内隐
外患专业主意
指“追问为什么”、“客户第“诚信”三个层面的专业
以结论为顶点，由支持结论的证据层层堆叠而成德组织架构。在金字塔中，结论和证据之间须有纵向的因果关系。而证据与证据的横向关系，须符合MECE“彼此独立，互无遗漏”的原则金字塔原理
逻辑树指的是在问题解决流程中，以逻辑的因果关系深入探究问题的成因，而能将解决对策以树状图“具体化”的技巧。理论基础事实基础在麦肯锡的会议中，每个人能质疑他人“是否基于事实？或只是陷入以经验法则为推论的陷阱？
3、写作4、简报
应用金字塔原理的简报技巧、掌握“9:1”的图文比、文长不超过6行等技巧，从视觉上掌握思考脉络。5、图解
掌握3步骤：先讲结论、确认比较方法（成分比较、项目比较、时间序列、次数分布或是相关比较）、选择适当图表，就能精确传达讯息。开始动笔写作前，在脑海中牢记主题、解答、作者、对方、期待的反应5大要素，并不断地自问“就什么问题？为什么目的？谁对谁写这份商业文书？”
MECE (mutuallly exclusive collectively exhaustive):相互独立，完全
首先，要学会全方位、多角度思考问题的方式。
其次，尽量多地收集事实依据。
此外，善于利用图表来分析问题。化繁为简、分清主次，理清思路。
集中精力做一件事
首先，要学会摆脱事物。
其次，学会摆脱人。
第三，学会摆脱过去。工作零抱怨
1、做个积极的影响者：的人遇到挫折时，为的笑容。
2、转化抱怨为积极的解2、在左侧写下对生活每个抱怨的解决之道写下“没办法”，就决之道。
3
、用“能够”取代“必办公整理6大招
1、办公桌面空无一物，才是理想状态。
2、每件物品放在固定位置。
3、东西无法定位时，要设法解决。
4、文件或资料只保留最终版本。
5
、为需要的物品，设定优先顺序。英语简报
1、简明扼要
2、肢体语言
3、善用表格与图形3、善用表格与图形
4、注意开场和结尾培养专家7诀窍
1、勤于吸收新知
2、勇敢提出蠢问题
3、了解自己天分所在
麦肯锡解决问题的７步骤
如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？
如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」
虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。 麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
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《麦肯锡方法论》笔记精要
2011年11月26日 星期六 13:09
上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下：
麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。
在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。
一、麦肯锡方法论的一些重要规则
思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你：
1、80/20法则。这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此；
2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。 3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。；
4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？
5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧！
6、每天制一个图表。你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。
7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子！
8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。
麦肯锡解决问题的步骤
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。
前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul
Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。
麦肯锡解决问题的模型
从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：
第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；
第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；
第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；
第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；
第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；
第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
