业务流程再造案例

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团

业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。

娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。

娃哈哈旧的采购业务流程：

1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；

2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；

3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；

4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

订单

订单副本 货物

发票

点货单

付款

采购员 供应商

验货员

采购部门 旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。

BPR：实施还是跨越BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其诞

生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后

的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞

争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中

占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突，导致了BPR在应用上产生很多误区。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造——

—不要自动化，而要推倒重来》，在后来经过专

家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方法；在实际运用当中过于简单，太片面了。相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管

理咨询的过程中，把BPR当作了向顾客推行解决

方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地

位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。在其长期的推崇之下，令相关企业人士对BPR的

认知产生误区，这个导向也致使企业对BPR期望

过大。有人曾经统计过，70%的企业在实施BPR

项目5年后宣布项目失败或者成败参半。“企业流

程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存

的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至

利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。”电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。

流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流

程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从

“月”单位减少到“天”单位。

但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打

了水漂。

怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为，

如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；

如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必

然会造成更大的混乱。有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而

直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件，

并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个

认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系

1 业务流程再造——海尔案例

一、基于业务流程再造的管理革命

海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。

为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。

海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。整合后，各产品事业部专注于统一面向市场用户的开发、生产流程，通过开发、生产出能满足消费者即时及潜在需求的商品，创造有价值的订单。

2 二、海尔通过打造市场链再造业务流程

海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。

（一）调整组织结构

海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行了战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔和跳闸标准。把原来的职能型结构转变为流程型网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造

苏宁电器副总裁 孙卫民

作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。

把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。

服务竞争是竞争的终极阶段

首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。

我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。