江苏苏州公司导入精益六西格玛咨询的必要性

公司推行六西格玛管理咨询项目有哪些作用六西格玛在80年代诞生于摩托罗拉。

在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而在1988年荣膺极负盛名的波德里奇国家质量奖。

随后，摩托罗拉毫不保留地与其他公司分享了它质量改进的理论和实践。

90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇这位传奇人物的极大关注。

1995年通用电气开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛;1997年六西格玛给通用电气带来的收益就已经超过了投入的成本;2000年这项举措在通用电气的年收益更高达25亿美元。

六西格玛的成功故事，特别是它给通用电气带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。

欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。

近两年来，国内不少优秀企业在学习和借鉴通用电气--世界最受关注的公司的成功经验的过程中，对六西格玛表现出了浓厚的兴趣，可以感觉到六西格玛的热浪正在扑面而来。

那么，到底什么是六西格玛?它为何能受到如此的重视?一、什么是六西格玛管理六西格玛是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。

这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、测量、分析、改进以及控制的过程。

精益六西格玛的重要性,倒闭的企业已经没有机会进行改善！很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——第一部分：“第一次就把事情做对！”所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。

“改善没有对错，但有优劣！”第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！序言从“资源的有限性”解读“精益思想”！2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。

但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。

即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）精益思维就是要杜绝一切浪费。

“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。

用以描述企业应该如何走向精益。

在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：第一部分：从资源的有限性理解精益思维关于精益思维，我用一个等式描述。

/企业推行精益六西格玛管理咨询的意义1、获得竞争优势战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。

掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。

缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。

这使管理者和员工感到不安，要想变被动为主动，努力为企业做点什么。

员工会不断地问自己：现在到达了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。

然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出，更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识，故要管理创新。

2、顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意是六西格玛管理的核心价值。

六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。

六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。

它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。

3、重视改善业务流程，倡导无界限合作传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。

然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。

更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对终产品的检验来实现的。

企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。

质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。

六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

【一】、苏州公司导入DFSS六西格玛设计培训的背景六西格玛作为一种过程改进方法论，一般遵循的是DMAIC思路。

如果现行过程能力的局限性太大，渐进式的改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。

这时把六西格玛改进方法运用于新产品的引入活动，各种问题就将搅和在一起。

想在新产品引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍：第一，没有什么可以度量，因为是“新产品”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。

在这种情况下“六西格玛改进”就难以满足新的要求，于是“六西格玛设计（Design For Six Sigma ，简称DFSS）”就应运而生。

今天六西格玛设计与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。

【二】、苏州公司导入DFSS六西格玛设计培训可以使企业从以下方面获得利润：1、当产品满足顾客需求，提高公司产品在市场的占有率。

销售量增加带来利润的增加。

2、产品质量超出顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。

提价为企业带来利润。

3、六西格玛的健壮设计（参数设计、容差设计）使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。

此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。

【三】、苏州公司一般什么时候需要导入DFSS六西格玛设计培训？DFSS通过基于项目的识别（Identify）、定义(Define)、设计（Design）、优化（Optimize）、验证（Validate）五个阶段来实施。

张驰咨询课程介绍六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC思路。

其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。

但由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失败。

一个比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。

企业什么时候引入六西格玛比较合适引言随着全球市场竞争的日益激烈，企业不断寻求提高效率和质量的方法。

在这样的背景下，六西格玛（Six Sigma）作为一种有效的管理方法逐渐受到企业的关注。

六西格玛可以帮助企业减少业务过程中的变异性，从而提高质量和效率。

然而，企业在引入六西格玛之前需要仔细考虑各种因素，以确定何时是引入六西格玛的合适时机。

为什么引入六西格玛引入六西格玛可以带来多方面的好处，包括但不限于以下几点：1.提高质量：六西格玛通过减少产品或服务的缺陷率，帮助企业提供高质量的产品和服务，增强客户满意度，并提高企业声誉。

2.提高效率：六西格玛通过分析和改进业务过程，消除浪费和冗余，从而提高工作效率。

3.成本降低：减少产品或服务的缺陷率不仅可以提高质量，还可以减少企业资源的浪费，从而降低成本。

4.战略竞争优势：引入六西格玛可以帮助企业实现持续改进和创新，为企业在市场竞争中获取优势。

适合引入六西格玛的企业类型尽管六西格玛对于许多企业都有潜在的好处，但并不是所有企业在任何时候都适合引入六西格玛。

以下是一些适合引入六西格玛的企业类型：1.制造业企业：制造业企业通常需要处理大量的产品和复杂的生产过程。

引入六西格玛可以帮助制造业企业提高生产效率，减少产品缺陷率，并优化供应链管理。

2.服务业企业：服务业企业通常需要处理大量的客户需求和业务流程。

引入六西格玛可以帮助服务业企业提高工作效率，减少错误率，并提供更好的客户体验。

3.大型企业：大型企业通常面临复杂的组织结构和庞大的业务流程。

引入六西格玛可以帮助大型企业标准化业务流程，减少内部冗余和浪费，提高整体运营效率。

4.高度竞争行业：在竞争激烈的行业中，企业需要不断提高自身竞争力。

引入六西格玛可以帮助企业实现持续改进和创新，从而在市场竞争中脱颖而出。

引入六西格玛的关键考虑因素在决定何时引入六西格玛时，企业需要考虑以下几个关键因素：1.领导支持：六西格玛是一项全面的变革，需要企业高层的支持和参与。

/苏州企业分享六西格玛改善实施的步骤六西格玛六步法相比其他的六西格玛方法，考虑得更全面。

首先，它是从确定问题和源头入手——在任何改进过程中都是不可或缺的一个步骤。

确定问题的方法有很多，但并不是所有的方法都能够最终找到解决方案。

例如，利润降低是一个确定的问题。

但使用如此简单的描述让人无从入手。

我们需要的是对问题的精确定义，它能够让人有的放矢。

六四格玛六步法的第一步就是明确问题。

六西格玛六步法的第二个与众不同之处就是它的第四个步骤让管理层理解问题的解决方案。

尽管高层领导可能在项目开始时就会表明自己的支持，但这种支持可能发生在问题或现象被充分定义以找出解决方案之前因此高层领导无法了解这种变革的代价。

六个关键步骤：步骤1一一鉴别在这个步骤中，我们需要确定六西格玛研究的问题和现象，尝试找出问题涉及的范围和领域，并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决。

步骤2一一建立研究基础在这个阶段中，第一步是确定哪些环节需要进行内部审核和批准。

第二步是建立研究基础，用来指明变革进行的方向。

在这一步中，提供了确定、评估和描述特定过程的方法和必要的框架结构以便对过程进行深入分析，并将其转化为过程的再设计和改进。

六西格玛六步法与其他六西格玛方法有所不同，其中之一是在步骤2中包含了两种描述过程的方法——流程图表和综合流程图，并考虑了组织的文化。

在步骤2结束时，你应该对如何开展项目有了最初的构想。

步骤3一一MECEMECE是指相互独立，完全穷尽。

这个来；自于逻辑学原理的概念在管理中非常有用。

合理运用MECE原则将可以确定问题牵涉的各个方面，提供解决问题的关键点。

MECE可以重新定义步骤2形成的最初构想，并确保所有的相关环节都被考虑，且不重复。

当步骤3完成时，项目小组可以保证问题的所有方面都已被考虑，并可以研究、开发相应的解决方法。

步骤4一一向管理层阐述解决方案在决策者同意采纳解决方案之前，我们无法进行下一个步骤。

在这种情况下，我们需要将解决方案向高层领导进行说明。

精益六西格玛的必要性和可行性一、为什么要实施精益六西格玛？1.六西格玛优化的对象往往是局部的，缺乏整个系统的优化能力，因此需要将其需要解决的问题与整个系统联系起来，然后对流程进行优化。

精益生产理论的优势之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛项目管理提供框架。

系统中往往存在无法增值的流程或活动。

无论员工如何努力，都无法超越系统流程的设计能力范围之外。

流程重新设计的目标是尽可能地消除此类活动或流程。

精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

2.精益生产依靠专家人才的独特知识，采用直接解决问题的方法。

因此，对于简单的问题，它可以更快地解决问题，但缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，不能保证它在统计控制范围。

而六西格玛管理更好地整合了各种工具，采用量化的方法分析解决问题，有标准化的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了可操作性很强的解决方案和工具。

一句话，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎么做才能保证流程得到控制。

对于不同复杂程度的问题，需要采用不同的方法来解决，因此有必要将它们结合起来。

二、将精益生产与六西格玛管理整合形成精益六西格玛是可行的。

1.两者都是持续改进和追求完美的典范。

这就是两者的本质同质性，也正是因为如此，两者才能合二为一。

2.精益生产和六西格玛管理与TQM密切相关，它们的实施类似于PDCA的实施，PDCA基于流程管理，以客户价值为基本出发点，为两种生产模式的整合提供了基础。

3.如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，变异是造成浪费的一个原因。

因此，两种模式关注的对象不是对立的，而是互补的。

精益六西格玛是精益生产和六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费，减少变异。

精益六西格玛管理的目的是将精益生产和六西格玛管理融为一体，吸收两种生产模式的优点，弥补单一生产模式的不足，达到更好的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是两者的互补和有机结合，是精益六西格玛的实现。

精益六西格玛咨询公司阐述六西格玛项目选择的关键与重要性精益六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施项目而实现其经济效益的，也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。

可见，精益六西格玛项目的实施不论在获得经济效益，还是在变革企业文化方面，以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。

因此我们说，选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。

企业在导入精益六西格玛管理的初期（第一期），项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。

因而，选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节。

一、什么是精益六西格玛项目质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为“按预定时间解决的问题（Problem）”。

我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛管理思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因，获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。

二、项目选择的基本原则一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：必要性原则和可行性原则。

(一)、必要性原则（即有意义、有价值）支持顾客满意的改善所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。

顾客可以是外部的，也可以是内部的。

2.支持企业战略目标的实现所选项目课题与企业经营指标、战略目标精密关联，对企业未来发展有支撑作用。

3.项目目标有挑战性所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战性。

目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或使团队人员丧失积极性。

4.强调过程的改进所选项目课题得以解决后获取的不光是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。

5.为企业带来较大的经济效益通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚具体地核算。

但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。

SIX SIGMA管理咨询活动对企业公司有哪些重要作用SIX SIGMA管理用来描述在实现质量改进时的目标和过程，西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。

SIX SIGMA管理并不是一个单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，而是一种通往大多数行业的管理方法。

它的主要优势在于发现潜在或隐藏的问题，并且进行预先处理。

实施SIX SIGMA管理对于企业有着重要的作用。

1、提升企业管理的能力SIX SIGMA管理以数据和事实为驱动器。

过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛管理把这一切都转化为实际有效的行动。

SIX SIGMA管理曾给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。

国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施SIX SIGMA革新，每年可提高1个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无需大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8西格玛以后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

2、节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良产品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。

统计资料表明，一个执行3西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。

从实施SIX SIGMA管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司节省下来的成本累计达140亿美元。

3、增加顾客价值实施SIX SIGMA管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用SIX SIGMA管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

4、改进服务水平由于SIX SIGMA管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个SIX SIGMA管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

浅析精益生产和六西格玛管理的整合运用文章通过对比分析精益生产和六西格玛管理的优缺点和互补特性，总结出两者在理论上整合运用的可行性和必要性。

标签：精益生产；六西格玛管理；运用随着世界制造业的快速发展，企业产品也从原先单一品种、大批量生产，逐渐转变为多品种、小批量、高价值的生产模式，这同时带来的各种生产上的问题，并不能通过单一使用一种类型的改善策略就能够完整解决，这就萌生出将精益生产与六西格玛进行结合的管理方式，即精益六西格玛LSS（Lean Six Sigma）。

如何将两者整合在一起，整合在一起的效果是否能超越单独实施精益生产或者六西格玛的效果，一直是近几年制造业和质量改善范围内讨论的热门话题。

1 精益生产和六西格玛管理的对比精益生产和六西格玛相比较，有很多共同之处，也有些许各自独特的方面：1.1 文化的异同精益生产的目标是“尽善尽美”，和六西格玛追求近乎完美的质量目标都是相同的。

但两者起源不一样，精益生产是来源于日本的文化，六西格玛则是来源于美国的文化，东方文化强调以人为本，充分发挥人的积极主动性，而欧美文化则强调管理思路上的专业化，流程制定完善了，执行者只需要按照流程办事就可以了。

1.2 运作管理方式的异同两者实施改善的方式都是参照PDCA质量环的方法，如图1所示，也都是基于整体流程上的改善。

但精益生产是通过增值动作的不断累积，来进行流程的改善，而六西格玛则更侧重于对管理模式的改良，并在DMAIC的循环下完成最终目标。

1.3 过程投入的异同两者都强调改善并不能一次性成功，好的改善应该是一个不停做自检的闭环，以此不停的循环改善下去并无限接近终极目标。

但精益生产采用的是持续的改善策略（Kaizen），通过不断地提出Kaizen并解决，是整个团队向着既定的目标前进，相对来说投入成本不高。

而六西格玛强调的是管理层面的突破进展，每个DMAIC项目都应该有其突破性的结果，这就意味着财政投入也较大。

1.4 分析问题方式不同精益生产采用的是走动管理（Gemba Walk），在现场发现问题，并直截了当的解决问题。