。

绩效管理推进的四个阶段企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好。

绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。

绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：（1）文化适应阶段员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。

在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。

同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的；但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。

这一阶段最关键的是培训。

（2）习惯固化阶段通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了；员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。

让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。

绩效考核推进不可逾越的四阶段绩效考核推进不可逾越的四阶段---形式期、适应期、习惯期、固化期。

尽管我们前期对部门经理绩效技能培训做足了功课，统一了思想认识。

但是真正实施推行起来，还有一些实际问题。

“考核做表面文章，形式主义，经理抱怨，考核徒增工作量，无实际意义”。

类似的抱怨，在每一个企业推行绩效考核初期，都会出现这样的问题。

如同驾驶新手，尽管拿到驾照，但真正独自上路时还要一段实际驾驶路程才能得心应手。

任何企业推行绩效考核，都不会一帆风顺，都面临不可逾越的四个阶段：形式期、适应期、习惯期、固化期。

这四个阶段是必须逐一经历不可超越，这只是不同企业每个阶段需要的时间长短不同。

这是一个规律，违反这个规律必然受到惩罚。

如果HR管理者不清楚这四个阶段的特征，没有掌握推行绩效考核的规律，急于求成，想一蹴而就，结果可想而知。

阶段名称特征持续时间风险系数形式期填写各种表单、收集数据、指标调整、标准3-5个考核期★★★★★确定、绩效面谈。

工作繁杂，极度不适应适应期绩效考核逐渐开展，已经开始接受各种工作2-4个考核期★★★2-3个考核期★习惯期绩效考核已经形成习惯，已经习惯不同时间段开展什么工作---- 无固化期绩效考核深入人心，绩效考核已经成为一种文化，成为企业战略发展必备的管理工具形式期：这个阶段风险最大，很多企业导入绩效考核死在这个阶段，所以这个阶段的风险系数最大——五星风险。

企业初次导入绩效考核，各种表单要填写，各种数据要收集，很多工作都是初次开展，没有考核基础，部门经理牢骚满腹是正常的。

人力资源部门如果再不清楚这个关键阶段必须要经历，就会顶不住压力，失去信心和工作热情，考核工作就会半途而废，正所谓“行百里者半九十”。

对于不同企业而言，管理基础不同，因此形式期大约持续3-5个考核周期。

这个考核周期不一定是严格意义上的考核时间段。

笔者建议，企业初次导入绩效考核，可以采取全真模拟考核的方式，这样可以在较短的时间内经历多次考核，快速步入适应期。

员工绩效发展的四个阶段
员工绩效发展通常可分为以下四个阶段：
1. 初级阶段：在这个阶段，员工主要是学习和适应工作环境和职责，掌握基本的工作技能和知识。

他们通常需要周期性的指导和监督，以确保他们正确地完成工作任务。

2. 中级阶段：在这个阶段，员工已经很好地掌握了基本的工作技能和知识，能够独立地完成工
作任务。

他们开始承担更多的责任，并展示出一定的主动性和创造力。

此时，员工需要更多地
参与项目和团队活动，以提高其综合能力和解决问题的能力。

3. 高级阶段：在这个阶段，员工已经成为组织中的核心成员，能够独立并高效地完成工作任务，并在关键决策中提供宝贵的意见和建议。

他们具备较高的专业水平和领导能力，并有能力指导
和培养初级和中级员工。

4. 领导阶段：在这个阶段，员工已经达到了一定的领导地位，可以担任管理职位，并负责指导
和管理团队。

他们具备强大的领导能力和人际关系管理能力，并能够为组织的发展和战略规划
做出重要贡献。

在这一阶段，员工经常需要接受高级培训和发展机会，以不断提升自己的管理
技能和领导潜力。

绩效考核的过程步骤有哪些绩效考核的过程员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。

建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。

绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。

一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。

该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

绩效考核的步骤第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。

每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。

对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。

可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。

每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。

同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。

必要时，附加开展重点工作的保障措施。

周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。

重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。

另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的.，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。

中国绩效考核的发展绩效考核是企业管理中的一项重要工作，是评价和衡量员工工作表现和贡献的一种手段。

在中国，绩效考核制度的发展经历了多个阶段，从最初的简单反馈制度到现在的多元化和科学化的考核方法。

第一阶段是上世纪七八十年代，这一时期的绩效考核主要是由领导者进行，方法简单，主要依靠领导者的主观评价。

由于信息不对称和单一的评价标准，绩效考核的公平性和客观性受到了质疑。

第二阶段是九十年代末至本世纪初，随着中国开放的不断深入，绩效考核制度逐渐从传统的领导者评价转向绩效目标管理制度。

这一阶段的绩效考核强调目标与结果的对齐，促进员工的积极性和努力。

但由于目标设置不合理和缺乏管理措施，绩效考核依然面临公正性和可操作性上的问题。

第三阶段是近年来的创新和改进阶段。

当前，中国的绩效考核正朝着多元化和科学化的方向发展。

随着技术的进步，许多企业开始引入先进的信息技术和大数据分析，从而促进绩效考核的科学性和客观性。

此外，越来越多的企业开始采取360度评价、目标管理和关键绩效指标（KPI）等方法，引入员工自评和同事评价的机制，以提高绩效考核的准确性和公正性。

在中国，绩效考核的发展也面临着一些挑战。

其中之一是评价指标的选择和权重分配问题。

由于不同岗位和部门的工作内容和要求不同，评价指标的选择和权重分配往往存在争议。

同时，面临的另一个挑战是如何避免绩效考核的形式主义和过度关注绩效目标的问题。

如果绩效考核只关注结果而忽视过程，可能会导致员工的工作热情和创造力受到压抑。

为了克服这些挑战，中国的企业可以采取一些措施。

首先，企业可以制定合理的评价指标和权重分配，根据不同岗位和部门的特点进行个性化设置。

其次，企业可以注重过程管理，强调员工的工作方法和态度，而不仅仅是结果。

此外，还可以加强培训和发展，提高员工的综合素质和能力，从而提高绩效水平。

总而言之，中国绩效考核制度经历了从简单反馈制度到目标管理制度再到多元化、科学化的发展阶段。

尽管面临一些挑战，如评价指标的选择和权重分配问题，以及形式主义和过度关注绩效目标的问题，但通过合理的评价指标和权重分配、注重过程管理和加强培训发展，中国的绩效考核制度有望不断改进和完善，为企业发展和员工成长提供更好的支持。

绩效考核发展历史绩效考核发展历史一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：1、平均主义条件下的赏罚调剂。

完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。

企业特点为：(1)企业主大权独揽;(2)企业处于初创期;(3)规模和人数较少;(4)基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。

企业特点为：(1)企业有一定的层级结构和一定的授权;(2)管理科学处于萌芽或导入阶段;(3)粗放式管理。

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。

试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。

企业特点为：(1)科学管理的探索与发展阶段;(2)量化管理的萌芽阶段。

4、量化考核与目标考核(MBO)阶段。

通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。

但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。

企业特点为：(1)精细化管理;(2)企业对科学管理需求较旺;(3)企业战略管理未形成体系。

5、基于KPI(Key Performance Indicator)的绩效考核。

通过分析职位(岗位)说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。

再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。

企业绩效管理发展的四个阶段企业绩效管理发展的四个阶段我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，具体怎么样?我们一起来看看!第一阶段德能勤绩考核法“德能勤绩”的考核方式具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的绩效考核的本质特征是：“业绩”方面的考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面要少很多，评价标准相对宽泛，采用的是“尺度评价法”(对每一项指标定义一个分数，按照个人主观意愿打分)，缺乏具体明确的衡量标准，主观评价的意味强烈。

德能勤绩考核的优点长期的管理实践证明，“德能勤绩考核法”取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。

现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。

德能勤绩考核的缺点(1)人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效脱节较为严重。

(2)它适用于企业中层及以上级别的员工，而对于基层员工效果不佳。

这种考核方式的考核周期一般为年度，不适用于日常考核，在考核结果运用上一般是岗位升降、工作改进。

(3)它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。

(4)德能勤绩考核法最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来。

这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。

因此，德能勤绩不适用于追求业绩提升的充分竞争型的企业。

第二阶段 360度评估法360度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。

我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。

我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。

一。

第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。

人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。

在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。

“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。

人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。

从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。

现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。

二。

第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。

绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。

绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。

从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。

绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。

三。

第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。

绩效考核的基本流程
绩效考核的基本流程可以大致包括以下几个阶段：
1. 目标设定阶段：
-建立明确的绩效目标：根据组织或团队的战略目标，确定员工需要实现的具体目标和指标。

-协商与制定目标：员工与直接上级进行目标协商和设定，确保目标的合理性和可行性。

2. 绩效评估阶段：
-收集数据和信息：通过各种方式，如定期考评、360度反馈、工作日志等，收集与绩效相关的数据和信息。

-评估和分析绩效：基于收集到的数据和信息，对绩效进行评估和分析，评判员工的绩效水平。

3. 反馈与沟通阶段：
-绩效反馈：将绩效评估结果及相关数据与员工进行沟通，向员工提供关于其工作表现的正面反馈和改进建议。

-双向沟通：员工与直接上级进行双向沟通，讨论绩效评估的结
果、员工的意见和建议等，为绩效改进和个人成长制定计划。

4. 奖惩与激励阶段：
-基于绩效评估结果，对员工给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升、奖金等。

-如果存在绩效不达标的情况，进行必要的纠正措施，如培训、辅导、绩效奖罚等。

5. 进行追踪与复评：
-在考核周期结束后，进行对绩效目标的追踪和复评，评估员工在新的周期内的工作表现。

整个流程需要在公平、透明和有效的基础上进行，确保员工获得公正的评价，并为组织的绩效管理和员工发展提供有效的支持和指导。

具体的绩效考核流程可能因组织和行业的不同而有所差异，因此在实际应用中需要根据具体情况进行调整和执行。

员工绩效发展的四个阶段员工绩效发展通常可以分为四个阶段：入职期、发展期、成熟期和离职期。

每个阶段都有不同的特点和要求，员工需要在不同的阶段中做出不同的努力和发展。

第一阶段：入职期入职期是员工刚进入公司的阶段，通常持续3个月至1年。

在这个阶段，员工需要适应新的工作环境、熟悉公司的文化和规定，并开始学习和掌握自己的工作职责。

在这个阶段，员工的主要任务是通过学习和适应来快速提高自己的工作能力，表现出良好的学习态度和工作积极性。

在入职期，公司通常会为新员工提供培训和指导，帮助他们熟悉工作内容和公司的制度。

第二阶段：发展期发展期是员工在公司中迅速成长和发展的阶段，通常持续1-3年。

在这个阶段，员工已经掌握了自己的工作职责，并开始展现出卓越的业绩。

在此期间，员工需要进一步开发自己的技能和能力，扩展自己的知识面，并在工作中展现出更高的专业水平和领导才能。

同时，员工还需积极参与公司的项目，提出自己的想法和建议，为公司的发展做出贡献。

在发展期，公司通常会为员工提供晋升和培训的机会，帮助他们更好地发展自己的职业生涯。

第三阶段：成熟期成熟期是员工在公司中成为行业专家，具备丰富经验和知识的阶段，通常持续3-5年。

在这个阶段，员工的工作经验和专业知识已经达到一定程度，他们能够独立完成任务，并给予其他员工指导和建议。

在此期间，员工需要继续学习和研究，提高自己的专业能力，并提供创新和改进的建议，推动公司的发展。

在成熟期，公司通常会给予员工更多的责任和挑战，充分发挥他们的专业能力和领导才能。

第四阶段：离职期离职期是员工准备离开公司或寻找新的职业机会的阶段。

在这个阶段，员工需要进行自我评估，总结自己在公司的经验和成果，并准备好离职材料和面试准备。

同时，员工还需与公司保持良好的沟通和合作，不影响工作的顺利进行。

在离职期，公司通常会与员工进行离职面谈，并提供一些支持和指导，帮助他们平稳过渡到新的职业生涯。

总结：员工绩效发展是一个长期的过程，需要员工在不同的阶段中做出不同的努力和发展。

绩效考核的重要性和发展的四个阶段在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答:“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样,因为我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。

”由此可见，绩效考核对企业管理的重要性不言而喻.一、绩效考核的重要性企业绩效考核的重要性体现在以下3点：（一）、绩效考核是管理导向的指挥棒一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。

无论是“以德为先”还是“以人为本",都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。

(二）、绩效考核是员工业绩评价的基础很多企业都在大力开展“四定"工作(定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。

没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累,就无法准确的评价每位员工的业绩。

（三）、绩效考核是“以人为本"的最终体现人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念.但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。

二、绩效考核的四个阶段如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段：（一）、绩效考核评价体系形成阶段这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机,在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际,在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。

由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。

既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。

我国绩效管理的四大发展阶段
一、前导阶段（1980年—2000年）
1980年至2000年，中国绩效管理模式处于前导阶段。

在这一时期，
中国绩效管理重点集中在工作标准设定、考核激励上。

在这一时期，国家
开始实施开放政策，社会转型促进了经济发展，这为企业绩效管理提供了
条件。

企业普遍采用“正常技术工作”的管理理念，绩效管理的主要目的
是提高劳动生产率，解决劳资关系矛盾，激发员工的工作热情和积极性。

主要采用针对性考核管理的做法，将市场绩效也作为评价指标。

在这一时期，许多企业开始实行“精细化管理”，绩效管理尝试实行
定量化和定量化的绩效考核，引入企业管理的现代化理念，提出“责任制”的人力资源管理理念，注重培养员工的能力和素质，促进绩效转型。

但由
于当时科学技术水平的局限，企业绩效管理模式仍处于一种实验状态，尚
未形成完善的体系。

二、发展阶段（2000年—2024年）
2000年到2024年，中国绩效管理模式进入发展阶段。

绩效考核的发展篇一：绩效考核的起源和发展绩效考核的起源和发展绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。

最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。

1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。

根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。

考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。

英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。

美国于1887年也正式建立了考核制度。

强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。

此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。

这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。

各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。