下载文档原格式
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
项目管理进度计划计算方法--网络图法一、双代号网络图的概念如果用一条箭线来表示一项工作，将工作的名称写在箭线上方，完成该项工作所需要的时间注在箭线下方，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号，称为双代号。
双代号网络图的组成——工作（箭线）、节点、路径工作（箭线）是指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程，也称工序、作业，用箭线表示工作。
（一）箭线(1)一根箭线表示一项工作或表示一个施工过程。
(2)一根箭线表示一项工作所消耗的时间和资源，分别用数字标注在箭线的下方和上方。
(3)在无时间座标的网络图中，箭线的长度不代表时间的长短，画图时原则上是任意的，(4)箭线的方向表示工作进行的方向和前进的路线，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。
(5)箭线可以画成直线、折线。
1、双代号网络图中工作的性质双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
双代号网络图中表示一项工作的基本形式双代号网络图中虚工作的表达形式虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重要作用2.双代号网络图中工作间的关系双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作三种关系。
1. 紧前工作：紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。
2. 紧后工作：紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。
3. 平行工作：可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
（二）节点和编号在双代号网络图中，节点用圆圈“○” 表示。
它表示一项工作的开始时刻或结束时刻，是工作的连接点。
节点不需要消耗时间和资源。
1.节点的分类（圆圈）一项网络计划的第一个节点，称为该项网络计划的起始节点，它是整个项目计划的开始节点；一项网络计划的最后一个节点，称为终点节点，表示一项计划的结束。
其余节点称为中间节点。
2.节点编号（圆圈里的数字）为了便于网络图的检查和计算，需对网络图各节点进行编号。
节点编号的基本规则：(1) 节点编号必须满足二条基本规则：1.箭头节点编号大于箭尾节点编号，因此节点编号顺序是：箭尾节点编号在前，箭头节点编号在后，凡是箭尾节点没编号，箭头节点不能编号；2.在一个网络图中，所有节点不能出现重复编号，编号的号码按自然数顺序进行。
（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。
技术部主任：周魏麒资料：邱瑜（兼）质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部库管：刘丽蓉计经部主任：马晓斌项目经理徐光强项目总工程师艾力综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人土建班组队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人杆塔班组队长：张道强安全员：1人质检员：1人技术员：1人架线班组队长：张吉平安全员：1人质检员：1人技术员：1人安装班组队长：石培林安全员：1人质检员：1人技术员：1人图2.1 项目管理组织机构图技术部主任：周魏麒档案：邱瑜质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部库管：王增荣计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部第一安全责任人：徐光强综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部项目安全管理组织机构图技术部主任：周魏麒档案：杨欢质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部主任：高建新库管：王增荣计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部项目经理：徐光强综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部环境保护、文明施工领导小组技术部主任：周魏麒档案：邱瑜质量部质检员：李元安全部专责安全员：马涛财务部主任：俞小红物资部主任：高建新库管：王明辉计经部主任：马晓斌哈密35千伏三塘湖输变电工程施工项目部第一安全责任人：徐光强项目总工：艾力综合部主任：邱瑜电气试验室队长：于林安全员：1人质检员：1人技术员：1人施工安装队队长：李玉峰安全员：1人质检员：1人技术员：1人新疆康赛电力工程监理有限公司监理项目部国网哈密供电公司业主项目部项目质量管理组织机构图。
