企业战略与竞争力

国有企业的市场定位与竞争战略

随着市场经济的发展，国有企业在市场中发挥着重要的作用。国有企业作为国家的重要经济支柱，其市场定位和竞争战略对于国家经济的稳定和发展起着至关重要的作用。本文将从国有企业的市场定位和竞争战略两个方面进行探讨，并提出相关问题的解决方案。

一、国有企业的市场定位

国有企业的市场定位是指企业在市场中占据的位置和角色。国有企业作为国家的经济主力，其市场定位必须与国家经济发展保持一致。首先，国有企业应该积极践行国家发展战略，服务于国家的战略目标。例如，在“一带一路”倡议的背景下，国有企业可以通过承接相关项目来推动我国的国际贸易。其次，国有企业应当承担起社会责任，发挥一定的公益作用。例如，国有企业可以参与扶贫工作，为贫困地区提供就业机会，推动当地经济发展。此外，国有企业还应根据市场需求调整自身的定位，不断优化产品和服务，提高市场竞争力。

二、国有企业的竞争战略

国有企业的竞争战略是指企业在市场中与其他竞争对手进行竞争时所采取的策略和手段。国有企业面临着来自民营企业、外资企业等竞争对手的挑战，因此，其竞争战略需要从多个方面进行布局。首先，国有企业应加强科技创新，提升产品技术含量和附加值。通过技术创新，国有企业可以提高产品质量和竞争力，以更好地满足市场需求。其次，国有企业应加强人才培养和引进，提高员工的综合素质和创新能力。优秀的人才是企业竞争力的重要支撑，国有企业应当注重培养和引进高层次人才，以提升企业的核心竞争力。此外，国有企业还应注重品牌建设，提升企业形象和知名度。品牌是企业的无形资产之一，通过建设和宣传企业品牌，国有企业可以在市场中获得更多的认可和信任。

然而，国有企业在制定和执行市场定位与竞争战略时，也面临着一些问题和挑战。首先，由于国有企业的官僚体制和利益驱动机制，决策效率较低，拖累了企业的发展。因此，国有企业应加强内部管理和监督，提高决策效率和执行力。其次，由于国有企业在改革开放后面临着体制、机制和观念等多方面的制约，其发展空间受到了一定的限制。因此，国有企业应顺应市场发展趋势，不断进行体制创新和机制改革，以提升自身的适应能力和竞争力。

管理论评　

企业战略成本管理与核心竞争力培育　

刘丹　孙绍荣　刘　勇　

（１上海理工大学　上海２０００９３　２＇２ｒ－￣经济管理干部学院　江西　南昌　３３０００１）　

摘要企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，把成本管理贯穿于生产经营　

的整个过程。因此。我国企业应导入战略成本管理，以此作为提升核心竞争力的利器。　

关键词　成本管理战略成本管理核心竞争力　

中图分类号Ｆ２７　文献标识码Ａ　

战略成本管理是近１０年兴起的管理　

会计的新领域，是成本管理信息应用于战　略管理、促进主要管理职能履行的发展形　

态。战略成本管理是指管理人员运用专门　

方法提供企业本身及竞争对手的分析资　料。帮助管理者行为和评价企业战略，从而　

创造竞争优势，以达到企业有效地适应外　

部持续变化的环境的目的。　

战略成本管理是全员、全面、全过程的　统一。首先。每一个员工都是成本产生的能　

动因子。企业的每一个环节、每一个方面都　

在形成新的成本。企业的整个生产经营过　

程都是成本产生的载体。战略成本管理要　

与企业的生产经营各方面相结合。真正融　入企业各部门、各层面的具体业务当中。与　

企业的生产经营业务融为一体．成为各部　

门具体工作的一部分。其次，在全员、全面、　

全过程的管理中。战略成本管理人员和设　

计开发人员必须紧密配合。设计开发人员　

在了解其设计可能带来的经济影响后，他　

就能设计出用户满意且为企业创造最大价　值的产品。战略成本管理是一项长期的工　

作，唯有全员参与、全过程管理。才能真正　

体会“成本是企业成功之本”的真谛。　

ｌ企业战略成本管理与核心竞争　

力的关系　

１．１成本优势是企业持久性的竞争优势　

的主要来源　

如果企业进行所有价值活动的累计成　

本低于竞争者的成本。企业就具有成本优　势。如果企业的成本优势的来源对于竞争　

者来说是难以复制或模仿的，企业就能获　

得持久性的竞争优势。如果企业向买方提　供可以接受的价格水平，以使其成本优势　

不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵　

- 1 - 企业战略对企业发展的意义

企业战略是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列计划、方案和行动。企业战略对企业发展具有至关重要的意义，具体表现如下：

1. 定位企业发展方向：企业战略可以帮助企业明确自身定位，制定发展方向和目标，明确未来的发展路径，以便更好地提高企业的核心竞争力。

2. 提升企业竞争力：企业战略不仅帮助企业明确发展方向，而且可以提高企业的竞争力。企业制定的战略，应该结合自身实际情况，在市场环境中寻找自身的优势，从而提高企业在市场中的竞争力。

3. 统一企业内部意识：企业战略制定需要全公司的共同努力，而这也可以帮助企业形成统一的内部意识，共同为实现企业发展目标而努力。

4. 帮助企业提高管理水平：企业制定的战略，要求企业注重规划、执行和监控。这一过程需要完善的管理制度和流程，可以帮助企业提高管理水平，从而更好地推动企业发展。

5. 为企业提供战略支持：企业战略是企业发展的有力支撑。当企业内部存在一些问题时，可以通过调整战略来解决，从而使企业更好地应对市场变化和发展挑战。

综上所述，企业战略制定对企业发展的意义非常关键。企业应该在制定战略时注重实际情况，结合市场环境和自身优势，制定出适合企业发展的战略，从而为企业未来的发展提供有力保障。

企业财务战略管理和核心竞争力提升易建斌（水电七局科研设计院）摘要：本文从核心竞争力与财务战略的基本理论出发，分析了核心竞争力提升与企业财务战略的关系，在此基础上，对核心竞争力的三个阶段进行财务战略分析。关键词：核心竞争力财务战略提升一、企业核心竞争力概念及特征分析企业核心竞争力，又称核心能力，是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：1、价值优越性核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。2、异质性企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。3、动态层次性企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。二、企业财务战略管理的基础理论传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究（一）基本能力阶段1、内含发展型投资战略这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。2、低负债筹资战略企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。3、不分配收益战略为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。（二）亚核心能力阶段1、一体化投资战略在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。2、参与资本市场和合理利用财务杠杆在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。3、低收益分配战略处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从经济管理视野