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精心整理公司ERP 管理制度第一章 总则第一条 为了加强公司ERP 系统的管理，确保数据的安全性和准确性，促进公司ERP 管理工作规范有序，结合本公司特点，特制定本制度。
性；三、对ERP 系统运行存在问题提出合理建议与反馈；第三章 ERP 系统应用管理第四条安全管理一、所有需访问ERP 系统的计算机都必须安装防病毒安全系统。
二、ERP 系统账户由ERP 系统管理员统一添加和分配权限，各操作人员应及时修改初始密码，并对帐号和密码的安全负全责。
三、ERP系统管理员要保管好ERP系统管理员的登陆密码，注意保密，不得外泄，并定期更换。
其他操作人员应及时更换初始密码，防止他人盗用，至少半年更换一次。
四、操作人员帐号、密码仅为操作人员本人掌握。
ERP系统管理员二、任何人员不准擅自对系统文件进行删除或修改。
四、ERP系统管理员要对数据实行备份，每日查看系统是否自动进行数据日备份，每月末手动完成月备份；会计年度终了结账后手动完成年备份，每次服务器关机前要进行数据备份。
第六条操作流程管理一、操作人员必须熟练掌握操作规程，按程序规范操作，及时正确录入数据，若发现错误单据应及时进行删改。
ERP数据必须与业务发生保持同步。
1，原材料操作流程1.1材料入库采购员录入采购订单——计划员审核——到货与订单核对——材料不得使用他人号码。
三、业务操作过程，发现问题应及时反馈给ERP系统管理员，不可擅自操作。
第七条结账管理一、财务结账时间规定（一）存货核算系统次月第二个工作日结账。
（二）总账系统次月第三个工作日结账。
二、其他岗位结账时间规定（一）材料库房保管员：通知各生产工段于当月月末最后一个工作日上午11：30前领好当日生产消耗所需用品，15：00材料库房保管员完成当月ERP所有相关业务；元；200轻重，给予罚款1000元并记大过、辞退处分。
第五章附则第十三条本制度由财务部负责解释。
第十四条本制度自印发之日起施行。
公司对外投资管理办法第一章总则第一条根据《中华人民共和国公司法》、《哈尔滨东安实业发展有限公司资产经营管理办法》和《哈尔滨东安实业发展有限公其他法人进行的投资均属对外投资。
erp实施管理制度范文ERP实施管理制度范文第一章总则第一条为规范公司ERP系统实施管理，提高实施效率和项目成功率，特制定本管理制度。
第二条 ERP系统实施管理制度适用于公司所有ERP系统实施项目，具体实施过程中以本管理制度为准。
第三条公司ERP系统实施项目负责人应严格按照本管理制度进行项目组织、管理、协调和监督。
第二章项目准备阶段第四条项目启动会议应由实施项目负责人召集，明确项目目标、范围和要求，并编制项目计划和详细实施方案。
第五条实施项目负责人应根据实施方案编制相关的工作计划和任务分工，并指定项目组成员。
第六条实施项目负责人应制定风险评估和风险应对方案，明确可能存在的风险，并制定预防和控制措施。
第三章实施过程管理第七条实施项目负责人应根据项目计划，按时按质完成项目各阶段工作，并不得擅自改动项目计划。
第八条实施项目负责人应及时维护项目计划和进度表，随时掌握项目进展情况，并向上级领导汇报。
第九条各项目组成员应按照任务分工，认真负责地完成各自的工作，并及时向实施项目负责人汇报工作进展情况。
第十条实施项目负责人应定期召开项目进展会议，对项目进展情况进行评估和调整，并提出相应的改进措施。
第四章质量控制第十一条实施项目负责人应制定项目质量控制计划，明确质量检查和验收标准，并组织质量检查和验收工作。
第十二条实施项目负责人应定期对项目进展情况进行质量评估，并及时提出改进意见和建议。
第十三条实施项目负责人应对项目相关文档进行管理，确保其准确、完整、及时，并定期备份重要文档。
第十四条实施项目负责人应对项目实施过程中出现的问题和难题进行有效解决，并及时向上级汇报。
第五章人员培训和知识分享第十五条实施项目负责人应根据项目需要，制定人员培训计划和内容，并组织培训工作。
第十六条实施项目负责人应鼓励项目组成员进行知识分享和交流，提高全体成员的综合能力和专业水平。
第十七条实施项目负责人应建立知识库，收集、整理和共享项目实施过程中的经验教训和最佳实践。
查立：商业计划书21条军规1：项目简介。
一页纸的“项目简介”是商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。
好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。
2：产品/服务。
产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱的？别说什么“我们要成为中国最大的什么什么…….”也别说自己是“最好的什么什么……”相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。
3：市场。
市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。
最重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即你的微观市场，这些数据越详细越好。
即使你没有这些数据VC也会去找的，不如先把VC要做的工作都先给做了，这样你拿到钱的时间也可能会提前。
4：竞争对手。
你研发了一种全新的节能空调，VC会去行业老大那里打听，比如看看海尔是否有同类的产品，再让海尔谈谈对这类产品的看法...... 要是竞争对手也是创业公司，只要你的产品比竞争对手的更先进，我们会支持你，到时候也许我们把对手给收购了，竞争问题不就解决了吗？5：团队，学历，工作经历，职务，做过的项目……都是应该介绍的，团队是VC投资的对象，也是VC重点关注的内容，记得除了包装你自己以外，别忘了把你的团队成员也作详细介绍。
6：里程碑。
对于早期的创业公司来说，VC最关心的是什么时候公司的产品能够顺利通过各种测试推向市场？什么时候公司账上开始有收入进来？什么时候公司达到盈亏持平？仔细想好你将迈出的每一个重要的脚步，确定你的公司在走向成功和辉煌道路上的每一个重要的时间节点。
7：财务计划。
财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。
但这是最容易为早期的创业企业忽视的！除了PPT中有大概的财务计划介绍外，通常VC对有兴趣的项目会要求详细的Excel文件。
记住：至少做3年的财务计划，把重点放在第一年。
写清楚三张表：假设、收入预测表、现金流量表。
ERP实施项目经理岗位职责（精选20篇）ERP实施项目经理篇11、负责ERP项目的实施项目管理;2、制定交付策略和交付计划，控制项目过程，带领团队确保项目按时、按质、按量完成，实现各项项目目标;3、主导完成大型复杂项目风险控制和交付;4、总结提炼优秀企业的管理模式，制定和完善项目管理体系和方法。
ERP实施项目经理岗位职责篇21、作为项目的第一负责人带领团队实施交付项目;2、制定合理的项目计划，有效掌控项目实施开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题;3、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。
分析偏差，采取纠正措施。
如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施;4、组织进行需求分析、蓝图规划设计、上线指导等工作;5、负责项目过程的文档管理;ERP实施项目经理岗位职责篇31、负责ERP项目的实施支持和项目管理工作;2、能总结提炼优秀企业的管理模式，参与实施标准化建设;3、有能力组织一线顾问项目团队的能力提升。
ERP实施项目经理岗位职责篇41、担任项目经理，主导大项目的实施，达成项目预定目标;2、主导或协调资源，进行项目的业务调研、诊断、分析，形成满足客户需求的业务解决方案;3、分配团队成员工作任务，辅导团队成员完成项目工作任务，把控任务质量4、知识沉淀与分享，及时沉淀业务中发现的价值要点;5、针对软件产品的销售，提供售前支持;ERP实施项目经理岗位职责篇51、负责ERP项目实施、用户培训、现场运行指导及硬件网络的维护使用;2、收集并编写客户需求，制定客户企业规划流程;3、项目进度的跟进，项目验收的跟进;4、协助开发人员完成开发，测试，培训，技术支持与开发需求调研;ERP实施项目经理岗位职责篇61、协助部门经理做好与业主洽谈咨询项目、编写项目等工作;2、负责咨询项目的执行，制定并推进实施;3、指导和激励项目组成员共同完成项目，并保证项目高质量按时完成;4、负责解决项目进行中的各种问题;5、负责项目组日常管理、汇报及回款工作;6、完成领导交办的其他工作。
ERP实施的原则ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，是一种整合企业内部不同部门的信息系统，通过共享信息和数据，优化企业内部业务流程，提高运营效率和资源利用率。
为了确保ERP实施的成功，需要遵循一些原则，下面将详细介绍。
第一，目标明确。
在ERP实施之前，企业必须制定明确的目标和愿景。
这包括确定所需的功能和能力，并将其与企业的战略目标和计划相匹配。
通过设定明确的目标，可以更好地管理实施过程，并确保ERP系统的成功。
第二，全面参与。
ERP实施不仅仅是技术问题，还涉及到企业的业务流程和组织结构等方面。
因此，实施过程需要全面参与和支持，包括高层管理人员、部门经理和终端用户等各级别的人员。
他们需要理解实施的重要性，并积极参与到整个过程中。
第三，合理规划。
ERP实施是一个复杂的过程，需要进行合理的规划和准备。
这包括确定实施的时间表、资源分配、培训计划和项目风险评估等。
规划阶段需要详细考虑企业的需求，并与供应商和实施团队进行充分的沟通和协商。
第四，小步快走。
ERP实施是一个持续改进的过程，不应该一蹴而就。
企业可以使用“小步快走”的方法，逐步推进ERP系统的实施。
这意味着首先实施一部分功能，然后根据反馈进行调整和改进。
逐步实施可以降低风险，并提高成功的可能性。
第五，培训和支持。
ERP系统的成功依赖于用户的认可和使用。
因此，在实施过程中需要提供充分的培训和支持，确保用户能够熟练使用系统。
培训计划应该包括多种形式，如班级培训、在线教程和用户手册等。
此外，还需要提供及时的技术支持，帮助用户解决问题和困惑。
第六，持续改进。
ERP实施并不是一个结束，而是一个持续改进的过程。
一旦系统上线，企业需要不断进行系统的监测和评估，发现问题并及时解决。
同时，还需要将用户的反馈和建议纳入到改进计划中，不断优化系统的功能和性能。
第七，选择合适的供应商。
ERP实施需要与供应商合作，因此选择合适的供应商非常重要。
erp项目组织的原则随着信息技术的不断发展，企业资源计划（ERP）系统已经成为现代企业管理的重要工具。
ERP项目的组织是确保项目成功实施的关键因素之一。
本文将探讨ERP项目组织的原则，以帮助企业更好地规划和管理ERP项目。
首先，ERP项目组织应该具备明确的目标和愿景。
在项目启动之前，项目团队应该明确项目的目标和愿景，以便为项目的实施提供明确的方向。
这些目标和愿景应该与企业的战略目标相一致，并且能够为企业带来实际的业务价值。
其次，ERP项目组织应该具备合适的人员组成。
ERP项目通常涉及多个部门和职能的合作，因此项目团队应该由来自不同部门和职能的成员组成。
这样可以确保项目团队具备全面的知识和技能，能够更好地理解和满足不同部门和职能的需求。
第三，ERP项目组织应该具备明确的角色和责任分工。
在项目启动之初，项目团队应该明确每个成员的角色和责任，并确保每个成员清楚自己在项目中的职责。
这样可以避免项目中的冲突和混乱，提高项目的执行效率。
第四，ERP项目组织应该具备有效的沟通机制。
ERP项目通常涉及多个部门和职能的合作，因此项目团队之间的沟通非常重要。
项目团队应该建立起有效的沟通渠道，确保项目信息的及时传递和共享。
此外，项目团队还应该定期召开会议，以便及时解决项目中的问题和难题。
第五，ERP项目组织应该具备灵活的管理机制。
ERP项目的实施过程中，可能会出现一些意外情况和变化，因此项目团队应该具备灵活的管理机制，能够及时应对和调整。
此外，项目团队还应该建立起有效的风险管理机制，以便及时识别和应对项目中的风险。
最后，ERP项目组织应该具备持续的学习和改进机制。
ERP项目是一个复杂的过程，项目团队应该不断学习和改进，以提高项目的执行效率和质量。
项目团队应该定期进行项目回顾和总结，总结项目中的经验教训，并将其应用到下一个项目中。
综上所述，ERP项目组织的原则包括明确的目标和愿景、合适的人员组成、明确的角色和责任分工、有效的沟通机制、灵活的管理机制以及持续的学习和改进机制。
区域销售经理的21条军规2. 设定明确目标：制定明确的销售目标，并与团队一起努力实现这些目标。
确保目标是具体、可衡量和可实现的。
3. 激励团队：建立一个激励机制，奖励销售团队的努力和成果，以激发他们的工作热情和充分发挥他们的潜力。
4. 监控销售绩效：及时跟踪销售绩效，并将其与设定的目标进行比较。
通过定期反馈和评估，帮助团队成员改进和提高。
5. 定期沟通：保持与团队成员的定期沟通，了解他们的进展、困难和需求。
提供指导和支持，以帮助他们顺利完成任务。
6. 提供技术支持：确保销售团队有充足的技术支持，使他们能够顺利完成销售工作，并解决客户的问题和疑虑。
7. 简化销售流程：简化销售流程，使销售团队能够更高效地完成销售任务。
消除不必要的程序和繁文缛节，以提高效率。
8. 了解市场需求：积极了解市场需求和竞争环境，以便更好地指导销售团队，制定相应的销售策略和计划。
9. 培养客户关系：积极与客户建立良好的关系，了解他们的需求和要求，并及时解决问题，以提高客户满意度和忠诚度。
10. 持续学习：作为区域销售经理，不断学习和更新自己的销售知识和技能，以更好地指导销售团队和满足市场需求。
11. 团队合作：鼓励销售团队之间的合作与协作，促进信息共享和经验传递，以提高整体销售绩效。
12. 接受挑战：鼓励销售团队接受挑战，并提供必要的支持和资源，以帮助他们克服困难并取得成功。
13. 灵活应变：适应市场环境的变化，及时调整销售策略和计划，以确保销售团队能够应对不同的情况。
14. 关注竞争对手：关注竞争对手的动态和策略，及时采取相应的措施，以保持市场份额和竞争优势。
15. 鼓励创新：鼓励销售团队提出创新的销售策略和方法，以开拓新的市场和机会。
16. 与其他部门合作：积极与其他部门合作，共同推进销售工作。
与产品开发、市场营销和客户服务等部门保持良好的沟通和协调。
17. 激发潜力：发现销售团队成员的潜力，并提供必要的培训和发展机会，帮助他们成长和实现个人目标。
一．三大纪律1.一切行动按计划一个长时间的项目，没什么比计划得不到落实更可怕2.培训必须要参加3.基础资料须打牢ERP项目实施中没有任何比质量(指基本资料的准确度)与时间更重要，基本资料如物料，产品，部件，BOM，BOR 等必须要准确无误，只要这个基础打牢了，ERP就成功了一半二．八项注意1.全员参与本次ERP项目实施涉及到企业的方方面面，每一位成员都是主人翁，别把项目当成软件供应商的项目。
（有人常说你们的ERP，你们这系统怎么是这个数据，曾经有人员说，你们系统库存里面盘点数都不正确）况且****是一套将家具行业管理理念和管理工具相结合的管理系统，相信在项目实施过程中不仅是企业，个人也将受益。
2.阶段性ERP第一大家都知道，ERP是我们**家私2011年的重要项目，所以，在ERP实施期间，请把此项目做为第一重要，没有任何理由与借口的实施该项目（条码，不习惯等，出货优先，刚上线一个星期很乱，理不顺不准出货，后面解决乱出货，出错货，货物丢失等问题）3.ERP实施的流程：先僵化，再优化，后固化。
在后续的实施过程中，对于业务流程请按系统的既定框架先运行，等您完全掌握现有系统再提出优化建议，经过反复的优化实践，最后通过系统相对固化下来4.新旧系统并行时间要短，甚至避免并行新旧系统切换的磨合期一定存在，切忌藕断丝连，我们必须用正确的心态去对待它，两套系统并行原本就是一件痛苦的事情5.ERP不是万能的ERP只是一个管理工具，她的流程，她的控制，她强大的分析功能，她敏捷的信息反馈，都是我们好帮手。
但我们不能期望他能解决所有问题，我们需要灵活运用她。
6.集体利益第一，个人利益第二ERP实施是一场变革，会存在牺牲，肯定会触及到个别部门甚至个人的利益，比如：流程改变导致工作合并，基础资料建立导致工作量增加，手工作业可以灵活操作，系统死板而且限制了我的自由，该下班时还得参加该死的培训……相信大家会站公司的层面来看待问题7.注意互动ERP的成功必须要企业与软件供应商通力合作，仅一方的努力那是远远不够的，那么在ERP项目中的每个我该怎么做？要主动不被动，要互动而不是配合。
ERP管理制度第一章总则第一条为了规范企业资源计划（ERP）系统的管理，确保系统安全、稳定、高效运行，提高企业管理水平，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部ERP系统的规划、建设、运维、使用和管理。
第三条ERP管理的目标是确保ERP系统在公司内部得到合理应用，实现业务流程优化、信息资源共享、决策支持，提升公司核心竞争力。
第四条ERP管理遵循“统一规划、分步实施、重点突破、持续改进”的原则，确保ERP系统与公司发展战略相适应。
第二章组织架构与职责第五条公司设立ERP管理领导小组，负责ERP系统建设的决策、协调和监督。
ERP管理领导小组由公司总经理担任组长，相关部门负责人担任成员。
第六条ERP管理领导小组下设ERP项目管理办公室（简称ERP办公室），负责ERP系统的日常管理工作。
ERP 办公室设在信息中心，由信息中心主任兼任办公室主任。
第七条ERP办公室的主要职责如下：（一）制定ERP系统建设规划和实施方案；（二）组织ERP系统的需求分析、选型、采购、实施和验收；（三）制定ERP系统运维管理制度和操作规范；（四）组织ERP系统培训和技术支持；（五）监督ERP系统的运行状况，确保系统安全、稳定、高效；（六）收集、分析ERP系统使用过程中的问题，推动系统优化和功能拓展；（七）其他与ERP系统管理相关的工作。
第八条各部门负责本部门ERP系统的应用管理，主要包括：（一）参与ERP系统需求分析和功能测试；（二）制定本部门ERP系统操作规范和业务流程；（三）组织本部门ERP系统培训和应用；（四）监督本部门ERP系统使用情况，及时反馈问题和需求；（五）配合ERP办公室做好系统运维和优化工作。
第三章系统建设与实施第九条ERP系统建设遵循“总体规划、分步实施”的原则，结合公司业务发展和信息化需求，制定ERP系统建设规划和实施方案。
第十条ERP系统选型应充分调研市场，选择成熟、稳定、具有行业经验的ERP产品和供应商。
一份完整的ERP项目实施规范实施步骤以签订合同为标志，项目进入实施阶段，实施步骤分为项目启动、实施规划、教育培训、系统初始、系统并行、项目结束六个阶段，每个阶段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果。
如图所示：1.1项目启动(Project Startup)1.1.1项目交接目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。
任务：项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制《项目交接表》，进行正式的书面交接。
要求：(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景、项目售前过程、并将售前文档收集齐全，交接内容应以书面交接为主。
(2)做为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：合同实施的产品模块是否确定、站点数是否有限制；是否具有二次开发内容、是否限制二次开发工作量；有无硬件、网络系统转包或集成第三方软件；项目实施范围是否明确；双方的权利和责任描述是否清晰；项目的验收方式：是否分阶段分模块验收；是否有规定的实施完成时间限制；验收标准是否已经确定；回款方式和回款时间是否明确；是否有其他会引起歧义的描述，有无特别针对我方的约束；合同中的哪些描述可能会给项目带来风险；有哪些特别的附件。
发现其中的问题应尽快向售前经理、事业部经理、商务代表反映，以求在项目前期解决。
角色：项目经理、售前经理输出：《项目交接表》1.1.2项目组织目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。
任务：(1)成立项目组项目经理应根据实施规模、实施周期和项目范围向部门主管经理提出书面申请,提出对项目组中各角色的能力要求和条件。
项目组织可以分为项目领导小组、实施小组、职能业务小组；项目领导小组一般由公司高层领导、事业部经理、大区经理组成；实施小组由项目经理、实施经理、开发经理、商务代表、实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理、二次开发人员）、财务实施小组（包括实施经理、相关实施人员）、物流实施小组（包括实施经理、相关实施人员）组织结构如下：组织成员具体职责如下：项目经理具体职责如下：(1)与项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各自职责分工，并要求对方项目组成员能够为该项目投入必要的精力。
国际产能合作领军人才培养计划21条军规国际产能合作领军人才培养计划21条军规如下:1. 明确目标和任务:制定明确的目标和任务,确保计划的实施。
2. 建立组织架构:建立科学合理的组织架构,确保计划的顺利实施。
3. 制定培训计划:制定详细的培训计划,包括培训内容、培训方式、培训时间等。
4. 确定培训师资:确定优秀的培训师资,保证培训的质量。
5. 建立学习小组:建立学习小组,鼓励学员积极参与,提高培训效果。
6. 注重实践操作:注重实践操作,让学员能够学以致用,真正掌握技能。
7. 建立考核制度:建立严格的考核制度,对学员的学习能力、实践能力和综合素质进行定期考核。
8. 加强交流与互动:加强学员之间的交流与互动,促进思想和经验的交流与融合。
9. 加强安全管理:加强安全管理,确保培训过程中的安全和卫生。
10. 加强文化传承:加强文化传承,让学员能够了解和尊重当地文化,增强文化自信。
11. 建立反馈机制:建立反馈机制,及时听取学员的意见和建议,改进培训计划和方式。
12. 加强职业规划:加强职业规划,为学员的未来职业发展提供指导和支持。
13. 加强组织文化建设:加强组织文化建设,建设积极向上的企业文化,为计划的顺利实施提供保障。
14. 加强宣传报道:加强宣传报道,提高计划的品牌知名度和影响力。
15. 加强国际合作:加强国际合作,与相关机构和人士建立合作关系,共同推动国际产能合作领军人才培养计划的实施。
16. 加强师资队伍建设:加强师资队伍建设,提高培训师资的专业水平和实践技能。
17. 加强项目管理:加强项目管理,确保培训计划的进度和质量。
18. 加强学员文化建设:加强学员文化建设,建设积极向上的校园文化,为学员的未来发展提供支持。
19. 加强培训效果评估:加强培训效果评估,及时发现问题,改进培训计划和方式。
20. 加强学员就业和创业指导:加强学员就业和创业指导,为学员的未来职业发展提供支持和指导。
21. 加强安全管理:加强安全管理,确保培训过程中的安全和卫生。
ERP项目实施规章制度一、项目立项1.审批程序：ERP项目的立项需要提交项目建议书，并经过公司相关部门的审批流程，包括经理层的审批。
2.立项评估：项目团队需对ERP项目进行可行性评估，在评估报告中明确项目目标、范围、时间计划和预算。
二、项目组织1.项目组成：ERP项目组应由项目经理、功能顾问、技术顾问、实施顾问和测试人员组成，各成员应根据项目需求具备相关知识和能力。
2.项目经理：负责项目的整体管理和协调，对项目进展进行跟踪和控制，并及时向相关方汇报项目状态和风险。
三、项目计划1.编制计划：项目团队应编制详细的项目实施计划，明确项目的阶段、里程碑和交付物，并合理安排资源。
2.计划调整：在项目实施过程中，根据实际情况，项目经理有权调整项目计划，并及时通知相关人员。
四、项目交付1.完成标准：项目交付阶段应严格按照预定的标准进行，确保项目成果符合用户需求。
2.交付验收：项目经理应组织相关人员对交付的成果进行验收，并与用户达成一致。
五、项目风险1.风险管理：项目团队应对可能出现的风险进行评估和管理，制定相应的应对措施，并及时报告项目经理。
2.风险控制：项目经理应制定具体的风险控制措施，并监督团队按计划执行。
六、项目质量1.质量保证：项目团队应制定质量管理计划，明确项目实施的质量目标和控制要点，确保项目最终交付的质量。
2.质量检查：项目经理应定期进行项目质量检查，并根据检查结果采取相应的纠正措施。
七、项目变更1.变更申请：项目成员发现项目变更需求时，应向项目经理提交变更申请，并提供相应的理由和影响分析。
2.变更控制：项目经理应评估变更申请的合理性和影响，并决定是否批准变更，必要时与用户进行协商。
八、项目总结1.项目总结：项目结束后，项目团队应进行项目总结，并撰写项目总结报告，包括项目的成功因素、问题和改进措施等。
2.项目评估：公司应对ERP项目进行评估，总结经验教训，为日后的项目实施提供参考。
九、项目沟通1.沟通渠道：项目组成员应通过正式的会议、报告、邮件等途径进行有效的沟通和协作。
21条管理军规简称军事化中的管理模式。
第１条军规：公司利益高于一切公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。
一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。
砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。
第２条军规：团队至高无上团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个桑拿从业人员能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。
第３条军规：用老板的标准要求自己个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。
所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。
在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。
第４条军规：把事情做在前面什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。
如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。
如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。
面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。
第５条军规：响应是个人价值的最佳体现个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。
第６条军规：沿着原则方向前进对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。
如果你打算坚持下来并期望有所作为。
那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。
第７条军规：先有专业精神，后有人各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。
erp公司管理制度第一章总则第一条为了规范ERP公司的管理行为，促进公司的健康发展，根据相关法律法规、公司章程，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于ERP公司的所有员工和管理人员，是员工和管理人员行为准则和规范。
第三条公司管理制度包括组织管理、人事管理、财务管理、市场管理、项目管理等方面内容。
第四条公司管理人员要带头遵守公司管理制度，对员工进行教育和监督，确保公司管理制度的有效执行。
第五条公司管理制度的修改须报公司董事会审批，并及时向全体员工和管理人员公布。
第六条员工和管理人员有权依照公司管理制度要求行事，有义务遵守公司管理制度。
第七条违反公司管理制度的员工和管理人员，将受到相应的处分，并承担相应的法律责任。
第二章组织管理第八条 ERP公司设立总经理办公室，总经理为公司法定代表人，全面负责公司的日常管理工作。
第九条公司设立各个部门，包括财务部、人事部、市场部、技术部、项目部等，各部门负责公司在相应领域的工作。
第十条公司建立完善的组织架构，明确各部门的职责和权限，健全公司内部管理体系。
第十一条公司每年召开全体员工大会，总结上一年度工作，制定下一年度工作计划。
第十二条公司建立健全的决策机制，重大事项需由公司董事会讨论决定。
第十三条公司要定期开展员工培训，提高员工的综合素质和专业技能。
第三章人事管理第十四条公司招聘人才要公平公正，依法签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
第十五条公司建立员工档案，全面记录员工的基本情况、工作经历、培训情况等。
第十六条公司对员工进行绩效考核，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行培训或调整。
第十七条公司建立完善的薪酬福利制度，确保员工的待遇合理、公平。
第十八条公司严格遵守劳动法规，保障员工的合法权益。
第十九条公司要加强员工管理，激励员工向更高目标迈进。
第四章财务管理第二十条公司建立健全的财务管理制度，加强财务监督和控制。
第二十一条公司严格执行财务预算，确保财务预算的合理性和准确性。
商业计划书的21条军规简单地说，VC在商业计划书里要看出三大要点及其证据：1. 验明正身，你到底是谁（who）？2. 你要做什么（what）？——你的产品或服务到底有什么价值；3. 怎么做（how）？——你是不是有执行能力和成功的把握。
没人会要求你把商业计划书必须写得十全十美，但是字里行间，VC一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。
当然，你不是职业投资人，你可能会漏掉某些要点，有些你也许认为不重要的东西，对我可能很重要。
只要VC对你的项目有兴趣，即使你的计划书里缺些什么，大部分的VC会来和你沟通、甚至设法帮助你。
为了提高大家的工作效益，创业者们要理解和尊重VC的工作方式，努力写出一份十全十美的商业计划书，不要玩Tom and Jerry的猫捉老鼠游戏。
有效的商业计划书要涵盖以下21个方面，分前面的“七项基本内容”，中间“七项必不可少的内容”，和最后“七项建议性的内容”，加在一起一共21条。
为了方便记忆，暂且让我们戏称之为商业计划书的“21条军规”吧。
【七项基本内容】1）项目简介（Executive Summary）一页纸的“项目简介”是商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。
好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。
虽然“项目简介”像是你的商业计划书的“迷你版”，但它并非要包含商业计划书的每一个方面。
用一句话来清晰地描述你的商业模式——即你的产品或服务；用一句话来明确表述为什么你的创新及时解决了用户的问题，填补了市场的空缺；用一句话（包括具体数字）来描述巨大的市场规模和潜在的远景；用一句话来概括你的竞争优势；用一句话来形容你和你的团队是一个“梦幻组合”；用一句话（包括具体数字和时间）来概述你将如何在最短的时间内让投资人赚翻；用一句话来陈述你希望融多少钱、主要用来干嘛。
2）产品／服务产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱？别说什么“我们要成为中国最大的什么什么……”也别说自己是“最好最好的什么什么……”相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。
西点法则21条军规企业文化演绎开篇语：在这里只有天使才能赢得尊重，获得生存与发展，但天使有责任把魔鬼训练成天使！魔鬼对应月亮和地狱；天使对应太阳和天堂！你到底是魔鬼，还是天使？员工关系：“伙伴”或“家人”！生命状态分：0-5分是魔鬼，6-10分是天使！企业文化发展六步骤：知道——明道——悟道——修道——行道——传道问好仪式：发问：“听说你工作很辛苦，你现在还好吗？”或“听说你最近受了委屈，你现在还好吗?”回应：“好，很好，非常好，我现在神采飞扬，耶，耶，耶！”第一篇服从执行要诀——第一, 服从;第二，完全服从；第三，绝对服从军规1：无条件执行演绎：布置任务。
发问：“没有条件怎么执行？”回应：“创造条件执行！”或发问：“你愿意无条件服从公司安排进洗车房洗车吗？”回应：“愿意，无条件执行！”文化定义：行动文化和创造文化！案例分析：《游击队之歌》执行的焦点是没有对错，立即行动！执行的条件是焦点向外开拓！——“没有枪，没有炮，敌人给我们造！”军规2：工作无借口演绎：工作汇报，聆听借口。
领导回应：“工作无借口，闭上你的乌鸦嘴！”员工回应：“让借口见鬼去吧！”文化定义：结果文化！案例分析：任务导向和结果导向！外包思维！一大堆借口是做任务思维！做结果是外包思维！英国的一份著名报纸，曾经举办过一项高额奖金的有奖征答活动。
题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。
第一位是环保专家，他的研究可以拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。
此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两个人得以存活。
请问，该丢下哪一位科学家？问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。
回答大多集中在讨论那一位科学家的重要程度上，有人说环保重要，有人说核重要，有人说粮食重要。
ERP项目甲方实施经理的二十一条军规
By江苏联发集团魏顺明2007-10-24
请遵守以下二十一条军规：
1．找对老板，站好立场
一方面ERP系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管ERP的公司（尤其是大公司）还是比较少。
如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案将轻易面临重新调整的命运。
另一方面，不少大的ERP系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。
因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。
因此有的甲方实施经理可能立场不对，不能按照PMP的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。
2．做公司的IT规划
很多时候，一个所谓的ERP系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的IT规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。
3．重视风险预估，并识别处理
不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估，要么觉得这是高层领导考虑的事情，要么觉得没有必要。
归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。
但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进行划分等级，并有区别性的对待。
可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。
4．持续重视对广大员工的ERP知识宣传普及和信息化素质的提升
这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。
但是很多实施经理会在这三方面存在不足：第一、做表面工作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。
第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日常管理制度中。
试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到60个/分钟，Word、OutLook使用起来非常熟练，Excel的一些高级功能，如数据透视表操作起来就像操作普通表格一样熟练。
你认为，这对ERP系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大的帮助。
5．做好调研分析
做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。
但是它的另外一个重要性，更需要引起实施经理的重视。
无论是ERP系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。
我们要追求用户认可，保障用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。
什么功能做了，能让用户没有不满意；什么功能做了，能让用户满意。
看来一些HR的激励理论还得在自己的头脑里面盘旋一下。
6．每天适度加班
做这种事情，不加班是不可能。
认为自己在工作时间内努力工作，剩下的时间是属于自己的，这种自私心理的实施经理应该被甲方开除掉。
那种认为加班、不加班和项目的成本、质量、交期没有必然关系，并显现出不屑表情的甲方实施经理更应该被开除。
各中道理、不点自破。
7．做好培训
这里的培训指的是对内部ERP核心项目组成员的培训。
现在有经验的实施和开发人员难于招聘，如果对新人的培训不能上升到一种战略高度，不能在项目组制定一套严谨的培训方案，不能在IT部形成一套规范的培训管理制度，没有在短时间内训练出高素质的新人，项目实施的深入展开以及二次开发将裹足不前。
8．事先订好规范
无规矩不成方圆，不少企业以前没有系统，实施ERP系统第一次，人员也是新招募的。
如果项目实施经理不能在尽量短的时间内形成公司的计划管理制度、文档和代码管理制度、需求变更管理制度、沟通机制、绩效考评机制等等。
可以想象到这个项目将来的混乱。
9．特别做好文档和代码管理
不多言，VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。
我的选择是VSS。
10．做好每周的计划
有的人会用MSPROJECT，还有人喜欢用更高级的。
但是不少实施经理有个通病不能持之以恒，计划做到项目中期或者后期就再也不更新了，全凭一些会议在做计划的变更通知。
我个人喜欢使用EXCEL来每周做滚动的计划，每月使用PPT在对高层的项目会议中制作宣布月度滚动计划，并简化了以前在香港溢达集团学习的从美国Thomas管理咨询公司引进的AIPs表格制度。
11．每天对着计划做事情，并做好进度的检查
工作是检查出来的，如果你不通过各种方式了解进度、控制进度，那么进度更有可能不会按照你的计划想象得那么一帆风顺。
我每天打开自己的计划表格，上班的时候有空闲的时候，就会扫扫这个计划表格内容，下班前一定要看看当天应该检查的AIP是否已经检查。
每周两次的进度汇报和问题汇总讨论会也是一种另外的手段。
但是不少不善于沟通的实施经理确会把这种会议有意无意的淡化。
12．深入现场
13．友善的对待下属，并尽量考虑下属的职业生涯发展，并以此安排工作
14．喜欢竖立一个个的里程碑，并处处宣讲团队成员的努力成就
15．喜欢找理由庆祝
16．必须要经常向高层汇报成就、困难和调整计划的原因
17．学会哭穷，学会争取资源
18．向对待妻子一样，对待用户。
19．向对待父亲一样，对待领导
20．遇到的事情，当天能加班处理的不推到第二天
21．不能停止自我学习的步伐。
