孙陶然分析企业组织结构的两个关键

孙陶然解析企业经营的核心工作：营销和创新
企业经营就是两个工作：营销和创新，前者是企业获得收入的方法，后者是企业能够形成收入的武器。

企业经营的事情千头万绪，到底应该如何着手？其实企业经营的本质很简单，主要就是两件事，营销和创新。

企业经营的一个核心是赢利，一个不赢利的企业不但无法生存也是不道德的，企业经营的根本目的就是把产品销售出去，获得收入和利润，实现这一点主要靠营销，只有将产品营销出去，产品才有价值。

好的营销应该是从产品设计时就开始并贯穿于产品的整个生命周期，从产品设计之初我们就必须知道用户是谁、产品用来解决用户的什么问题、他们为此需要付出多少成本，只有知道了这些，我们做出来的产品才有价值。

如果设计时不考虑这些问题，等到产品做出来再找广告公司和公关公司策划如何卖产品，那是非常错误的。

企业经营的另一核心是创新，只有创新，才能找到市场空隙，获得生存空间。

营销是否成功取决于能否找到一种推广方法，一种能够以合理的投入产出比产生规模销量并且可复制的推广方法。

这种方法必须具备3个特点：（1）能够产生规模销量。

（2）简单且可复制。

（3）投入产出比合适。

理论上，如果能找到目标用户并由创始人亲自给他讲解和演示，这是最有效的推广方法，但我们的目标用户成千上万，而能够进行讲解的创始人只有一个，因此我们必须借助媒体把产品推广给用户。

因此，营销的核心工作就变成了，在产品和价格既定的前提下，我们通过什么渠道，用什么方法去推广。

我们必须回答3个关键问题：对谁说？在哪个媒体上说以及说什么？通过什么说？。

什么是成功的企业？
• 第二，可持续成长。公司的收入和利润必须是可持续成长的，每一年都比前一年有
较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至下滑的公司不是一家
成功的公司。可持续成其实是非常难的一件事，要做到这一点，公司必须有多条产 品线，并且有相当强的经营管理能力，才能让公司在激烈的市场竞争中逐年成长。 可持续成长非常重要，如果每一年都比前一年增长 20%，十几年发展下来你就是 巴菲特的公司一样的世界上最赚钱的公司。
什么是成功的企业？
这三个标准是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这三 个标准，最顺利的企业也要花十年以上的时间，可见做企 业多么不易。成为一家成功的企业，这是卓越领导者的共 同愿景，如果你是企业领导者，也应该按照这样的终极目 标而奋斗。
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孙陶然：什么是成功的企业？
什么是成功的企业？
• 我认为成功企业必须符合三个标准：第一，行公司。行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不
现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。但是成为细分行业 数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。一 个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。
什么是成功的企业？
• 第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则
企业再大再强都不能称其为成功。要做到这一点，企业必须是一家走正道的、有社
会责任心的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼 迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只 有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。

孙陶然浅谈定战略的必要性
定战略就是定方向、定目标、定方法，以确保把公司的资源集中到该做的事情上把事情做成。

定战略的核心是确定打法和领军人物，一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有合适领军人物的打法更是不可能实现的。

一个好的班子有能力带领公司不断打胜仗，但前提是公司在做对的事情以及公司的每个部门都在做对的事情，定战略就是要保证这个前提。

定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。

我曾经提出公司有“四个不做”：(1)没有合适领军人物的项目不做。

(2)没有下决心死磕的项目不做。

(3)不掌控主动权的项目不做。

(4)无法复制的项目不做。

我的体会，绝大多数的成功都是瞄着打的结果，目标很清楚，打法很清楚，执行很到位，误打误撞也许可能成功，但那是极小的小概率事件。

一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利;一个错误的战略，执行得越完美败得就越惨。

孙陶然多角度谈如何建班子班子成员需要什么素质?2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备3个特点：(1)把公司当命根子做。

(2)身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。

(3)互补和团结。

显然，不论从事哪个行业，班子成员都应该是“德才兼备、德为先”。

所谓德，有3条标准：(1)把企业利益放在第一位。

(2)要有事业心，把企业当做命根子来做。

(3)要有胸怀。

所谓才，比较重要的也有3条：(1)立意高远，目标坚定。

唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。

(2)有战略水平。

(3)学习能力强。

建班子四部曲我总结了一个建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。

第一是要选对人。

选好班子的成员非常关键，在我的印象里至少有一半以上的企业出现问题是内部的问题，尤其是班子的问题。

如果班子成员选择得不合适，不但会产生很多的内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。

选人是有标准的，不能凭感觉，符合的进来不符合的出去。

初创的企业，创始人要亲自确定企业的文化，尤其是核心价值观，这是企业选人的核心。

用价值观去选人。

必须关注人的“味道”，所谓不是一家人不进一家门。

班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。

宁缺毋滥。

班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，必须德才兼备。

如果水平不够的人进入了班子，不仅仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。

切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。

初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。

第二是要定核心。

班子一定要有核心，一个没有领军人物的班子是一盘散沙，一定会出问题。

为什么很多创业团队走到一定阶段都会分崩离析，领军人物不得不重新组建团队?根子就是因为最初的团队文化问题。