分析医疗器械行业的生命周期和商业模式
投资摘要
医疗器械行业大部分仍处于行业生命周期的初创与成长期，初创期需解决生存问题，成长期发展问题严峻，行业生命周期的不同阶段商业模式关注点不同。与生物材料紧密相关的医疗器械行业属于高风险行业，特别是处于开发、引入期的初创企业。在这一阶段，成功的商业模式应该是能够通过提高产品的存活率，在先发上取得优势，并顺利进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。而对于成长期的企业来讲，该阶段将饱受生存与发展的双重考验（当前产品的生命周期呈现快速缩短的趋势，成长期新产品研发势必要经理生存的考量）。成功的商业模式应该是更注重对成长空间维度的拓展，最大化地创造公司价值。
创新的商业模式对于解决生存发展困局至关重要，也成为我们甄选投资标的的重要依据。我国的医疗器械行业尚未建立起国际竞争优势，综合力量孱弱，成功的样本不多而较高的风险因素在投资过程中绝不容忽视，医疗器械行业作为生物材料行业投资甄选的依托标的，我们认为标的的商业模式是否具有竞争力更为关键。我们通过整理和归纳相关材料提出了目前典型的医疗器械行业创新商业模式的框架，我们认为一个成熟的商业模式它分为输入、平台整合与产出三个部分组成，而创新性的商业模式在此基础上，拓展输入端生存维度，提升平台端空间维度，最终增强企业竞争力。
对于依托标的为生命周期的初创期的医疗器械企业，材料企业应该与“筛子”状开放式商业模式企业合作，有利于材料供应商的规避风险增加确定性。“筛子”状商业模式主要特征是在研究阶段，通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，引进风险投资降低自我研发的风险。到开发阶段，引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高，资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。
对于依托标的为生命周期发展期的医疗器械企业，材料企业应优先与其合作，同时应当考虑该阶段企业商业模式是否足以支撑其未来“开疆拓土”的可能。进入生命周期发展期的医疗器械企业风险显著降低，成长能力突出，材料企业应优先与其合作。这个阶段的企业进入爬坡期，商业模式能否支撑其“开疆拓土”的可能对于成长标的选择显得尤为重要。其次，这个阶段的企业依然面临二次研发等带来的风险，随着科技进步推动的产品生命周期显著缩短，商业模式中类似风险的规避及完善就显得极为重要，也应该在投资标的的选取中反复掂量。
材料市场及植入器械投资机会探索。2008年医改以来我国的生物医用材料和器械植入产业的销售额增长率达25%左右的复合
增长速度，但远低于高达35%的市场增长率，迄今所占的全球份额仅4%，与我国已经成为世界第三大医疗器械市场的地位极不匹配，市场潜力巨大。我们看好已出具成熟商业模式的乐普医疗（300003）、鱼跃医疗（002223）。
一、医疗器械行业商业模式综述
生物材料是应用生物学和工程学的原理，对生物材料、生物所特有的功能、定向地组建成具有特定性状的生物新品种的综合性的科学技术。近二十年来，生物材料行业发展迅速，尤其是对医学领域的发展做出极大的贡献。我国已经逐步走向老龄化的社会，生物材料在医学领域的成功运用，对解决我国日益紧迫的医疗压力意义重大。
生物材料在医学领域中作用得以呈现的重要途径就是在医疗器械中的运用，尤其是介入与植入医疗器械，其对生物材料的依赖极高。
国内医疗技术申请量逐年升高，但是能成功将这些专利技术转化应用到市场中的只是凤毛麟角。一方面医疗器械行业是全球典型的技术创新推动型行业，推陈出新转换很快，大大缩短了产品的生命周期；另一方面，市场的需求呈现多元化，而相关行业标准不断提高，又推动新一轮创新活动，并不停地冲击的整个产业，这种周而复始的循环中我们如若以最重要的技术进步为投资落脚点仍难以跳出这个往复循环，这种背景下商业模式的理念就显得极为重要。
在现代企业竞争中，想要先拨头筹，就必须做到要么第一要么唯一。比如企业自身在研发或者其他资源上有绝对优势，可以通过这样的优势横扫任何对手，行业领先地位在一开始就得以确定。就0像打扑克一样，有一手好牌，怎么打都会赢。而大多数企业无法获得这方面的优势，要想突破重围，就必须创造根植于自身状况，不可复制的，唯一经营法则。这是一种全新的商业模式理念，使得原本只在某个方面有一些相对优势的企业，无限放大其优势，并且协同拓展其他方面的优势，由点及面，开疆拓土，确立行业优势。就像下围棋一样，假如都用定式，根本没办法取得优势，必须打出自己的风格。
作为一个创新活动极为活跃的行业，创新活动呈现多样性和复杂性，创新格局非独树一帜，而是百家争鸣。所以但从创新这一最
活跃要素本身而言，开放式创新的外部有效性值得去整合和借鉴。表1中，我们通过查阅相关资料得总结了医疗器械行业一些成熟的商业模式设计，结合开放式创新的外部有效应并进行自我的商业模式完善和设计是这些案例成功的关键。
在开发新药时，国内企业普遍要面对高端技术人员匮乏，国际专利技术的垄断与封锁。而中信国建通过国内科研院所合作的方式，资源共享联合开发新药，突破人才与技术壁垒，大大降低成本。例如，中信国健通过产学研模式来集成高校的科研资源。某个仪器设备很昂贵，每个大学买一台，一年也用不了几次。中信国健购买这台设备后，提供给高校使用，借此将高校的研究成果引进过来，并可将高校的人才也引入到企业的创新路径上来，这样就实现了企业对高校研究成果和人才的集成。
而在知识产权管理战略方面美国千年制药公司独树一帜，打破传统的CRO交易方式。在将最终的科研成果交给委托方的同时，保留其在其他领域应用的权利。由于千年制药公司保留其使用权，这样降低了委托方给千年制药公司的科研经费。而公司虽然在此项业务上减少了收益，但可以将研究成果应用到自身或其他公司的业务上，从而实现了知识产权的更大的增值。
宝洁公司通过与外部的创新者合作，使得产品的品种与推广速度大大增加，而且可以使公司更加专注于自身业务，提升公司整体运营效率。
