第二章 企业环境与企业战略
- 格式：ppt
- 大小：6.61 MB
- 文档页数：37
下载文档原格式
合集下载
第二章 企业外部环境分析 战略管理
５.了解产业动态性和产业融合在企业外部环境形成中所扮演的 角色。（理解） ６.运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异。 （掌握）
•
主页
• • • •
第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
•
主页
• • • •
第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理第二章 企业宏观环境分析
忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰 诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为
手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将
会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平
台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战 略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度 时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已 经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺 基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合 人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击， 面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚 只看到了后者。
固步自封，满足传统手机市场份额 为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研 制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员 中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年， 诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品： 即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键 手机操控的单机游戏——贪吃蛇。几个月后，诺 基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110， 当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基 亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏 和
此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的 高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需 求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户 决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管
们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。 与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程 师的灵感。
害怕风险，轻易丧失原创技术优势 早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克 兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款新 型机，这款新型机的最大特征是具有互联网功能 以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手 机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。 “但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为 顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，
手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将
会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平
台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战 略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度 时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已 经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺 基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合 人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击， 面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚 只看到了后者。
固步自封，满足传统手机市场份额 为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研 制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员 中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年， 诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品： 即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键 手机操控的单机游戏——贪吃蛇。几个月后，诺 基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110， 当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基 亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏 和
此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的 高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需 求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户 决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管
们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。 与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程 师的灵感。
害怕风险，轻易丧失原创技术优势 早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克 兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款新 型机，这款新型机的最大特征是具有互联网功能 以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手 机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。 “但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为 顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，
《企业战略管理》课件第二章
12
二、经济环境
第二节 宏观环境因素分析
社会经济结构主要包括产业结构、分配结构、 交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的 是产业结构。实践证明，如果社会经济结构出现 问题，立即会导致相当数量的企业不能正常生产 经营，甚至造成国民经济的危机。
13
二、经济环境
经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济 部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调整或影响社会 经济流动的范围、内容和方式等。为保障国家经济的稳增长， 国家会对现行的经济体制进行改革，在经济体制改革过程中， 企业应加强和重视对新经济体制的实质、形势及运行规律等方 面的把握。
经济体制
经济发展 水平
11
二、经济环境
第二节 宏观环境因素分析
首先分析宏观经济总体状况。企业所在国家或地区的 经济发展形势，是属于高速发展还是低速发展，或者是处 于停滞或倒退状态。
经济政策包括综合性的全国经济发展战略 和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、 物资流通政策、金融货币政策、劳动工资生策、 对外贸易政策等。这些政策起到引导和规范企 业经营的方向，协调企业之间、经济部门之间、 局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运 转，实现国民经济发展的目标与任务的作用。
价值 观念
宗教 信仰
教育 水平
社会文化包含的因素很多。不同的国家有不同的主导文化传 统，也有不同的亚文化群体。文化影响着企业整个生产经营活动， 包括产品、定价、促销、分销渠道、包装、款式、服务等。
第二节 宏观环境因素分析
16
企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。
四、科学技术环境
科学技术的革新为企业创造了机遇，主要表现在：
第一，我国科学技术在近几十年来得到了飞速发展，在信息技术、生物技术、新型材料技术、新能源技术、
二、经济环境
第二节 宏观环境因素分析
社会经济结构主要包括产业结构、分配结构、 交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的 是产业结构。实践证明，如果社会经济结构出现 问题，立即会导致相当数量的企业不能正常生产 经营，甚至造成国民经济的危机。
13
二、经济环境
经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济 部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调整或影响社会 经济流动的范围、内容和方式等。为保障国家经济的稳增长， 国家会对现行的经济体制进行改革，在经济体制改革过程中， 企业应加强和重视对新经济体制的实质、形势及运行规律等方 面的把握。
经济体制
经济发展 水平
11
二、经济环境
第二节 宏观环境因素分析
首先分析宏观经济总体状况。企业所在国家或地区的 经济发展形势，是属于高速发展还是低速发展，或者是处 于停滞或倒退状态。
经济政策包括综合性的全国经济发展战略 和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、 物资流通政策、金融货币政策、劳动工资生策、 对外贸易政策等。这些政策起到引导和规范企 业经营的方向，协调企业之间、经济部门之间、 局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运 转，实现国民经济发展的目标与任务的作用。
价值 观念
宗教 信仰
教育 水平
社会文化包含的因素很多。不同的国家有不同的主导文化传 统，也有不同的亚文化群体。文化影响着企业整个生产经营活动， 包括产品、定价、促销、分销渠道、包装、款式、服务等。
第二节 宏观环境因素分析
16
企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面。
四、科学技术环境
科学技术的革新为企业创造了机遇，主要表现在：
第一，我国科学技术在近几十年来得到了飞速发展，在信息技术、生物技术、新型材料技术、新能源技术、
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
企业战略管理 教案 第2章
第二章企业外部环境分析第一节企业为战略环境一、企业战略环境的概念企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
二、企业战略环境的结构企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业内部环境。
宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业内部环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。
1、宏观环境宏观环境是指那些对企业战略一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。
宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。
2、行业环境行业环境是指对企业为战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。
行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。
3、企业内部环境企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
三、SWOT分析法（一）SWOT分析法的概念SWOT分析法又称为态势分析法，是由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）于20世纪80年代初提出来的。
SWOT四个字母分别代表优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手的情况。
在战略分析中，SWOT分析法是最常用的方法之一，其主要的分析内容有：1、优势与劣势分析2、机会与威胁分析（二）SWOT分析法的步骤SWOT分析法的步骤主要有以下几个方面：1、确认企业当前的战略2、确认企业外部环境的机会与威胁3、根据企业实力，确认企业的优势与劣势4、对机会与威胁、优势与劣势进行评价、排序5、因素定位6、制定行动计划第二节宏观环境分析一、政治法律环境（一）政治环境1、政治环境的特征一般来说，政治环境具有以下三个特征：（1）直接性。
（2）难以预测性。
（3）不可逆转性。
2、政治环境的内容政治环境分析大致包括以下两个方面的内容：（1）政治制度。
企业战略管理第二章外部环境分析.pptx
行业环境：
按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类 劳动服务划分的经济活动类别 ，是国民经济以某 一标准划分的部分，例如汽车行业、家电行业。
竞争环境：
是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服 务的企业的集合。
外部环境
技术
买方
宏观环境
现有竞争 者 企业
政治 卖方
替代品
新进入者
行业环境
社会
?
经济
?
二、经济环境
经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来 的经济走势等因素。
经济环境因素对企业经营发展有着重要的影响。 宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，
如：经济增长率、就业水平、物价水平、通货 膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。
经济环境因素
社会文化环境的关键因素
人口
人口总体增长，育龄人口，生育意愿，老龄人口， 人口预期寿命，贫困及富裕人口分布，人口流动情 况，种族，年龄，性别等等
社会生活方式
信仰、财富、教育、婚姻、文化程度、服务意愿等 等
四、技术环境
技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与 该要素直接相关的各种因素的集合。
随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争 更多地表现在科技竞争层面上。
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞 争对手的决策
按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类 劳动服务划分的经济活动类别 ，是国民经济以某 一标准划分的部分，例如汽车行业、家电行业。
竞争环境：
是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服 务的企业的集合。
外部环境
技术
买方
宏观环境
现有竞争 者 企业
政治 卖方
替代品
新进入者
行业环境
社会
?
经济
?
二、经济环境
经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来 的经济走势等因素。
经济环境因素对企业经营发展有着重要的影响。 宏观经济运行状况可通过一系列的指标来反映，
如：经济增长率、就业水平、物价水平、通货 膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。
经济环境因素
社会文化环境的关键因素
人口
人口总体增长，育龄人口，生育意愿，老龄人口， 人口预期寿命，贫困及富裕人口分布，人口流动情 况，种族，年龄，性别等等
社会生活方式
信仰、财富、教育、婚姻、文化程度、服务意愿等 等
四、技术环境
技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与 该要素直接相关的各种因素的集合。
随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争 更多地表现在科技竞争层面上。
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞 争对手的决策
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
行业形成的基本条件
从产业经济学的理论角度来看，一个行业的 形成需要三个基本条件： 有广泛的社会需要； 有一个成熟的、被市场接受的产品并形成一定
的生产规模； 这个产品要在市场上形成稳定的供求关系。
行业生命周期
是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域 所经历的时间。
行业产能，需求量
二、行业结构分析
根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的 观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争 力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供 应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
其要素包括：
国家科技体制 科技政策与立法 社会科技水平及发展趋势 社会科技力量
PEST分析的内容
政治法律环境
经济环境
✓政治稳定性 ✓垄断与竞争立法 ✓环境保护法 ✓消费者保护立法 ✓税收政策 ✓就业政策与法规 ✓贸易规则 ✓公司与政府的关系
✓……
✓商业周期 ✓GDP趋势 ✓货币供应、利率 ✓通货膨胀率 ✓失业与就业率 ✓可支配收入 ✓原料、能源来源及 成本水平 ✓劳动力成本
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别 是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次 和消费质量的提高，因此生活水平就越低.
恩格尔系数减小，生活水平提高，消费结构改善。 据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在：
60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小 康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。 我国目前城镇居民家庭恩格尔系数35.7%，农村居民 家庭恩格尔系数为45.5%
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
优势与弱势
独乐乐，与人乐乐，孰乐？ 独乐乐，与人乐乐，孰乐？
2.4 竞争对手分析（续） 竞争对手分析（
合适的竞争对手 甘愿于配角、安分听话 合适竞争对手所带来的好处 增强竞争优势
☻吸收需求波动 ☻提高顾客对产品和服务差异化的辨别能力 ☻服务于不具吸引力的细分市场
降低反垄断的风险
☻增加竞争动力
协助市场开发
在
和 使 命 陈 述
2.生动逼真的描述 2.生动逼真的描述 ·我们将生产遍及全球的产品 我们将生产遍及全球的产品……我们要 我们要
成为进入美国市场并在那里直接销售的第 一个日本公司……我们要由创新获取成功， 我们要由创新获取成功， 一个日本公司 我们要由创新获取成功 而这些创新美国公司却未获得成功， 而这些创新美国公司却未获得成功，比如 晶体管收音机……从现在起的 年，我 从现在起的50年 晶体管收音机 从现在起的 们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并 们的品牌要在世界范围内家喻户晓 并 且创新与质量能与任何最富创新精神的公 司相媲美……“日本制造”将意味着品质 日本制造” 司相媲美 日本制造 优良，而非质量低劣。 优良，而非质量低劣。
年 代
2.核心目标 核心目标 · 有 的
的
你想成为什么？ 你想成为什么？
2.3 企业的社会责任与伦理规范
社会责任
企业在遵守、维护和改善社会秩序， 保护和增加社会福利方面所承担的 责任和义务。
利益相关者
与企业发生直接或间接利益联系的 角色或团体。（见下图）
利益相关者
股东 经销商 经理
供应商 企业
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
企业的能力分析——价值链分析 价值链分析 企业的能力分析
企业
辅 助 活 动 人力 技
基础
资源 术 采购
设施
利 管理 开 发 润
利 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
润
基本活动
企业的能力分析——价值链分析 价值链分析 企业的能力分析
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
在一个整体价值系统中，共同创造顾客价值。 在一个整体价值系统中，共同创造顾客价值。
☻分担市场开发成本 ☻加速技术标准化 ☻改善产业形象（比如快餐业）
扼制进入
☻封锁合理进入的途径 ☻作为一种显示进入困难的标志
想做
敢做 拟做：战略
仅以外部环境为导向，并不 仅以外部环境为导向， 能形成有效的方向一致的长期战 除了知天地、 略。除了知天地、知彼外还要知 营造一个宽松的环境， 己。营造一个宽松的环境，做自 己擅长的事情。 己擅长的事情
员工
社区
政府
媒体
银行
北 大 清 华 应 该 收 取 校 园 门 票 吗 ？
兵 无 常 势
水 无 常 态
PEST分析法 2.4 PEST分析法
政治 •政治制度体制方针 •政府的稳定性 •特殊经济政策 •环保立法 •反不正当竞争法 •对外国企业态度 •法律法规
技术 •国家研究支出 •行业研究开发支出 •专利保护状况 •新产品新技术商品化 •互联网的发展
2.6 一般战略
世纪80年代 在20世纪 年代，最被广泛阅读的竞争分 世纪 年代， 析方面的三本书是《竞争战略》 析方面的三本书是《竞争战略》（1980）、 ）、 竞争优势》 ）、《 《竞争优势》（1985）、《国家竞争优势》 ）、 国家竞争优势》 （1989）。 ）。
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
2.1 战略的作用
与外部环境平等对话 步调一致 心理上的慰藉
2.1 战略的层次
公司战略 公司总部
部门A 部门 经营战略 研发部 人力资源部 职能战略 财务部 生产部 营销部
部门B 部门
研发部 人力资源部 财务部 生产部 营销部
2.1 战略管理过程
利益相关者
环境
战略分析
资源和能力
鉴别各 种战略 方案 战略选择
经济 •GNP及财政货币政策 •利率、汇率、通货膨胀率、失业率 •可任意支配的收入 •市场需求价格政策
企业
社会 教育水平、语言、 宗教与民族特征、 风俗习惯、价值观、 人口、社会组织 、 物质
2.4 行业环境分析
波特五力模型
4.供应商的讨 价还价能力
2.行业内的竞争者
1.新的进入 者的威胁 3.替代品 的威胁
战略
企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存 和发展，在内外环境分析的基础上，对企业 的发展目标及其实现途径、手段所做的一系 列全局性、基本性和长远性的谋划。 战略与战术的区别
战略管理
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的 战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并 依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理 过程。
远景 和使 命陈 述 战略实施
计划和 分配资 源
评估各 种战略 方案
选择 战略
管理 战略 变革 组织结 构设计
2.2 远 景 与 使 命 陈 述
三个人在同一个建筑工地工作， 三个人在同一个建筑工地工作，做同 样的工作。当问及从事何种工作时， 样的工作。当问及从事何种工作时，每个 人的答案各不相同。第一个说： 碎石。 人的答案各不相同。第一个说：“碎石。” 第二个说： 谋生。 第三个说： 第二个说：“谋生。”第三个说：“协助 建教堂” 建教堂”。我们中没有人可以独自把一个 庞大的教堂建起来，不过， 庞大的教堂建起来，不过，如果我们能够 对所有建设的宏伟教堂的全貌有一个清楚 的认识， 的认识，我们必然会深切地感受到我们在 其中所做的细小工作是多么的有价值。 其中所做的细小工作是多么的有价值。好 的战略管理家和明确的使命就是帮助我们 发现隐含在令人沮丧的枯燥事务和空洞理 由中的那些“大教堂” 由中的那些“大教堂”。
2.6 战略的类型
公司战略
一体化战略
☻前向、后向、水平
强化战略
☻市场渗透、市场开发、产品开发
多元化战略
☻同心、水平、集中
防御战略
☻收缩、剥离、清算
合资与组合战略
☻合资、组合
并购战略
竞争战略
成本领先、差异化、聚焦
战略的类型与内容
战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发
定义
增加新的、 增加新的、相关的产品或服务 增加新的、 增加新的、不相关的产品或服务 为现有顾客增加新的、 为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务 两家或以上的发起企业为相互合作而组成的一个新企业 通过成本和资产减少重组企业， 通过成本和资产减少重组企业，以改变利润下降的局面 出售业务分部或企业的一部分 出售企业的全部或部分资产， 出售企业的全部或部分资产，以获取变现收入 一家大企业购买一家小企业 两个规模大致相当的企业组成一个企业
2.5序论（1）——本田案例 序论（ ） 序论 本田案例
本田公司自从1984年创建以来，它的 战略就围绕着有关引擎开发 年创建以来， 本田公司自从 年创建以来 和制造方面的专业能力加以制定； 和制造方面的专业能力加以制定；这种能力已经成功地使得本田 公司从一个生产摩托车产品的企业发展成为一个生产以汽油为动 力的产品的企业。 力的产品的企业。 本田发展历程
2.4 竞争对手分析
竞争对手的动力是什么？ 竞争对手的动力是什么？ 长远目标
竞争对手能做及正在做什么？ 竞争对手能做及正在做什么？ 现行战略
各管理阶层的目标和综合目标
企业当前如何竞争
竞争对手反击的总体情况
是否满意目前位置 将有怎样的战略转移 薄弱之处 迫使其采取报复行动的因素
ห้องสมุดไป่ตู้
假设
能力
关于自己以及关于行业的假设
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性： 匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值。 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也 就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性： 权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值。
研发和环保 摩托车 汽车 通用产品 赛车
公司概要和主要业绩的推移
2.5 序论（2）——资源是盈利能力源泉 序论（ ） 资源是盈利能力源泉
行业结构论的可行性受到三个因素的制约： 行业结构论的可行性受到三个因素的制约：
有日益加剧的国际竞争和管制的不断解除而带来的行 业竞争压力的加大。 技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊 经验性的研究没有表明：行业因素可以解释企业之间 显著的利润差距。
从竞争风暴中寻求避难所的方式到资源和能力进行 开发和部署的方式来建立竞争优势。 开发和部署的方式来建立竞争优势。 以资源为主导的观点把公司看成独一无二的、 以资源为主导的观点把公司看成独一无二的、拥有 异质性资源和能力的组合。 异质性资源和能力的组合。
2.5 企业的资源
2.5 企业的能力
具备一定的资源是企业开展经营活 动的基础和前提， 动的基础和前提，但资源不能独自 发挥作用。 发挥作用。资源的利用率很大程度 上取决于企业将它们整合的能力， 上取决于企业将它们整合的能力， 这种能力是指在整个价值链活动中 使资源不断增值的能力。 使资源不断增值的能力。
的
核心意识形态 远景展望
Sony 1950
远 景
1.宏伟、大胆、有难度的目标 宏伟、 宏伟 大胆、 1.核心价值观 1.核心价值观 ·弘扬日本文化，提高 ·成为改变日本产品质量低劣的世界形象 弘扬日本文化，