打造执行力文化

打造执行力文化

第一篇：打造执行力文化

打造执行力文化

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，是构成企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。现阶段，执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业跨越式发展的“隐形绊脚石”。“提升执行力，塑造竞争力”成为企业所关注的问题，也是对企业文化建设提出了更加务实的要求。

一、执行力和执行文化的内涵

执行力原创美国，通俗地说就是执行并完成任务的能力，检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务，其中人员流程、战略流程和运营流程是执行力的三个核心。执行力有两个不同的层次，一个是个人执行力，另一个是企业执行力，执行力要求由上而下贯穿每一个环节。执行力问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行力建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

二、企业执行力不强的表现和原因 观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。员工不愿发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

（一）执行力差的基本表现形式

一是执行无效，该做的没做。少数员工日常工作、生活、学习中要求不严格，对制度、规章掌握不透，规章制度形同虚设，在制度执行上是你讲你的，我做我的，导致工作质量下降，违章现象发生。

二是执行低效，做了没有做好。一些基层管理者在贯彻上级重要指示、重要制度时，鉴于自身综合能力存在差距，心有余而力不足，只见树林不见森林。有的虽然也执行了，但只是轻描淡写，支鳞片爪，对工作的安排缺乏沟通，不能充分发挥激励作用。

三是执行负效，做了不该做的。少数员工麻痹思想严重，认为制度是束缚，漠视制度、逃避制度、违反制度，造成制度难以完全贯彻执行，致使结果大相径庭。

（二）剖析执行力差的原因

一是没有形成积极的执行力文化氛围。精准执行的理念仅仅停留在面上宣传，短时间的学习或训练造就不出一支执行力强大的员工队伍。

二是部分管理者的综合素质不高。工作上有布臵无检查，有时检查前紧后松，有时执行制度不能善始善终。

三是监督考核不力。监督检查机制不完善，虽然有一些管理制度，但成为束之高阁的摆设，无法发挥其激励约束功能。

三、构建企业执行力文化应秉持的态度

1.企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。

2.构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯。

3.构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

四、构建企业执行力文化的关键

（1）沟通。沟通是执行力提升的基础，企业领导（特别是中层领导）应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的汇报和回报的方式和习惯，通过反馈与沟通确保了解工作中存在的问题及时处理。

（2）以身作则。执行力文化的关键在于最高领导者，在于最高领导者身边的有执行力的管理团队，在于整个管理层，也在于领导者的以身作则。

（3）管理制度。执行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，不能朝令夕改，使员工无所事从，影响热情和积极性。

（4）监督考核机制。执行力文化需要有科学的监督考核机制，有相应的落实和检查机制。

（5）培训机制。提升执行力文化，还要求不断地对员工进行思想与心态的改造培训，不是流于形式。

五、建设有效的执行力文化

营造执行力文化的关键在于领导班子成员和中层干部，领导班子成员和中层干部应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。这就印证了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力尤为重要。

（一）创建理念

理念已经成为企业人格化的一种根本体现，是企业员工共同信守的企业哲学，没有理念，企业的员工队伍就可能是散兵游勇。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。在建设执行力文化的时候，企业要导入“制度至上，精准执行和知道是前提，做到是关键”执行理念，然后通过查正思想，规范塑形，建章立制，使得企业执行力建设取得明显成效。案例：

EDS 的执行力理念：

我们可以比市场成长得更快——不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。

我们会为客户的成功全力以赴。

我们会提供卓越的服务。互助合作是我们成功的关键。我们将做到权责分明与全力以赴。

我们会更用心倾听客户的话。

由此看来，树立和倡导理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。如以“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”作为工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的管理，使员工思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

（二）、科学的程序是执行的保障

首先，目标本身一定要清晰，可度量、可考核、可检查；其二，要有明确的时间表；其三，要有顺序的概念，事情要分轻重缓急；其四，指令一定要明确简明；其五，班子领导成员要具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力；其六，要跟进；最后，执行要有反馈机制。

（三）培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，要选拔和重用执行力强的员工，不仅要给与宽阔的舞台，还要把这些人搭配的好。使他们能够有权力，达到责权结合；让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。要提高团队自身执行力，使之树立正确的执行力态度，形成一个执行力培育体系，授之于执行的科学方法。

（四）提升执行力的知与行

制定科学合理的综合管理目标；择时推行业务流程和管理模式再造；操作系统的优化整合；建立有效的激励约束机制；有计划地开展执行力培训。

执行力文化模式精选

执行人秉持的执行理念

信守承诺、结果导向、永不言败

执行的八字方针

认真第一、聪明第二

执行的16字原则

结果提前、自我退后

锁定目标、专注重复

执行的二十四字战略

执行前：决心第一、成败第二

执行中：速度第一、完美第二

执行后：结果第一、理由第二

由上可以看出，文化的执行要上下一致、步调统一，需要强有力的执行文化作为保证，而且它需要决策者、管理者及基层员工共同参与和长期打造。领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。只有这样才能建立一个畅通的、强大的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素”的和谐统一。

第二篇：浅谈“执行力”文化的打造.

浅谈“执行力”文化的打造

最近一段时间，“执行力”一词很是盛行。大小企业领导，言必称执行力，似乎一强调执行力，很多任务就能迎刃而解，许多扯皮拉筋事就会烟消云散，企业的效益、效率和氛围就会明显好转。但实际情况怎么样呢？这不由得笔者想起了以前工作发生的一个案例。

笔者以前工作的一家上市公司，因为竞争日趋激烈，拟通过上线ERP来提高企业效率，降低成本。为此，花了大价钱配置了国外先进的ERP系统，聘请了国内知名公司进行实施，项目进展似乎顺利。但在实际运行中，一个小问题却难为了公司：谁来维护物料的编码及属性？因为物料编码及属性是ERP系统的数据基础，就有如大厦之于钢筋水泥一样。

有人会说，这还不简单？指定某个人负责不就完了吗？公司当时确实这么做了，指定了一位工艺人员专司此事。起初指派该员工负责此事时，该员工还一度顾虑重重，被公司领导以“执行力差”为由特地狠狠地批评了她一顿。一切进展都似乎很顺利。但系统几个月运行下来，财务报表不准、成本核算严重失真、产品滞料出现了一大堆……最后，项目运行除向了严重问题，不得不推倒重来，花费了大量的人力物力！是该员工执行力不强，数据没及时维护吗？检查该员工的工作，她都及时地进行了维护工作，工作没有任何差错。但探究问题根源，还是出现在了执行力问题上——编码重复很多，属性定义混乱，从而导致了核算不准、库存滞料等一大堆问题，最终导致了项目运行不下去，推倒重来。哪，问题究竟出在什么地方？

探究该项目失败的原因，就会发现很多影响执行力的问题，主要有三点：

1、员工积极性、主动性不强，工作纯粹按部就班，导致了编码重复问题的发生而没有效杜绝。

2、工作的制度性安排不合理，部门间的协作和工作流程没理顺，导致属性定义准确性差，工作在此郁结。

3、领导解决问题的方式粗放、简单，使得该员工工作上深层次的困难没有解决，反被简单的行政命令所掩盖，导致后继矛盾集中爆发。话为什么这么说呢？

首先谈谈该员工的问题。物料编码重复，主要是替代物料的出现，使两个看似不同实则功能完全相同的物料被界定成了两个不同的物料，这是电子行业常见的现象，研发和采购部门人员由于信息不对等往往容易出现该类问题。该员工身为工艺人员，本身就是研发和采购之间的一座桥梁，她只要认真审核每一次物料编码的参数描述，就很容易识别哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其实是老物料，从而杜绝重复编码；对于少数拿不准的，完全可以要求研发人员清晰界定，甚至招集研发和采购人员共同推定。结果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申请新物料编码，她都是简单审核即一律编码，从而导致了大量重复编码的出现，物料重复采购，呆滞料大量形成。试想，假如该公司是员工自己开的，她会这么草率，会不思考这种重复编码导致大量滞料的后果吗？可见，该员工工作不尽心尽责，没有积极主动地想办法把漏洞堵好是其原因之一。

其次谈谈制度安排方面的问题。参数定义不准，问题在于多个参数由不同部门分别定义，前道的不准确影响到了后继工序所致，其核心是各部门参数定义随意性大。问题如果深究一下，也很容易解决，对各参数定义人员进行操作性培训、充分强调其重要性；在参数定义完成后进行审核——本部门审核或者后继作业部门审核皆可，或者加强对出错率的考核，不都可以有效解决问题？结果，数据有效性的问题都没有人把关。或者，对该员工的工作进行适当调整，考虑到该工作的专业性和重要性，专门安排该员工专职编码、参数审核及定义，并在岗位、薪酬上进行调整，而不是像现在一样身兼多职，问题不也很容易解决？新事务出现后没有对工作流程、岗位等制度性安排做及时调整，最终导致了公司巨大的损失。可见制度等未即时调整往往是影响事情得到有效执行更重要的原因。