经营决策培训课件

•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投诉处理 •服务满意度评价 •运营分析
• 业务目标完成情况 • 何种原因导致问题 • 下一步措施
• 单个业务运营报告 • 每个业务中的问题 • 用户运营报告 • 用户行为原因分析 • 地区发展情况 • 营销活动效益分析
相关人需求分析
集团公司需要什么信息？
相关人需求分析
运营人员需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投诉处理 •服务满意度评价 •运营分析
• 如何评价服务效 果
• 运营中的主要问 题
• 投诉地区分析 • 投诉热点分析 • 投诉处理比率 • 投诉解决时间分析 • 投诉原因分析 • 投诉对象分析
相关人需求分析
总经理需要什么信息？
相关人
活动
解决问题
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •运营分析
应该基于哪个战略目 的
推广哪个业务 形成哪些产品品牌 向谁推广 哪些重点客户 向哪个地区推广 形成哪些用户品牌市
相关人
活动
解决问题
需要信息
•总经理 •部门经理 •营销人员 •运营人员 •集团公司
•投资决策 •业务战略决策 •市场战略决策 •市场用户对应 •营销控制 •运营分析
应该基于哪个战略目 的
推广哪个业务 形成哪些产品品牌 向谁推广
• 业务收益分析信息 • 市场规模分析信息 • 业务生命周期分析信
•营销活动选择 •销售渠道选择 •用户销售策略 •地区销售策略 •业务销售策略

成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
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自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制

品种：
餐饮管理
• 单品菜销售数量占总菜品销售数量的比例，为 菜品点击率(订菜率）。
• 分析：顾客对菜品的喜欢程度，应每周至少每 月排一次。对经常光顾餐厅的顾客，服务员应 重点介绍排位在中间的菜品，这是因为那些经 常光顾餐厅的顾客对点击率高的菜品非常熟悉， 以至于感到餐厅没有创新菜，但介绍点击率低 的菜品，常常会使其产生失望的感觉，从而失 去顾客。
Ci=Ft×Xi/B
其中：Ci-菜品购货金额；
Ft-预测营业额；
B-出成率（损耗率）；
Xi-百元营业额菜品比例。
餐饮管理
Ci=Ft×Xi/B 菜品A=1553元×15.19% / 85%=277.5元 菜品B=1553元×10.76%/82%=107.95元 菜品C=1553元×5.7%/80%=110.65元 菜品D=1553元×6.1%/87%=108.9元
餐饮管理
• 每日收集的销售数据是营运管理人员重 要依据：
• 发现问题，解决问题； • 避免管理的盲目性； • 最终会降低生产成本，提升餐厅的盈利水平。
餐饮经营分析
餐饮管理
• 餐饮管理者所面临的最大压力，莫过于 成本控制和客源市场问题。为了有效地 对餐饮收入、成本、客源情况及宾客意 见进行有效地控制和掌握，我们应定期 对饭店的经营活动进行科学的分析。
• 记录顾客就餐的日期，从中可以反映出 天气状况、当日发生的大事件，星期几。
餐饮管理
统计分析:
• 每周营业额变化的趋势，能够清晰地反映出一周 内每天营业变化的幅度，为购货、提前准备菜品 提供了依据。同时根据天气的变化，进行及时的 调整，如当日天气不好，下雨或下雪，营业额将 比正常值下降10-20个百分点，但第二天（天气 好转），营业额会上升15-25个百分点。

优方案的机会成本。也就是说，不选其他 方案而选最优方案的代价，就是已放弃方
案的获利可能。
（一）机会成本
opportunity costs
产生前提：经济资源 的稀缺性和多种选择 机会的存在。
第五章 经营决策
注意：机会成本仅仅只
是被放弃方案的潜在利
益，而非实际支出，因
而不能据以登记入账。
精选课件
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（一）机会成本
[例]：某公司现有一空闲的车间，既可以用于A产品 的生产，也可以用于出租，但不能同时生产和出租。 如果用来生产A产品，其年净收入为17000元；用于 出租则可获租金净收入12000元。
解：在决策中，如果选择用于生产A产品，则出租
方案必然放弃，其本来可能获得的租金收入12000
元应作为生产A产品的机会成本由生产A产品负担。
第五章 经营决策
精选课件
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二、经营决策需要考虑的成本概念
对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种： 年决度策本有凡）称)可是一之 经比取决是内 营较性策将， 决，；行备仅 策只为选对 ；要的方日（所影案常生得响的生产大期所产、于间得经定所在(营价如费一活、收，年动存入该（产货)备或与生 决选一所影 策方个费响 ）案营(的如就业成具 业业年经费凡度营越二是） 方少是决以 向的将策上 的就不行， 改越同为对 变可备的企、取选影业重。方响长大案期远的的间发投所在展资费一有活进年重动行（大等比或)影的较一响决，个(策如凡营称企是所 投资决策可。见，无论采取哪种形式，成本的高低都是
（五）付现成本
解答：根据上述资料，企业管理人员认为第二 个方案较为可行，因为该方案所需支付的总成本 虽然较第一方案多5 000元，但近期的现金支出 成本较低，是企业现有支付能力所能承受的；而 专项设备购入并投入使用所带来的收益，可弥补 总成本较高而形成的损失。