监督者的基础知识序论在现场中、监督者要能有效率的执行职责，必需具备有某些知识，这里就来介绍这些基础知识。
l、现地现物主义＊不可完全依赖部属的报告，要亲身的到现地(现场、工程)作现物(车辆、部品、设备等)的确认。
＊依所谓的常识及经验来作判断是不安全的。
事实上推测的结果往往有意外的状况发生。
2、目视管理＊职场的现在状态、当然是监督者、甚至于部属全员、都必需要充分了解的。
＊目视管理是在全员容易看得到的地方、以简单明了的资料来提示状况(正常或异常、进行或延迟)。
例：─对计画的进度管理─品质不良率推移─标准类的整备状况─设备、治工具的点检状况─品管圈、创意提案的活动状况等。
3、正常与异常＊何种状态下是正常的、何种状态是异常、必要有任何人都能了解、判断的基准。
监管者要明确的订定基准、让全员彻底的遵守。
＊异常状况发生时、要有指定的人员来指示采取行动。
l. 维持与改善＊『维持』是现今状态的持续、『改善』就是打破现状、使标准向上提升。
＊『维持』要比『改善』来得困难、如果什么都不做的话就无法『维持』。
＊而有效的『改善』、是有赖于札实的『维持』的成果。
2. 改善再改善＊并非一次着手『改善』后就完成、要知世界持续在进步、今天的『改善』、明天『维持』，后天就是『退步』的观点。
监督者要有永无止境的热情持续性的进行『改善』。
3. 改善的顺序＊『改善』可分为人的对策及物的对策两大项目。
通常，物的对策都必需投资相当的金额。
＊因此、应以人的对策之『作业改善』为优先、其次是物的对策『设备改善』、而后才是『工程改善』的顺序进行。
4 改善是孕育创造的泉源＊不能把『改善』想象成为困难的一件事、因为改善之后、往往自己也常常会觉得那样做是必要而且理所当然的。
＊但是初期『改善』的实施是相当困难的、因此对于部属的任何小改善、都不可忽视、并且要保持尊重的态度。
5. 提高发现问题的能力＊概略的察看事物、决无法挑出问题。
要以否定现状并提出“是否有更好的方法? "、“能否更轻松一点? "等仔细的去观察现场。
＊此外、以变更观察内容、多方向的看法、想法来启发思想是必需要每天努力的。
爱迪生说『发明是依靠百分之 l 的天才与百分之99的努力』。
6. 以身作则的态度＊任何事情本身不去力行、只对部下发号施令的话、是无法使部属信服的。
＊要如电影 "勇士们" 片中的桑德司士官那样、总是站在队伍前面、以身作则的方式来示范。
7. 不畏惧失败＊因担心失败、而在理论中打转却不去实行、那就有失监管者的资格。
＊监督者是务实者而非评论家、重要的是进行必要的检讨后、要马上去实行。
＊面对新的工作挑战时、开始时不可能很顺利。
连续的试行错误是理所当然的。
＊但是失败后要确实的反省是很重要的、彻底的分析失败的原因、不可再产生相同的失败、才是重点。
8. 彻底的5 S＊杂乱的职场是无法有好的心情工作的。
况且4 S 是『改善』的起点。
＊监督者在日常业务中、要反复的、经常的指导、如果不这样的话、4 S 就无法确实实行。
9. 安全的确保＊安全第一。
部属发生伤害、是监督者的责任。
＊对于缺乏安全意识的部属或新人、安全教育要彻底的跟催。
1. 多能工的推进＊车辆的市场需求是经常在变化的、对于生产的变动能弹性的对应、就要实行多能工化(可以从事多数工程作业的人)。
＊监督者要评价部属的能力、属性。
作成短期、长期的育成计划与轮调制度、来培育多能工。
＊特殊技能、困难工程等是多能工化的阻害要因、应优先的进行改善成为 "任何人都可胜任的工程" 才是重要。
2. 自主性的尊重＊不可以单方面的向部属贯输想法、"要让部属有思考的空间并且能充分发表意见" 也就是让部属发挥自主性是很重要的。
＊人类的本性、是对自己的发言负责并且要贯彻它。
监督者对于这种人类的本性要有充分的认识才行。
3. O J T＊ O J T 用一句话来表示、就是 "在工作中训练部属"。
＊付与部属工作指示时、把目标设定在基本能力的 120 % 、以激发挑战精神与高水平的达成之成就感。
＊如果部属无法完成指定的工作、要以诱导来替责骂、等到部属顺利完工时、要适时的赞美。
4. 本身的自我启发＊监督者的日常业务为指导部属、所以必需要有丰富、广博的经验与知识。
＊企划力、判断力、说服力以及一般常识、整体平衡的辨别力等、是来自经常的自我启发与努力不懈。
l. 广义与狭义的团体默契＊狭义：自己担当的组内或班内的团体默契。
广义：前后工程或关连部署间的团体默契。
＊以监督者的立场而言、当然是以狭义的团体默契为主、但也应积极的推广广义的团体默契。
2. " 1 ＋ 1 ＝ 3 "＊单纯的个人作业组合而成的效果为 " 1 ＋ 1 ＝ 2 "、但如果是有团体默契、个人力量的高度集结、就会产生 " 1 ＋ 1 ＝ 3 "的效率。
＊监督者要时常铭记在心、努力的去培养团体默契。
3. 沟通的重要性＊团体默契的提高、是由监督者本身及部属每个人、必需确实、积极的去了解共有的目标。
＊要有相互协助的态度、为全员的共有目标团结一致的工作。
＊人际间每个人的思想都会有差异、有时会发生误解或争议。
要避免这种情形、提高全员的协力关系、惟有进行沟通。
＊监督的立场是创造部属间相互讨论的气氛、本身更要积极的听取部属的意见、必要时进行密集的说服、认同活动。
4. 维持信赖关系＊有共识后决定的事、彼此间要相互尊守、这是累积相互信赖关系的原点。
＊同时、不论在何种场合、对待部属要公平、公正。
1. QC 的入门a) 重点指标的想法＊工作推进时、要从 " 重要度高 "、" 急需必要 " 的观点来 判断优先度、要效率性的分配工作。
b) 要考量事情的原因与结果＊结果的产生、必有其原因、这种因果关系要确实的分辩清 楚c) 层别的考虑。
＊对资料的共通点、特征来着手、整理因果关系的想法。
d) 统计的观点、想法＊无法理解其因果关系的现像时、利用数字、图表、推移图 来解析问题。
e) 利用或然率为管理道具＊产生不规则的结果时、确认何种程度、什么样的不规则、 所产生平均值为何？来分析、判断正常值、异常值。
2. 管理周期的轮回＊工作的进行、必需依循以下的管理周期的轮回进行。
Plan ： 问题的发现与解析、对策的立案。
Do ： 对策的实行。
Check ： 结果或是中间状况的评价。
Action： 标准化或往后的对策、结案。
＊展开大的工作计划是这样、日常的业务进行也应如此遵循 管理周期的轮回。
3. 本身要作什么＊目标或对策决定后、马上付予部属任务的方式、往往得不到满意的结果的＊工作进行中、要跟催状况、并适切的给予提示、对于阻害原因。
要协助处置。
＊总而言之、监督者就是明确的了解 " 作什么事 "。
l. 现状掌控(问题的发现)＊要多方面的掌握状况的相关信息、并要分析定量的数据(依据数字)。
＊问题点要明确化。
※问题就是 " 应有的状况 " 与 " 现状 " 的差距。
※真正的问题要与单纯的现像、原因区别清楚。
＊发现的问题要从 " 重要度 " 与 " 紧急度 " 来评价重点方向。
2. 目标的设定＊目标要配合 " 需要 " 来决定、是否可达成则在其次＊用数字表示目标、或是要明确的说明在何种状态下、具体的。
可完成情况。
＊到什么时候为止的日期要明确化。
3. 要因的解析(真因的追求)＊问题与原因之因果关系要分门别类的整理。
＊事实要根据反复的实施 " 为什么 " 来彻底的查明真因。
─最少要 5 次的反复 " 为什么 " 真因才能彻底的查明。
─真因未彻底查明之前、中途不可妄下对策4. 对策的立案。
＊对策要以重点指针来付予优先顺位。
＊对策要能适当的针对原因来解决。
＊评价对策实际上对问题点解决状况的效果。
＊谁、何时、作什么的决定、以及日程计划的明确化。
─进度管理表等的作成、任何人都能知道进度的" 目视管理 " 之实践。
5. 实践＊以进度管理表等实施中间确认。
6. 效果的确认＊控制对策的效果与目标的一致性。
＊评价各个对策效果的有无、大小基准。
＊特别是得不到效果的对策、它的依据要明确化。
7. 定着化、2 次对策＊取得效果、问题获得解决后要标准化、并且为了要再发防止必须进行定着化。
＊问题不能获得解决时、要检讨适切的 2 次对策。
