四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道

KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容一文看懂PBC、OKR、KPI，绩效管理工具选择不再迷茫在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。

一、绩效管理工具发展演变过程从时间轴看，绩效管理工具经历了如下发展过程每个工具的出现都与管理发展的脉络有一定渊源，并在一定的历史时期发挥了独特的历史使命。

MBO的故事管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。

MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

BSC的故事平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监控绩效、提升效率。

本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。

一、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。

每个方面都有相应的指标来衡量绩效。

优势：全面衡量绩效、促进整体发展。

应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。

二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。

KPI应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。

优势：明确、量化、可衡量。

应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队绩效、指导绩效改进。

三、目标与关键结果（OKR）目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。

优势：激励员工、推动创新、提高透明度。

应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。

四、关键成功因素（KSF）关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。

KSF可以是人员、技术、市场等方面的因素，关键在于确定最重要的因素，并加以重点关注和管理。

优势：集中资源、提高成功概率。

应用场景：确立关键成功因素、投入资源优化关键因素。

附件：本文档涉及附件详见附件部分。

法律名词及注释：⒈平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）：一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。

⒈ BSC（平衡计分卡）BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮助组织实现战略目标和绩效改进。

以下是BSC的详细解析：⑴财务维度财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。

通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。

⑵客户维度客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市场份额、客户评价等指标。

通过了解客户需求并提供超出期望的产品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。

⑶内部流程维度内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、成本管理等指标。

通过优化内部流程和改进运营效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。

⑷学习与成长维度学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。

通过建立学习型组织和培养员工的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。

⒉ KPI（关键绩效指标）KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。

以下是KPI的详细解析：⑴设定KPI首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量的关键绩效指标。

然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。

⑵监测KPI定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。

通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应的行动来提高绩效。

⑶反馈和改进根据监测结果，及时向相关人员提供反馈，并进行必要的改进措施。

持续跟踪和调整KPI，以确保其与组织的战略目标保持一致，并推动绩效的持续提升。

⒊ OKR（目标与关键结果）OKR是一种目标管理工具，它强调制定具体、可衡量和可追踪的目标，并设定关键结果来衡量目标的实现程度。

常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。

绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。

目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。

我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。

应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。

适合的才是最好的，KPI、OKR、3S和BSC四大绩效考核工具详解本文较长，没有废话，都是干货。

绩效管理已经从技术性问题上升到了企业战略难题。

在高薪酬政策和人才持股的背景下，绩效管理已经成为人才管理的“牛鼻子”问题。

为什么这么说呢？因为：用绩效考核来决定人才们的报偿方案更为靠谱，用绩效考核结果来决定人才们的培养方案更为有效。

人才管理的基本逻辑应该是：提升人才们工作意愿与能力（“培养”），从而使人才们的业绩得以增长（“绩效”），最终促使人才们获得更大的工作回报（“激励”）。

然而，用什么方法来考核人才们的工作绩效呢？这是一个很大的问题。

KPI、OKR、3S和BSC是目前最主流的四大绩效考核工具。

下面，我们逐一来看看这四大绩效考核工具的优缺点，以启示大家做出理性的选择。

（一）KPI理论和方法的优缺点众所周知，KPI 是“关键绩效指标（Key Performance Indicator）”三个英文单词首字母的组合。

它是通过指标的设置、整合和控制，把组织对员工绩效的评估，简化为对几个关键指标的考核，从而促使员工的绩效行为与企业要求的行为相吻合，而不至于出现重大偏差，进而确保公司战略目标的实现。

在一定程度上，KPI 也可说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

组织在制定KPI 考核标准时，通常要求所制定的关键指标必须符合SMART 原则：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时效性（Time-bound）。

KPI 是迄今为止所有绩效管理理论和方法体系中普及率最高的一个概念。

绝大多数人在谈及绩效管理时，首先想到的就是 KPI；甚至在不少人的意识里，KPI 就是绩效管理的代名词。

之所以如此，是因为在其他绩效管理理论和方法问世之前，世界上用于考核员工绩效的思想和方法只有 KPI。

追溯企业管理发展的历史，我们可以清晰地想见到这样的情景：企业为了实现自身的整体业绩目标，需要将目标分解到组织中的各个部门、层级和岗位，并在分解目标时，充分考虑到影响业绩目标实现的若干关键性工作；企业相信只有对所有部门、层级和岗位的人员进行目标和关键工作完成情况的考核，并将考核结果与相关人员的利益进行挂钩，才能最大化地确保企业整体业绩目标的实现；企业界在理论家们的引导下，逐步达成了一种共识，就是将这种分解目标并考核和奖罚员工的方法叫做KPI。

BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光，不服不行！来源：高绩效HR华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。

01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。

它们各自的具体内涵如下。

1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。

②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。

③保证员工在既定时间内完成任务。

④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。

2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。

②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。

③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。

④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。

3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。

②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。

③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。

4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。

②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。

③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。

绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。

一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。

可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。

02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。

它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。

这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。

常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。

绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。

目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法•四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。

我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。

应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。

优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路：运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个人因素或组织因素与公司整体利益相关。

（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。

四种常用的考核工具对比四种常用的考核工具对比我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。

同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。

在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KP1考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR 考核。

充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。

下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。

1 .KPI（关健业绩指标）KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。

因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。

也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。

KPI考核中具有〃二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。

2 .MBO（目标管理法）目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。

MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。

在使用MBo 的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。

3 .BSC（平衡计分卡）平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。

由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。

首先，让我们从绩效管理开始谈起！绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。

所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。

我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。

而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。

PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。

我们根据PDCA，绩效管理运行如下：从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。

至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。

同时，Google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。

至于结果的运用，都会涉及到激励系统。

因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。

它们都是目标管理工具KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。

目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。

KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。

SMART原则，是一种科学管理思维。

它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。

这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户”。

实践过程中，我们发现很多问题，有的并不是工具本身问题，而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。

我再结合我们实践，再次向大家阐述以下这个原则：●∙∙S (Specific)具体：指的目标需要定义具体清晰，大家理解一致。

比如，在HR领域有一个指标“员工流失率”，那么是月度流失率还是年度？包括被动离职？在定义目标时，我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰，目标最好具体到5W1H。

KSF、KPI的区别：KSF名称：关键成功因子（key success factors）定位：KSF是一套员工价值管理的量化工具，把员工关心的薪酬与老板想要的绩效全面融合在一起，从而找出两方的平衡点，做到利益趋同，思维统一的结果。

所以该模式又称为薪酬全绩效模式。

设计理念：强调员工与老板间平衡向上发展，员工工资上涨的同时，企业的盈利也有所增长。

由外在的压力式考核转为内在自我驱动力发展，真正实现为自己而干。

优点：能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。

让员工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。

要求：需对企业数据拥有相对的完整性，考验老板的分钱格局。

适用范围：适用于管理层岗位、一线岗位、业务员、对结果负责的岗位。

（针对二线岗位、操作层岗位、事务性岗位，我们会采用另一个薪酬全绩效模式：PPV）KPI名称：关键业绩指标（Key Performance Indicators）定位：用来衡量岗位工作的具体量化指标。

主要源于两个方面：企业战略的目标定位，部门或岗位的职责分解。

设计理念：根据企业的发展战略、未来预测、计划等因素，订立比过去更高的目标，然后逐层分解下达到指定人中，压力式、考核味道较重。

优点：遵循二八法则，与企业战略紧密相连。

缺点：偏考核轻激励，目标年年高，员工怨声多。

工资弹性幅度较小，多数流于形式，员工抵触的心理也较大。

适用范围：在集团性企业、较强势企业使用比较多。

为何越来越多企业把KPI换成KSF薪酬？俞敏洪：KPI差点害死新东方2018-04-24 23:54 绩效谋策前言：没有绩效管理，企业就谈不上管理。

因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。

但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。

曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。

在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。

十大绩效考评工具原理介绍与应用指南绩效考评是企业管理中重要的环节之一，有效地执行绩效评估可以帮助企业更好地管理员工，从而提高组织效率和效益。

为此，大多数企业使用绩效考评工具来帮助他们实现这个目标。

为了帮助有需求的人们更好地了解和使用这些工具，本文简要介绍和分析了十大绩效考评工具的原理和应用指南。

1. KPI (Key Performance Indicators, 关键绩效指标)KPI 是一组数字和数据，它们代表了企业的最关键业绩指标。

它可以用来跟踪业务目标的实际表现，以便更好地了解业务表现，从而确定下一步的计划和目标。

不同的业务领域有不同的KPI，例如销售、营销、客户服务、财务等。

应用指南：- 确定关键业务指标- 明确每个指标的价值- 确定每个指标的目标和标准- 跟踪和评估指标的表现2. 360度反馈360度反馈是一种全方位的绩效评估工具，它要求员工获取来自多方面的反馈意见，包括经理、同事、下属和客户等。

应用指南：- 确定评估人员- 定义评估的目标和标准- 开展有效的反馈调查- 分析和评估反馈，并提出改进建议3. OKR (Objectives and Key Results, 目标和关键结果)OKR 是一种以目标和关键结果为基础的绩效评估工具，它要求员工与管理层共同制定目标，并制定与其相关的关键结果。

通过跟踪关键结果的实际表现，员工和管理层能够更好地了解其表现并定制下一步计划和目标。

应用指南：- 确定目标和关键结果- 明确每个目标的价值和意义- 在工作中跟踪关键结果的表现- 分析并确定下一步计划和目标4. BALANCED SCORECARD (平衡计分卡)平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它要求企业从多个角度来考核绩效，包括财务、客户、内部流程和学习成长。

应用指南：- 确定每个角度的指标- 明确每个指标的价值和目标- 调查和评估指标的表现- 提出并实施计划和下一步的目标5. SMART 目标SMART 是一种用于制定目标的工具，它要求目标具有可衡量性、可实现性、相关性、时间限制性和具体性。

读懂BSC KPI OKR 选择合适你企业的绩效管理方法！ 大概是企业负责人工作中最头疼的模块KPI、OKR、BSC、KSFKRA、KPA、GRS、MBO……各种考核方式也应接不暇今天为大家科普几种常用绩效方法我们常说的KPI、BSC、OKR，……到底是什么鬼，日常工作里我们该怎么用？在讲绩效考核之前，我们需要先思考几个问题：1、你们公司是否有明确的战略目标或业务目标？2、你们企业是否有明确的组织体系和岗位职责？3、你们员工是否清楚自己在业务中的位置、职责和主要工作？如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做绩效考核了。

KPI、BSC、OKR，由简单到复杂，帮助大家了解常用的绩效方法。

（三种绩效考核的特点）BSC是“Balance Score Card”的缩写，也就是大家常说的“平衡计分卡”，不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想。

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

平衡计分卡是将企业战略目标，逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并根据实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

特点“只有量化的指标才是可以考核的”，财务、顾客、内部过程、学习与创新每一个方面都建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

>> 企业需要建立愿景与战略，并且让每个部门都制定相应的绩效指标完成企业的愿景和战略；>> 根据企业的战略目标和长短期发展需要，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面设定具有意义的绩效衡量指标；>> 加强内部沟通与教育，让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标；>> 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

匹配岗位用 BSC 的理论和方法来考核一家公司或事业部管理高层的绩效，或许是合理有效的；但如果试图把它应用在所有的部门、层级和岗位上，将会十分牵强， 甚至于会把单纯的人心搞得复杂起来。

一、企业绩效评价及其在国外的发展企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学绩效：MBO、KPI、BSC、OKR能不能一起用？MBO、KPI、BSC、OKR这次词我们都不陌生，HR们经常遇到的问题是老板听到一个新概念要求马上执行，但公司以往的绩效管理方式怎么办？直接用新的方式，员工是否适应？在原有方式上叠加，会不会冲突，弄成四不像？想想就好心塞。

其实完全不用担心，绩效管理中这些高大上的名词，其核心都是目标管理，只是设置目标的方式，评价目标的方法，对目标完成情况的激励不尽相同。

MBO：要设置目标并进行管理；KPI：只对重要的工作目标进行管理；BSC：不能只考虑财务目标，还要综合考虑客户、运营、人才类目标；OKR：要设置非常有挑战性的目标。

上边这些看着都很有道理吧？稍微翻译一下，你就会觉得有些走样！MBO：设置目标就好了，是否合理再说！KPI：我的目标当然是重要的，但对公司来说重不重要的就不知道了！我合理就行了BSC：喔，这么多重要的目标，哪个看着都舍不得丢掉！都算上总该合理了吧OKR：管它以后怎么样，我们先定个有挑战性的目标拼一把！先应付最急迫的好的，别说这些经典理论的坏话，毕竟社会科学都有一定的适用范围，还是看看如何在范围内发挥出这些理论的最好功效吧。

MBO：提出目标管理就是最大的贡献，虽然由此带来更多的目标设定、考核和激励问题。

KPI：最重要的指标一定是从公司战略分解下来的，其次才是从工作职责中提炼的；BSC：公司目标可以是全面的，但分解到部门、个人要各有侧重；OKR：大家都有挑战性就好，开放的管理环境是决定OKR能否成功实施的基础！我们谈到了MBO、KPI、BSC、OKR四种绩效管理常用方法，深入分析之前，还得再啰嗦几个相关名词。

之所以没有并列，是因为不在一个层面上，或者并不常用。

EVA考核：EVA是在国企中兴起的考核方式，指经济增加值（Economic Value Added），比较税后净运营利润是否高于投资的机会成本。

【绩效管理】KPI、KPA、OKR深度解读，终于懂了！最近微信上关于KPI的绩效传说沸沸扬扬，一会儿死了，一会儿没死，那作为HR是否真的明白个中的原因了呢？核心的问题是，目前市面上几种常用的绩效工具，有靠谱的吗？同时再提出一个问题，企业只用一种绩效考核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？什么是KPI关键绩效指标KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。

通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。

KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。