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绩效考核不达标的反思与思考方式绩效考核是企业中常见的一种管理方法，旨在评估员工在工作中表现的好坏，以便为员工激励、晋升和奖励提供依据。
然而，有时候员工的绩效并不达标，需要进行反思和思考，以找到改进的方法和途径。
本文将就绩效考核不达标的问题展开讨论，探讨如何进行反思与思考方式的有效实践。
一、反思的意义与重要性绩效考核不达标的情况下，进行反思是非常重要的。
反思可以帮助我们深入思考自己的不足和问题所在，找出导致绩效不达标的原因，从而采取有效的措施加以改进。
反思对于个人成长和职业发展都具有重要意义，通过分析问题的根源，我们可以不断完善自己的工作技能、管理能力和团队协作能力，从而提高绩效，实现个人与企业的双赢。
二、绩效不达标的原因分析1. 目标设定不合理：有时候绩效目标过高或者过低都会导致绩效不达标。
过高的目标可能让员工感到压力过大，过低的目标则可能让员工缺乏动力。
2. 沟通不畅：缺乏有效的沟通和反馈渠道，员工难以清楚了解自己的任务和绩效要求，导致工作偏离轨道。
3. 技能不足：员工缺乏必要的工作技能和知识，无法胜任岗位，导致工作效率低下和绩效不达标。
4. 时间管理不当：工作安排不合理，缺乏良好的时间管理能力，导致工作进展缓慢和绩效下降。
5. 团队合作问题：缺乏团队精神和合作意识，互相之间的配合和沟通出现问题，影响整个团队的绩效。
三、反思的具体步骤1. 分析绩效不达标的原因：首先要通过对自己的工作进行全面分析和梳理，找出造成绩效不达标的具体原因。
可以进行自我评估和寻求他人的反馈意见，了解不足之处。
2. 找出问题的解决方案：针对原因分析，制定相应的解决方案。
可以考虑参加培训提升自己的技能，改善沟通方式，优化工作流程等方式来改进。
3. 制定改进计划和目标：制定明确的改进计划和目标，明确每个阶段的目标和时间节点，以便有针对性地进行改进和追踪。
4. 实施计划并监督进展：按照计划和目标，积极地实施改进方案，并及时进行进展的监督和评估。
绩效考核的想法和建议一、引言绩效考核是企业管理中重要的一环，对于员工个人发展和企业整体运营都具有重要意义。
本文旨在探讨绩效考核的一些想法和建议，帮助企业更好地实施绩效考核机制。
二、建立明确的绩效指标体系1. 绩效指标应与企业战略目标相一致，能够全面反映员工在不同职能和岗位上的工作表现。
2. 绩效指标应具体明确，避免模糊和主观评价的情况，以便员工能够清晰了解自己的工作目标和要求。
三、定期进行绩效评估和反馈1. 绩效评估应定期进行，可以选择每季度或半年度进行一次，以确保员工的工作表现及时得到反馈和纠正。
2. 绩效评估结果应及时反馈给员工，同时提供具体的改进建议和培训机会，以促进员工的个人成长和发展。
四、注重绩效考核的公正性和客观性1. 绩效考核应建立在客观的数据和事实基础上，避免主观评价和个人偏见的影响。
2. 绩效考核过程中应确保公正性，避免因人际关系或其他非工作因素对评估结果产生影响。
五、激励机制与绩效考核相结合1. 绩效考核结果应作为激励机制的重要依据，优秀员工应得到合理的奖励和晋升机会，以激励员工持续提高自身绩效。
2. 激励机制可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训发展等多种方式，以满足员工不同层次和需求的激励要求。
六、建立绩效考核的正向反馈机制1. 绩效考核结果应被积极运用于员工职业规划和发展规划中，为员工提供明确的发展方向和目标。
2. 绩效考核结果应作为员工能力提升和职业发展的参考依据，为员工提供更广阔的成长空间。
七、培养员工的自我学习和自我发展能力1. 绩效考核应促进员工的自我学习和自我发展能力的提升，鼓励员工主动寻找学习机会和提升自身能力。
2. 企业可以提供培训资源和学习平台，帮助员工不断学习和成长，提高工作绩效。
八、引入360度绩效评估机制1. 引入360度绩效评估机制可以更全面地评估员工的工作表现，包括来自上级、同事和下属的反馈意见。
2. 360度绩效评估可以帮助员工更好地了解自己在团队中的角色和影响力，提高团队合作和协作能力。
公益性事业单位优化绩效考核的几点思考公益性事业单位是为了社会公益而存在的机构，其绩效考核是评价单位整体运作状况和工作成效的重要指标。
在实际操作中，公益性事业单位的绩效考核存在着一些问题和挑战。
为了更好地提升公益性事业单位的绩效，以下是一些关于优化绩效考核的几点思考。
一、注重社会效益公益性事业单位的绩效考核应该更加注重其社会效益，而不仅仅是经济效益。
由于其自身的属性，公益性事业单位的主要目标是服务社会和改善人民生活。
其绩效考核不能只看数量，还需要更加注重质量和社会效益。
衡量社会效益可以从服务对象的满意度、社会影响力、公益项目的可持续性等方面进行评价，从而更加全面地反映公益性事业单位的绩效水平。
二、多元化考核指标传统的绩效考核往往只注重业绩和数量指标，而忽视了其他方面的表现。
为了更加全面地评价公益性事业单位的绩效，可以考虑引入多元化的考核指标。
可以包括服务对象的满意度、项目的社会影响力、组织的内部管理和运作状况等，这样可以更加客观地评估单位的整体表现。
三、关注公益项目的可持续性公益项目的可持续性是评价公益性事业单位绩效的重要指标之一。
在绩效考核中应当着重关注公益项目的长期效果和可持续性。
好的公益项目应当能够长期地为社会创造价值，而不仅仅是一时的效果。
公益性事业单位的绩效考核可以通过跟踪和评估公益项目的长期效果来反映其绩效水平。
四、加强对人才的培训和激励机制人才是公益性事业单位发展的关键，也是其绩效考核的重要对象。
在绩效考核中应当加强对人才的培训和激励机制，激励其提升工作绩效。
可以通过加薪、晋升、荣誉称号等方式激励那些在公益事业中表现突出的人才，从而激励更多的人才投身到公益事业中。
五、建立科学合理的考核体系公益性事业单位的绩效考核体系应该是科学、合理、公正的。
建立一个完善的考核体系是保障公益性事业单位绩效考核的公正性和有效性的关键。
在建立考核体系时，可以采用专业的评估工具和方法，同时也要充分考虑不同岗位和单位的特点，确保考核体系科学合理。
论国有企业员工绩效考核的思考和建议随着国有企业市场化改革的深入推进，国有企业面临着越来越激烈的市场竞争。
在这种情况下，优秀员工的绩效考核成为了国有企业获取竞争优势的关键。
然而，在国有企业中，过去长期实行的“铁饭碗”思想，导致了员工对绩效考核的认识存在一些误区，也为企业的发展带来了许多不利因素。
因此，本文尝试从员工绩效考核的角度出发，提出关于如何改进国有企业员工绩效评价的思考和建议。
一、要明确绩效考核的目的和意义国有企业员工绩效考核所追求的目的，是为了促进企业内部员工的竞争活性，提高员工的工作责任心和主动性，以提高企业业绩和经济效益。
这就要求国有企业在进行绩效考核时，不仅要考核员工的工作质量和工作效率，还要考核员工的工作态度和工作能力。
只有这样，才能保证企业员工的持续进步和企业的长期发展。
二、要尊重员工的差异性和个性化需求在对员工的绩效考核过程中，也需要尊重员工的差异性和个性化需求。
国有企业应该根据不同的岗位特点和工作模式，科学制定绩效考核指标和考核标准，以便能够更好地反映员工的工作表现。
同时，国有企业也应该尊重员工的个性化需求，允许员工在工作中有所创新和突破，以此激发员工的创造力和活力，从而更好地提高企业的综合竞争力。
三、要加强人才培养和发展在国有企业员工绩效考核中，人才培养和发展是至关重要的。
国有企业应该根据员工的工作表现和潜力，制定并实施绩效评价、薪酬管理和职业发展计划，从而为员工提供更广阔的职业发展空间。
同时，国有企业还需要加强员工的职业培训和技能提升，以便员工能够不断适应企业发展的需要，并更好地发挥其潜力和效益。
四、要营造公平公正的考核环境在国有企业中，营造一个公平公正的绩效考核环境，也是十分重要的。
国有企业应该严格按照事先设定的评价指标和标准进行考核，同时确保考核的结果得到公开透明。
此外，国有企业在进行绩效考核时，还需要充分听取员工的意见和建议，从而更好地保证整个考核过程的公正性和公正性。
绩效考核的实践与思考绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个环节，它能够有效地激发员工的工作热情和活力，推动企业实现更好的发展。
但是，绩效考核过程中也经常存在一些问题和挑战，需要我们认真思考和实践，以达到更好的效果。
一、实践中的问题1.考核指标不合理。
一些企业往往只考虑业绩和利润，而忽略了员工的其他努力和贡献，这种考核方式不仅容易造成员工的反感和疏远，也不利于企业的长期发展。
2.评价标准不清晰。
绩效考核需要有明确的评价标准和量化指标，但是一些企业却没有建立起完善的考核体系，导致评价标准不清晰，考核结果难以让员工接受。
3.缺乏公平性。
一些企业的绩效考核中存在着任性主观性和不公正的情况，这不仅会导致员工的抵触情绪和不满，还可能造成企业内部的纷争和矛盾。
二、解决问题的思考1.制定合理的考核指标。
企业需要针对不同的岗位和角色制定出合理的考核指标，对员工的工作绩效进行全面评估，以确保绩效考核的公正性和有效性。
同时，企业也可以将员工的工作经验和能力纳入考核指标的范畴内，更好地激励员工的积极性。
2.建立完善的考核体系。
企业需要建立完善的绩效考核体系，明确考核流程和标准，并为员工提供相应的培训和支持。
同时，企业也需要在考核过程中充分尊重员工的意见和建议，让员工对考核结果有更好的认同感和信任感。
3.注重考核公正性。
企业需要通过建立有效的制度和流程，避免任性主观性和不公正的情况出现。
例如，引入多人评估、匿名评估等方式来确保考核过程的公正性和客观性。
此外，企业也需要在考核结果公示和反馈过程中及时发布反馈信息、认真处理问题和投诉，加强员工的信任和支持。
三、总结。
公益性事业单位优化绩效考核的几点思考公益性事业单位是为了社会公益目的而提供服务的非营利性组织，其绩效考核对于提高工作效率、质量和效益具有重要意义。
当前公益性事业单位的绩效考核存在着一些问题和挑战，需要进行优化和改进。
本文将从几个方面对公益性事业单位的绩效考核进行思考，并提出相关建议。
第一，明确绩效考核的目标和导向。
公益性事业单位的绩效考核应以实现公益性质为导向，而不是以盈利为目标。
在制定绩效考核指标和标准时，应该充分考虑公益性事业单位的特点和使命，将服务质量、社会效益、公共满意度等因素纳入考核范围，避免过分强调经济效益，防止盲目追逐数字指标而忽视了实际的社会效益。
第二，建立科学有效的绩效考核体系。
公益性事业单位的绩效考核应该是全面的、科学的、有效的。
可以通过建立权衡利弊、综合考虑的指标体系，充分吸收外部评价的观点，确保考核过程的客观性和公正性。
公益性事业单位还应该注重长期绩效的考核，不仅关注眼前的工作业绩，还应该考虑到长远发展的可持续性和稳定性。
强化员工激励机制。
绩效考核不仅是对单位整体绩效的评价，更是对员工工作表现的评价。
建立激励机制，激励和引导员工以更高的责任感和积极性投入到工作中，对于提升公益性事业单位整体绩效具有重要作用。
除了直接经济激励外，还可以通过提供职业发展机会、学习培训等方式，激励员工不断提高自身素质和能力，更好地为公益事业服务。
第四，加强绩效管理的透明度和公开性。
公益性事业单位的绩效考核应该是透明的、公开的，让组织内外的各方都能够清晰地了解到单位的绩效情况。
可以通过建立信息公开制度，向社会公众和捐助方公开单位的绩效评价结果，增强单位的社会责任感和公信力。
也有利于引导单位各部门和员工将工作重心放在为社会公众提供更好的服务上。
第五，加强对绩效考核结果的运用。
绩效考核的最终目的是为了促进单位的改进和进步，公益性事业单位应该充分利用绩效考核结果，及时发现问题，采取有效措施予以改进。
在此基础上，建立健全的绩效改进机制，确保绩效考核能够真正成为单位提高工作效率、质量和效益的有力手段。
论国有企业员工绩效考核的思考和建议国有企业在员工绩效考核方面存在一些问题，主要体现在以下几个方面：考核指标不合理、考核方式单一、考核结果认可度低等。
为了解决这些问题，我提出以下几点思考和建议。
在考核指标方面，应该采用多元化的指标体系来评价员工绩效。
当前的考核指标往往过于注重经济效益和业绩完成情况，忽视了员工的其他素质和综合能力。
可以考虑将员工的工作态度、团队合作能力、专业知识和技能等因素纳入考核范畴。
还可以引入客户满意度调查、员工满意度调查等方式，更全面地评估员工的绩效。
在考核方式方面，应该采用多元化的考核方式来提高考核的科学性和公正性。
目前的考核方式多以上级对下级的单向评价为主，容易出现主观性和不公平性。
可以考虑引入360度评价、自评互评等方式，让员工参与到考核过程中，提高考核的公正性和公平性。
在考核结果方面，应该加强对考核结果的认可度和奖惩机制的科学性。
当前，考核结果往往只用于薪酬分配和升职晋级，对于员工的发展和激励作用有限。
可以考虑将考核结果与其他激励措施相结合，如培训机会、晋升机会、奖金激励等，让员工感受到绩效考核的公正性和正当性。
为了保证绩效考核的有效性，还需要优化企业内部的管理体系和流程。
应该建立科学化、规范化的绩效考核管理制度，明确考核的目标和标准，明确考核的程序和流程，促进考核的公正性和公平性。
还要加强对员工的培训和指导，提高员工的能力和意识，提高绩效考核的质量和效果。
国有企业员工绩效考核存在一些问题，需要进行相应的改进和完善。
通过合理的考核指标、多元化的考核方式、认可度高的考核结果和科学化的管理流程，可以提高绩效考核的科学性和公正性，激励员工的积极性和创造性，促进企业的可持续发展。
关于绩效考核的几点思考近年来，企业发展中绩效考核发挥着重要的作用。
本文通过对绩效考核过程有关事项的讨论，进一步探讨如何更好的发挥绩效考核的作用，并对如何能有效执行绩效考核，提出几点思考。
标签：绩效考核思考员工绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，也是保证员工个人目标与企业组织目标一致的重要手段。
如何充分发挥绩效考核的激励和约束作用，对企业持续发展有着深远的影响。
在绩效考核的实际操作过程中，往往存在着不能很好引导员工行为与企业战略目标协调一致的现象，绩效考核并没有给员工指明改进的方向，对员工的激励效果也并不明显。
一、绩效考核的重要性绩效考核时我们最关注的是个人层次的考核，因为个人层次的绩效是企业绩效的基础，企业总体绩效的完成是通过企业各岗位员工准确完成本岗位绩效目标而实现的。
一般来说，绩效考核的核心任务是进行个人层次的考核，它的重要作用体现在以下几个方面：1.绩效考核是人员任用、职务升降的依据。
人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。
用人之前必须对其政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，对人员的能力和专长进行推断，分析其适合什么岗位。
但以上所述都是在人员并未在组织中进行工作情况下进行的，而事实上员工能否具备本组织所需要的能力、素质，是需要在实际工作中通过绩效考核来进行评价的。
人员职务晋升和降低也必须有科学的绩效考核作保证，而不能只凭领导的好恶来轻率决定。
2.绩效考核是进行人员培训的依据。
人员培训是人力资源开发的基本手段，培训应具有针对性，针对人员的欠缺之处进行补充学习和训练。
因此，培训之前要能准确了解人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，即进行培训需求分析。
为此必须对人员进行绩效考核，做到缺什么、补什么，同时考核也是判断培训效果的有效手段之一。
3.绩效考核是对员工进行激励的手段。
奖励和处罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。
关于绩效考核问题的思考绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、社会效益以及工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
其目的是确认员工的工作成就、改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
正如世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位和表述：“企业管理=人力资源管理”、“人力资源管理=绩效管理”，绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中需要大量使用的手段。
但同时，绩效管理也是企业界公认的“软肋”，如何正确运用绩效考核的手段，使人力资源得到最充分的发挥，需要规则、需要技巧，这就需要我们在实践中一步步探索。
下面就浅谈一下我对于绩效考核问题的几点思考。
一、绩效考核的前提是明确每一个员工的工作职责。
大家都听过“三个和尚没水喝”的故事，究其产生的原因，就是因为工作职责不清而互相推诿责任。
如果事先明确了三个人的职责，比如一个和尚下山打水，一个和尚挑水上山，一个和尚将水倒进水缸，三个人分工合作，那么事情就可以很好的得到解决。
而作为最终的绩效考核也可以很清晰地评价出三个人工作的优劣、效率、态度等等一系列指标的完成情况。
因此，作为企业的管理者，在推行绩效考核管理之前，首先要划分清楚每一个员工的工作职责和工作目标，否则简单的工作很有可能无法完成，同时，绩效考核工作也无法开展。
二、绩效考核要避免以偏概全。
绩效考核中最常见的人为偏差就是以偏概全，即“部分影响全体”。
比如：评估者对某个员工存有先期好感或恶感，即使该员工在考核期内有了变化，也会被评估者忽略，因为评估者以该员工某一方面的表现形成整体感觉，并扩展到对员工的整体评估上。
又如：评估者关注过程而忽视结果，或重视结果而忽略过程，都会使员工所得到的整体评价出现偏差，例如西游记的故事中，如果把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧比作一个西天取经的公司，那么唐僧可以算公司的董事长，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把人形的妖怪当成好人，也就无法对孙悟空打妖怪的过程进行控制。
关于绩效考核的几点思考**自**年**月启动绩效考核工作已经有一年了，从目前实施效果来看，存在不少不足，还有一些值得探讨和深思的问题，尤其是从**学习考察以后，感触更深。
现结合本职岗位就如何开展好管理处的绩效考核工作谈几点看法。
一、**绩效考核的优点1、考核系统完善，可操作性强这点体现在对**的考核上尤其明显。
从具体操作上来看，他们的考核系统和考核实施繁杂，但很具体，有明确的责任主体、职责等规定，可操作性非常强。
考核系统完善是他们较好能够实施绩效管理的重要基础，在这两个**，绩效考核不是简单的打分、扣钱，而是通过考核进行奖惩的同时，发现个人和组织的问题和不足，并立即进行针对性极强的补差学习和培训，及时纠正和完善，不断促进个人和组织的进步。
2、领导重视，组织健全**，不论是处长还是**负责人，对绩效管理工作都很重视，认识相对统一，成立了中层以上干部全员参与的考核领导小组，配套的制度也及时跟进，在执行的过程中，领导始终关注并持续推进。
3、标准统一，认同度高关于中心工作，考核办法是经过基层部门自下而上讨论报经领导研究通过的，各部门执行的考核标准是统一的，员工的认同度比较高。
4、分工明确，执行力强**关于考核工作的分工是非常明确的，同样是三级考核，但充分体现了事中考核，发挥了班长的现场监督考核作用。
整个考核做到了个人的考核与组织的考核、非管理岗的考核与管理岗的考核相结合，又规定了考核的频率和责任，执行力强。
在考察中，发现考核工作存在一个共同的难点，就是机关考核难于操作，力度相对较弱。
由于机关科室是非业务部门，常有突发事件和临时性任务，不能象业务部门一样的量化考核，一定程度上存在对业务部门的考核力度大于机关科室考核的问题。
二、下一步工作思路1、明确分工，制定细则，尽可能提高考核的可操作性与执行力。
修订原有考核办法，进一步发挥班长的事中监督考核、相关人员的事后考核。
拟订考核的频率、责任等具体规定，便于责任主体发挥职能作用和主动能动性。
关于绩效考核的几点思考绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。
下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。
1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计在企业操作绩效管理的时候，包括HR经理在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有人认真研究过绩效管理的理论。
绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。
于是，绩效管理这个被成为“管理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。
由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。
这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。
企业丢了绩效管理理论学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。
”请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具，组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。
绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工的联动。
而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。
于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。
这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。
于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。
很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。
所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。
正如上面所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标。
在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长，进而达到实现所承担指标的能力。
企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。
在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力，完成指标。
不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。
因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。
而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。
很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。
既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈，管理者对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。
这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，“平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。
这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。
所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。
但是对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。
为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。
于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在7月31日前完成，延迟一天扣5分，延迟6天及以上此项得分为0分。
”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的项目。
那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在7月31日前交一份1页纸的报告呢，还是交一份10页纸的报告？对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为90%。
那么，假设一个员工这个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生的较大的影响。
而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。
请问，这样的考核意义何在？其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达成一致。
最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。
毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。
所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？5、忽视过程沟通，一味强调填表打分很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通。
使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。
这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。
这个问题前面的几个部分基本上已经谈到了，请持有这种思想的管理者思考一个问题：员工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的还是管理者打分判断出来的？以上，通过5个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。
绩效考评之后还要干什么？又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。
由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。
否则，下周一又接到人事经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。
他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。
乌拉，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成的并不出色。
实际上，在绩效考评结束后，作为直线经理，仍有大量的工作需要做，因为绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束！作为一个完善的绩效管理系统，仍有大量工作等待着经理们去处理，去完善，其实绩效管理到绩效考评这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境。
如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。
那么，在绩效考评结束之后，直线经理还要做哪些工作？我想，主要有三个方面的内容：一是研究绩效考评结果的使用，使绩效考评结果得到有效的使用，为企业的人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要的方面；二是绩效反馈，绩效考评作为经理和员工双向沟通的结果，经理必须与员工绩效考评沟通，将员工的绩效考评结果通知员工，并与员工就绩效考评的内容和结果达成一致；三是绩效管理系统的诊断，这可能是许多直线经理比较忽略的一个方面，任何一个绩效管理系统都不是最完善的，都需要调整和改善。
