业务流程再造案例分析————哇哈哈集团
业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。
娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。
娃哈哈旧的采购业务流程：
1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；
3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；
4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
订单
订单副本 货物
发票
点货单
付款
采购员 供应商
验货员
采购部门 旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。
化工机械公司业务流程再造案例分析
一、化工机械公司简介
化工机械厂始建于 1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年 11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积 10 万平方米，注册资金1034.6 万元 ，固定资产 8000 万元，全年综合产量 5 万吨。
通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的 AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。
公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有：
（1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车；
（2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等；
（3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备；
（4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器；
（5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。
公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产 CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。
二、供产销业务流程现状描述
1、流程现状描述
⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团
业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。
娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。
娃哈哈旧的采购业务流程：
1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；
3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；
4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
订单
订单副本 货物
发票
点货单
付款
采购员 供应商
验货员
采购部门 旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。
海尔业务流程再造案例分析
写在前面的话
海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它差不多由一个名不见经传的地点小企业，进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。这确实是业务流程再造。海尔什么缘故要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这差不多上读者关怀的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：〝业务流程再造〞。
因此，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！
业务流程再造〔BPR〕，是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
如何样让石头漂起来
〝石头如何样才能在水上漂起来？〞
海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
〝把石头掏空〞，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
〝把石头放在木板上〞，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：〝没有木板。〞
〝做一块假石头〞，那个回答引来一片笑声，张瑞敏依旧摇摇头：〝石头是确实。〞
〝速度！〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
〝正确！〞张瑞敏脸上露出了笑容：〝«孙子兵法»上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！〞
