最新《案例》战略决策：顺驰败局

顺驰房地产的破灭引言：顺驰房地产集团曾是中国房地产市场上的一颗璀璨明星，其庞大的规模、雄厚的财力和强大的影响力使其成为业内的领导者。

随着市场变局和经营战略的失误，顺驰房地产最终经历了破灭的浩劫。

本文旨在深入分析顺驰房地产的破灭原因，并从多个角度来剖析其倒塌的过程和影响。

概述：正文内容：1.市场竞争加剧导致资源集中不足1.1行业竞争激烈，盈利空间逐渐收窄1.2经营过于激进导致资金链断裂1.3项目开发周期过长导致销售滞后1.4高周转率战略下的资本短缺问题1.5未能及时调整经营模式以适应市场需求的变化2.高调扩张战略忽视了风险管控2.1过于依赖银行贷款导致负债压力巨大2.2对项目的风险评估不足，盲目开发导致亏损2.3经营过于追求规模，忽视盈利能力的提升2.4缺乏多元化经营策略，过于依赖地产业务2.5融资渠道不畅，无法及时化解危机3.管理层失灵导致公司问题逐渐累积3.1没有建立科学的决策机制和团队协同机制3.2高层管理层的个人利益占据主导地位3.3公司内部的信息沟通和传递机制不畅3.4高管层对新市场趋势的判断失误3.5项目选择和投资决策盲目，缺乏长远发展战略4.经济周期波动加剧了房地产市场的冲击4.1宏观经济下行压力导致购房需求下降4.2融资环境变紧，房地产行业陷入资金荒4.3市场供需失衡，房价下跌引发投资者恐慌4.4土地供应紧张，项目拓展受限4.5经济衰退导致企业业绩下滑，偿债能力降低5.品牌形象的倒退造成市场信誉的丧失5.1销售不善导致市场占有率下降5.2施工质量问题引发消费者的投诉和维权5.3售后服务体系缺失引发消费者不满5.4媒体的负面报道和口碑传播进一步损害品牌形象5.5市场竞争激烈，品牌溢价能力减弱总结：顺驰房地产的破灭源于多个因素的综合作用。

市场竞争加剧、高调扩张战略忽视风险管控、管理层失灵、经济周期波动以及品牌形象的倒退都是导致其破灭的重要原因。

从顺驰房地产的教训中，我们应充分认识到经营房地产业务需要谨慎评估风险、建立科学的管理体系、注重改善市场形象以及灵活应对市场变化。

《案例》战略决策：顺驰败局在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。

很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。

更高学识的失败者日前，为了做著名公司的败局案例，我专程去天津，拜访了熟悉顺驰公司的相关人士，约谈了一个副总裁，紧接着就在北京的《激荡三十年》首发式上遇到万科的王石。

我向他提出一个正在思考中的问题：“跟上世纪90年代末相比，近五年的公司失败者明显在学识上有很大的提高，他们中有教授(托普的宋如华)、有博士(华晨的仰融)、有科学家(科龙的顾雏军)，可是，为什么他们所犯的错误竟仍然没有太高的技术含量呢？”之所以跟王石论及这个问题，是因为顺驰的孙宏斌便是我所说的那类高学识者，而且他与王石有一段众所周知的“对杠经历”。

孙宏斌并不是草莽型的企业家。

他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。

1999年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。

决策错误导致的财务风险从2003年9月到2004年的8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴。

孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米，在短短一年时间里，从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。

当时孙宏斌的判断是：2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。

更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。

随着宏观经济的向好，中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。

此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。

就在孙宏斌开始四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。

《大败局》读后感_《大败局》读书笔记五篇《大败局》是由吴晓波所写，浙江人民出版社出版的采访型图书，该书精选了吴晓波专访里其中9家著名企业的案例，并由吴晓波亲自作了教案式解读。

书中内容探寻了中国企业“中国式失败”的原因，揭示了诸多不为外人所知的秘闻，下面是整理的几篇读后感，供大家参阅《大败局》读后感篇1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。

近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。

他的失败缘于他的个性太强。

试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。

估计，企业早就转让给他了。

张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。

这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。

而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。

令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。

这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。

另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。

这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。

500强企业管理失误案例500强企业管理失误案例大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。

欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。

1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。

毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。

出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。

毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。

让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。

--第一部分“业绩衰退与危机管理”克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。

多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。

让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。

--第二部分“兼并与收购陷阱”1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。

迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。

早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。

但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。

--第三部分“计划与模式”1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CE O，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。

3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。

仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。

高周转失败的例子
高周转策略在房地产行业中是一种常见的策略，其核心思想是通过快速周转获取资金，缩短开发周期，降低成本，从而实现快速盈利。

然而，这种策略也存在一些风险，如果操作不当，可能会带来失败的后果。

以下是一个高周转失败的例子：
顺驰地产曾经是高周转策略的代表，其通过激进扩张和快速拿地的策略，一度成为了中国房地产行业的佼佼者。

然而，由于过度追求速度，忽视了风险管理，最终导致了顺驰地产的失败。

顺驰地产在发展过程中，为了追求高周转，不断加速拿地和开发，导致资金链紧张。

同时，顺驰地产在项目开发过程中存在一些管理问题，例如工程质量不过关、销售不畅等，这些问题也加剧了其经营困境。

在2005年，国家出台了“国八条”，对房地产市场进行了严格调控，加上银监会收紧了房产信托，顺驰地产的资金链出现了严重问题。

最终，顺驰地产陷入了破产重组的境地。

这个例子告诉我们，高周转策略虽然可以提高资金使用效率，但也存在很大的风险。

如果企业过度追求速度，忽视了质量和风险管理，最终可能会导致失败。

因此，企业在实施高周转策略时需要谨慎考虑，制定合理的发展战略和风险管理措施，确保企业的可持续发展。

顺驰的扩张与衰落背景简介最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。

房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。

房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。

顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。

1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。

曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。

此报告将探究其营运模式及成败策略。

孙宏斌与顺驰中国“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。

1990年成为了联想集团的发展部主管。

1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。

1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。

可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。

他就是柳传志。

1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。

然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。

最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。

柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。

意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。

1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。

对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。

一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。

出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。

阅读材料顺驰：一个地产神话的终结孙宏斌无疑是近年来中国房地产界最有野心的企业家。

2003年时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元，他却心怀天下，试图借中国房地产之大势，一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的霸主。

并宣称十年后，顺驰的销售额将达到1000亿元。

不过，孙宏斌不是志大才疏之人。

具有传奇经历的他在不惑之年立下鸿鹄之志，固然是为了一雪当年牢狱之耻，更关键的是，他认为自己掌握了一个让顺驰飞速发展的赢利模式。

这个模式后来被业界解读为“现金流—土地—现金流”模式。

其真正的窍门就是尽一切可能缩短项目运营时间，加速资金的内部流转，一个字概括，就是“快”，干什么都要快。

然而伴随着“快”，又带来不利的影响，就是三个“高”：高土地成本、高财务成本、高人力成本。

孙宏斌并非没有意识到这个模式的先天不足，但他坚信房地产业的整体形势将持续向好，而他的投资眼光非常独到，更相信他的放权、充分信任的管理模式能提升顺驰的运营效率，这意味着要同时得到天时、地利、人和三个方面的眷顾，顺驰才能走得长久。

可惜的是，这些方面的情况都相继令孙宏斌遭遇难题。

本来孙宏斌手中还有一张与他的赢利模式相搭配的王牌，就是让顺驰在香港上市，通过上市获得资金，来填补顺驰快速发展时留下的资金缺口，从而实现顺驰的可持续发展。

不料，天算不如人算，上市大计最终功败垂成。

等到2005年的年关，顺驰已经险象环生，外有各方债主登门，内有人事之变。

孙宏斌不得已亲自出马，但独木难支，在崩盘大祸来临之前，孙宏斌终于决定将顺驰拱手让人。

随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。

在此之前，本报记者通过在北京、天津、上海、南京和苏州等城市的采访，试图还原出顺驰数年来的兴衰浮沉。

孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。

9月5日，孙宏斌把顺驰中国55％的股权卖给了香港路劲基建公司。

作出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。

企业投资决策成功与失败的案例分析企业投资决策成功与失败的案例分析谢谢！我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面，可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过，上次因为两位老师讲一上午，后来因为时间不够，只讲了一个半小时。

所以翁总监说要让我继续把课讲完，今天有这么个机会跟大家再见面，后来回去把我讲课的内容重新整理了一下，现在主要以实证的角度，来研究一下我们国家的一些大企业，或者身边一些小企业，在投资问题上的一些发展。

因为讲到这个问题时，我们就有个比较直观的认识，就是一企业在发展的过程中，将是两个存在的形式。

一个是日常的生产经营与管理，这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题，比如说开个工厂，首先要计算每天使用原材料的状况，要计算你每天生产经营……太平洋保险公司的基金经理陆晔还记得在商学院的财务分析课上，会计学教授Gilad Livne给大家做的一个有趣的练习：一张Exel的工作表上，论文格式论文范文毕业论文太平洋保险公司的基金经理陆晔还记得在商学院的财务分析课上，会计学教授Gilad Livne给大家做的一个有趣的练习：一张Exel的工作表上，列有掩去公司名字的一组基本财务数据，要求学生在3分钟之内说出每个公司的行业。

这一点都难不倒她：现金和短期投资最高的肯定是金融机构，资产最少的一定是软件公司，应收和应付账款高的是零售，高负债的可能是公用设施公司。

商学院学的规则如今显得非常遥远，屡屡跟她工作中的现实冲突。

就拿现金管理来说，许多上市公司坐拥在数量尺人的现金和短期投资上，并进行与主业毫不关联的投资活动，Gilad一定看不懂。

陆晔翻阅着办公桌上的上市公司最新年报、新闻公告，以及分析师报告带着怀疑和讽刺的眼光。

·富甲一方以上仅仅清点了资产负债表上的“非货币资金”项目——其实，在银行里沉睡的大量现金只是上市公司过度募集的资金的冰山一角，更多的现金已经流向了股票的债券的“短期投资”和说不清道不明的“长期投资”。