1、组织设计的任务是什么？
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？
协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性货关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化得形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。
职能部门化的特征：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性病使之有效地管理组织的基本活动。
产品或服务部门化各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资源，提高专业化经营的效率水平。
地域部门化组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。
顾客部门化企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈。
流程部门组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
动态网络型结构组织结构具有更大的灵活性和柔性。
3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
管理幅度也称组织幅度，是指组织汇总上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
影响管理幅度的因素：
（1）主管人员及其下属的素质和能力。
在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。
（2）工作的性质。
凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。
（3）工作的类别。
如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。
（4）管理者及其下属的倾向性。
如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。
（5）组织沟通的状况。
如果组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，管理幅度就可以大一些。
（6）组织环境和组织自身的变化速度。
如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。
4、组织层次设计中影响分权的因素有哪些？
(1)组织规模的大小。
组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。
因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。
(2)政策的统一性。
如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。
然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。
(3)员工的数量和基本素质。
如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
(4)组织的可控性。
组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。
组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
(5)组织所处的成长阶段。
在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。
5、为什么要授权？如何进行有效地授权？
在组织层级化设计方面，当今组织都注意到了纵向权利高度集中的层级式组织会导致的组织僵化和臃肿，单纯地依靠高层主管进行决策可能很难动态地响应环境变化。
随着信息时代的到来，组织越来越意识到，吧权利分解下去可以更好地使组织成员自由、圆满、高效地完场组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。
授权就是组织未来共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
（1）分派任务；（2）授予权利或职权；（3）明确责任。
有效地授权需注意（1）信息共享；（2）提高授权对象的知识与技能；（3）充分放权；（4）奖励绩效。
1.指出在组织的层级化与管理幅度中两种基本的组织结构形态？简述两种形态的优缺点。
答：扁平式组织结构和锥形式组织结构。
扁平式组织结构优点：由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥形式组织结构优点：由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每一管理层级上的只管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系
也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
2.简述组织设计的原则
答：(1)专业化分工原则。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
(2)统一指挥原则.统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥连。
(3)幅度控制原则。
幅度控制原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
(4)权责对等原则。
组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标和要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权利。
(5)柔性经济原则。
是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变化的。
3.解释授权概念，并简述组织层级设计中授权的原则。
答：所谓授权就是组织为了共享内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
(1)重要性原则。
组织授权必须建立在相互信任的基础上。
所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权利或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。
(2)适度原则。
组织授权还必须建立在效率的基础上。
授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无章，甚至失控，所以不也能无原则放权。
(3)权责一致原则。
组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权利范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。
(4)级差授权原则。
组织职能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和波动。
伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
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