项目发起与立项管理制度

工程项目全流程管理制度

一、总则

为了规范和规范工程项目的管理，提高项目的执行效率和质量，特制定本管理制度。

二、项目立项阶段

1. 项目可行性研究

项目发起人根据市场需求和公司战略，提出项目建议书，项目立项小组评估项目的可行性包括技术、经济、法律、资源等方面，形成项目可行性报告。

2. 项目立项

项目立项小组进行讨论评审，确定项目的立项，编制项目立项报告并呈报相关部门审批。

三、项目规划阶段

1. 制定项目计划

项目经理和相关部门负责人制定项目计划，包括项目目标、工期、预算等，形成项目计划书。

2. 制定项目组织结构

项目经理根据项目计划书确定项目组织结构，明确各部门和人员的职责和权限。

3. 制定项目管理计划

项目经理编制项目管理计划，包括项目进度计划、质量计划、风险管理计划等，确保项目的顺利实施。

四、项目实施阶段

1. 分配任务

项目经理根据项目计划书和项目管理计划，分配任务给项目团队成员，明确工作目标和完成时间。

2. 监督执行

项目经理对项目进度、质量、成本等进行监督和控制，确保项目按计划顺利完成。

3. 处理问题

在项目实施过程中，如遇到问题要及时解决，确保项目的顺利进行。 五、项目验收阶段

1. 编制验收报告

项目组根据项目计划书和验收标准进行验收，形成验收报告。

2. 验收

项目经理和项目发起人对项目进行验收，如果达到验收标准，则项目完成验收。

六、项目结算阶段

1. 编制结算报告

项目组编制项目结算报告，包括项目的成本、收入等方面。

2. 结算

项目组根据结算报告对项目进行结算，确保项目的成本和收益达到预期目标。

七、项目总结阶段

1. 形成总结报告

项目组对项目进行总结，形成总结报告，包括项目的经验教训、成功和不足等方面。

2. 进行总结

项目组成员进行总结，总结报告提交相关部门，以供日后参考。

八、附则

本管理制度自颁布之日起实施，并不断完善和提高。任何单位和个人如有违反，将根据有关规定进行处理。

非标项目立项管理制度

第一章 总则

第一条 为规范和加强非标项目的立项管理，提高项目质量和成功率，特制订此非标项目立项管理制度（以下简称“立项制度”）。

第二条 本制度适用于公司内部各部门发起的非标项目，通过立项流程进行管理。

第三条 非标项目指的是与公司常规业务不完全符合，需要定制化需求或者特殊设计的项目。

第四条 立项管理是指对非标项目的可行性、需求、资源、时间、成本等方面进行评估和确认，确定项目实施计划并进行审批的一系列管理活动。

第五条 立项管理的目的是确保非标项目目标明确、风险可控、预算合理、资源充足、进度可控，最终实现项目成功。

第六条 公司领导为立项管理的最终责任人，各部门负责项目经理为立项管理的执行人。

第七条 本制度由公司立项管理委员会进行监督和修订。

第八条 公司内部各部门应当严格执行本制度，确保非标项目立项管理规范和有效展开。

第九条 对违反本制度规定的行为，公司将依据公司内部规章制度进行相应的纪律处分。

第十条 本制度自发布之日起生效。

第二章 立项流程

第十一条 非标项目立项流程分为六个阶段，具体如下：

（一）项目启动阶段：由部门内部确认项目需求、目标和范围，确定是否需立项。

（二）项目论证阶段：对项目进行可行性分析、技术评估、资源评估，编制项目建议书。

（三）项目立项阶段：提交项目建议书，公司领导审核并决定是否立项。

（四）项目规划阶段：对项目进行详细规划，制定项目计划、预算和资源计划。

（五）项目实施阶段：执行项目计划，监控项目进度、成本和质量。

（六）项目收尾阶段：完成项目交付，总结项目经验教训，提交项目结项报告。

第十二条 在项目启动阶段，项目负责人应当明确项目的背景、目的、范围、资源需求、预期成果和风险控制措施，编制项目启动报告。 第十三条 在项目论证阶段，项目团队应当对项目进行全面的可行性分析，包括技术、市场、经济、法律等方面的评估，制定项目建议书。

第十四条 在项目立项阶段，项目负责人应当向公司领导提交项目建议书，说明项目的价值、目标、重点工作、资源需求、预期收益等内容，公司领导根据项目的重要性、风险性、资源投入情况等因素决定是否立项。

国企项目流程管理制度

一、总则

为规范国企项目的流程管理，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于所有国企项目的流程管理工作。

三、项目管理流程

1. 项目立项阶段

（1）项目建议书编制：项目发起人根据实际情况编制项目建议书，包括项目概况、背景、目标、范围、预期成果、项目实施方案等内容。

（2）项目评审：由项目管理部门对项目建议书进行评审，并根据评审结果确定是否立项。

（3）项目立项：项目管理部门根据评审结果，决定是否立项，并成立项目组。

2. 项目执行阶段

（1）项目计划编制：项目组成员根据项目要求和目标，编制项目计划书，包括工作任务分解、时间安排、资源分配等内容。

（2）项目实施：项目组成员按照项目计划进行工作，定期汇报项目进展情况，及时解决问题和风险。

（3）项目监控：项目管理部门对项目进度、成本、风险等进行监控，及时调整计划和资源分配。

3. 项目验收和总结阶段

（1）项目验收：项目完成后进行验收，确保项目成果符合要求。

（2）项目总结：项目组进行总结，包括项目成果、经验教训、改进建议等内容。

（3）项目归档：项目管理部门对项目进行归档，保存项目相关资料和数据。

四、项目管理岗位职责

1. 项目发起人：负责提出项目建议，并协调项目实施过程中的各类资源。

2. 项目经理：主要负责项目的计划、执行和监控工作，确保项目按计划顺利进行。

3. 项目组成员：根据项目任务分工，承担相应的工作，积极参与项目实施。 4. 项目管理部门：负责对项目进行评审、监控和总结，提供必要的支持和指导。

五、项目管理工具

1. 项目管理软件：项目组成员可使用项目管理软件进行项目计划、进度、成本等方面的管理。

2. 会议：定期召开项目会议，汇报工作进展、解决问题、讨论改进方案等。

3. 报告：编写项目相关报告，向领导和相关部门汇报项目进展情况。

六、项目管理原则

1. 目标导向：项目管理应以项目目标为导向，确保项目能够实现预期效果。

第 1 页 共 11 页 公司项目立项管理制度三篇

篇一：公司项目立项管理制度

为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。

1、制度说明：

1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。

2）招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。

3）相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。

4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。

第 2 页 共 11 页 5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。

6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。

2、流程示意图

1）立项流程图

2）项目变更流程图

3）项目暂停（中止）流程图 审核备案 提出申请

发布通报 评估审批

批准确认 申请人 部门经理