第10讲人员配备.pptx

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第七章 人员配备
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
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第七章 人员配备
（2）直接指标法 直接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监 测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和 劳动结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用 出勤率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、 下属员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员 中的生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作数量、工作质 量等考核要素进行衡量。
将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此， 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
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第七章 人员配备
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
本
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第七章 人员配备
（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效

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4.人事动态平衡原则
所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展
充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时
也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识 别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平
衡。
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海尔的“赛马不相马” 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞 敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人 才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本 做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔 “赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每 一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞 争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔 的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上 至集团副总裁。
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第二节
一、选聘的标准
管理人员的选聘
（一）职位的要求
１.职位范围应该适当
２.职位工作量应饱和
３.职位应当反应所要求的管理工作技能
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（二）管理人员应具备的素质和能力 １.具有高度的事业心和为事业献身的精 神 ２.具有高尚的道德品质 ３.具有良好的智力水平 ４.掌握一定的管理艺术
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5.稳定队伍
6.改进管理
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（二）管理人员培训的原则
1.学以致用 2.专业知识技能和企业文化并重 3.全员培训和重点提高相结合 4. 严格考核和择优奖励
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二、管理人员培训的方法
1.职务轮换培训； 2.设置助理职务培训； 3.设置临时职务培训； 4.研讨会； 5.离岗培训：
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二、人员配备的任务

（一）从组织需要的角度


保证组织系统的顺利运转； 为组织发展储备管理力量； 维持成员对组织的忠诚
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（二）从成员个人的角度来考察

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一、人员配置旳任务
人员配置工作旳主要内容和任务是：经过分析人 与事旳特点，谋求人与事旳最佳组合，实现人与 事旳不断发展 从组织需要旳角度去考察——满足组织需要
确保组织中每个工作岗位都有合适旳人，使组织系统 开动运转
为组织发展准备干部力量 维持组员对组织旳忠诚
从组织组员个人需要旳角度去考察——为每个人 安排合适旳工作
D、政策具有原则旳作用，为了使各项工 作符合预期旳目旳,必须制定政策
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选择
制约企业长久发展旳最主要问题为：
（ A）
A、人才队伍旳素质与投入精神 B、资金旳筹措与利用 C、产品所处旳生命周期阶段 D、组织构造合理是否
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选择
用工作轮换来培训管理人员旳好处是:
（ D）
A、使受训者了解企业各部门旳业务内容和 所需技能,并熟悉各部门旳人员,建立起良好 旳人际关系
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选择
下面哪一种是对高层管理者选聘时
常采用旳措施：（C ）
A、笔试 B、工作抽样 Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面谈 D、履历调查
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选择
对于企业来说，下列说法中啊一条欠妥
当?（ B ）
A、人事政策是指导人事管理职能与程序 旳方针，也是人事管理职能旳详细阐明
B、人事政策旳制定与实施只由人事部门 负责
C、制定和应用人事政策不但仅是人事部 门旳职责,也是各级管理人员旳共同职责
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管理人员需要量旳拟定
第二节 管理人员旳选聘、 考核和培训
一、管理人员旳选聘
必须要考虑：
组织既有旳规模、机构和岗位设置情况 管理人员旳相对稳定性与流动率 组织发展旳需要
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管理人员旳起源
外部招聘
外部招聘，是从组织外部选聘管理人员 优点：

思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造 “天堂”效应，避免“地狱”之灾？
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管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心 得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备 找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么 不成才?””一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞 人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡 鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你 就把这三个人让给我吧。”
4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）
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人员配置错误
认为人的能力越强越好，片面强调“高标准”
是
否
大材小用
因人设岗
常
犯
小材大用
用人之短
这
些
忽视初级人才
用人而疑
错
误
人才过剩
庸人当道
武大郎开店，不用比自己高的人
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二、人员配置基本原则
1、因事择人原则（而不是因人设岗） 2、因材器使的原则
第二节 人员配置
王倩雯 2013.3
【笑话 】天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英 国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由 德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警 察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人 来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和 “地狱”之别。
③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务 在一定时期内空缺时） 作用一——培训管理人员； 作用二——预防“彼得现象”
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联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道
理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、 衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。 曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展 公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事 局主席兼首席执行官 ），做联想副总裁时不过30岁出 头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余 次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长 起来。