五种典型的管理类型

领导管理风格的类型五种
领导管理风格是指领导者在组织中运用的管理方式和方法。

不同的领
导者会采取不同的管理风格，因此，领导管理风格可以分为五种类型。

第一种是命令型管理风格。

这种管理风格通常由强势型领导者采用，
他们会直接下达指令，并期望员工按照他们的要求执行任务。

这种管
理风格适用于紧急情况或需要快速做出决策的情况。

第二种是民主型管理风格。

这种管理风格通常由开明型领导者采用，
他们会与员工进行沟通和协商，并鼓励员工参与决策过程。

这种管理
风格适用于需要团队合作和创新思维的情况。

第三种是赞赏型管理风格。

这种管理风格通常由亲和力强的领导者采用，他们会关注员工的情感需求，并通过赞扬、奖励等方式激励员工。

这种管理风格适用于需要提高员工士气和凝聚力的情况。

第四种是变革型管理风格。

这种管理风格通常由具有创新能力和远见
卓识的领导者采用，他们能够发现组织中存在的问题，并提出改进方案。

这种管理风格适用于需要推动组织变革和创新的情况。

第五种是服务型管理风格。

这种管理风格通常由具有服务意识和关爱
员工的领导者采用，他们会关注员工的个人成长和发展，并提供必要的支持和帮助。

这种管理风格适用于需要建立良好员工关系和增强员工忠诚度的情况。

总之，不同类型的领导管理风格各有优缺点，领导者应根据不同情况和任务选择合适的管理方式。

管理方格的构成在管理学中，管理方格（Managerial Grid）是一种常用的管理工具，用于评估和描绘领导者的领导风格。

它由美国管理学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在20世纪60年代提出，被广泛应用于组织管理和领导力发展领域。

管理方格通过两个维度来描述领导者的行为特征，分别是关心人员和关心生产力。

通过对这两个维度的交叉组合，管理方格将领导者的领导风格分为五种典型类型，同时也揭示了管理者在不同情况下的行为倾向。

管理方格的构成包括两个维度：关注人员和关注生产力。

关注人员是指领导者对下属的关心和尊重程度，包括了与员工的互动、情感关怀和人际关系的管理。

关注生产力则是指领导者对组织目标和任务完成的重视程度，包括了组织的目标设定、任务分配和绩效管理等。

管理方格将这两个维度分别标记为X轴和Y轴，形成了一个二维矩阵，其中X轴代表了关注生产力的程度，Y轴代表了关注人员的程度。

根据不同的组合，管理方格将领导风格划分为了五种典型类型。

五种典型的领导风格1. 1，9型领导风格该类型的领导者对生产力有较高的关注，但对员工关怀较少。

他们通常会将目标和任务的完成放在首位，强调效率和绩效，不太关注员工的情感和需求。

这种领导风格下的组织往往呈现出权威主义和强硬性，员工的积极性和创造力受到了一定程度的压制。

2. 1，1型领导风格这种领导者既不关注生产力，也不关注员工的情感和需求。

他们对组织的目标和员工的需求都缺乏重视，通常表现出对待管理的漠不关心态度。

这种领导风格下的组织容易出现混乱和低效率，员工的工作积极性和团队合作精神都较差。

3. 9，9型领导风格这种领导者既关注生产力，也非常关注员工的情感和需求。

他们注重团队合作和员工的成长，同时也十分重视组织目标的实现。

这种领导风格下的组织通常呈现出开放、和谐的氛围，员工的主动性和创造力得到了很好的发挥。

4. 9，1型领导风格该类型的领导者对员工关怀较多，但对生产力的关注并不充分。

管理五种模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式[1]的某些有用的因素。

为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。

甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。

这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。

在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。

但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。

但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。

当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。

五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。

有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。

从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。

在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。

按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。

其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。

布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。

人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

五种管理类型贫乏型管理（1，1）。

这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。

这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。

他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。

他们往往具有“熬”出来的资历优势。

国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水帄低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。

有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。

在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。

五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。

有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。

从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（，1918-2004）和简·莫顿（）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。

在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。

按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。

其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。

布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。

人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

五种管理类型贫乏型管理（1，1）。

这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。

这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。

他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。

他们往往具有“熬”出来的资历优势。

国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。

有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。

在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。

他们所求不多，但付出更少。

管理方格的五种典型领导方式管理方格的五种典型领导方式在管理一个团队或组织时，领导者的作用至关重要。

不同的领导者有不同的风格和方式来管理他们的团队。

在管理方格中，有五种典型的领导方式。

1. 指令式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的指导和控制。

领导者会明确告诉团队成员他们需要做什么，并制定明确的目标和期限。

这种领导方式适用于任务明确、时间紧迫的情况，但可能会缺乏团队成员的主动性和创造性。

2. 服务式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的支持和帮助。

领导者会倾听团队成员的需求和反馈，并提供必要的资源和支持。

这种领导方式可以建立良好的团队关系和积极的工作环境，但可能会导致领导者过于依赖和纵容团队成员。

3. 参与式领导方式：这种领导方式强调领导者与团队成员的合作和参与。

领导者会鼓励团队成员提出意见和建议，并让他们参与决策过程。

这种领导方式可以增加团队成员的参与感和责任感，但可能需要更多的时间和资源来达成共识。

4. 资源式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队资源的分配和管理。

领导者会根据团队成员的能力和需求，合理分配工作和资源。

这种领导方式可以帮助提高团队的效率和产出，但可能会导致资源分配不公平或不充分。

5. 变革式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队的改革和创新。

领导者会鼓励团队成员提出新的想法和方法，并推动组织的变革和发展。

这种领导方式可以带来新的机会和突破，但可能会面临团队成员的抵制和风险。

在实际管理中，领导者可以根据情况和需求采用不同的领导方式。

没有一种方式是绝对正确或完美的，领导者需要灵活运用这些方式来适应不同的情况和团队成员的特点。

最重要的是，领导者应该建立良好的沟通和信任，激发团队成员的潜力和动力，实现共同的目标。

简述管理方格的主要内容管理方格理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴,建立坐标系,故又称管理坐标理论。

纵轴表示对人的关心度,即领导者对组织员工的关心程度,包括对工作环境、人际关系、信息沟通等方面;横轴表示对生产的关心,即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。

将纵轴、横轴各分为九等分,形成81个方格,作为衡量关心度的标准。

这样,在理论上形成了81种不同的领导行为方式。

以管理方格图为依据,管理方格理论列出了五种典型的领导行为:(1)任务型(9,1)。

注重任务的完成,不关心人的因素。

(2)俱乐部型(1,9)。

非常关心员工的状况,不管生产状况如何。

(3)贫乏型(1,1)。

既不关心人,也不关心生产。

(4)中间型(5,5)。

在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。

(5)团队型(9,9)。

对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。

管理方格理论根据“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同比例结合得出了五种领导方式：（1）(1，1)型，即无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。

（2）(9,1)型，即任务管理，这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。

（3）(1，9)型，即倶乐部型管理，这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。

（4）(5,5)型，即中间型管理，这种领导者对员工的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使员工发扬创新精神。

（5）(9,9)型；即团队型管理，这种领导者对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来。

【解析】管理方格理论根据“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同比例结合得出了五种领导方式：（1）(1，1)型，即无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。

（2）(9,1)型，即任务管理，这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。

（3）(1，9)型，即倶乐部型管理，这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。

五种基本的管理者类型，你是何种？（1，1）事不关己型管理者。

这种管理者既不费心工作成果，也不劳神关心员工，工作根本不出力。

（1，9）乡村俱乐部管理者。

这种管理者相当关心自己的员工，但是不怎么关心工作完成的情况（工作成果）。

这种类型的管理者多见于一些工作成果和工作目标难以准确衡量的机构，如受市场行情影响很大的小型公司或者公共事业单位。

（9，1）一心抓效益的管理者。

这种管理者通过建立严格的工作制度，把人为因素对工作的干扰降到最低限度，从而提高工作效率。

（5，5）四平八稳型管理者。

这种管理者能够使企业保持适当的业绩（工作成果）和稳定（对员工的关心）。

公司情况总是不上不下，但是前进的步伐也不至于停止。

很多国营企业和私营企业的管理者都有意无意地追求这种管理风格。

（9，9）团队建设者。

这种管理者能够建立起一支团结的队伍，取得很好的工作成果。

企业的目标（工作任务）被实现的同时，员工也被很好地团结到了一起，公司上下士气高涨。

郭汉尧老师指出：管理者有以下几种类型1.A型(双盲型)既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。

2.B型(被动型)仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。

3.C型(强制型)一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。

4.D型(平衡型)合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。

试述管理者类型与职责之间的主要关系。

试述管理者类型与职责之间的主要关系。

答：(1) 高层管理者。

高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。

一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性；(2) 中层管理者。

负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。

其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策、监督和协调基层管理者的工作。

(3) 基层管理者。

是监督组织运作的低层管理者。

高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时问要比高层管理者多。

管理方格理论五种领导类型
五种领导类型的管理方格理论是使用一个2×2矩阵来表示领导方式的一种框架。

矩阵中两个维度分别是领导者对集体决策的重视程度，以及与他人的关系。

每一种领导类型都具有它自己的特点和优势，帮助实现团队的目标。

1. 强制型：这种领导类型是指领导者更加关注于集体决策，认为自己的意见优先。

他们敦促团队成员忠于团队目标，但也有可能会使团队成员受到排挤。

2. 软弱型：这种领导类型在团队决策中被动，首先列出各种可能的选择，然后让团队自由发挥，但他们常常会失去共同的目标。

3. 调节型：这种领导类型平衡个人意见和集体利益，并且重视个人的关系，这有利于形成和谐的工作氛围。

4. 考虑型：这种领导类型把个人意见放在首位，但同时也注重集体决策，这可能会让团队成员感觉被尊重。

5. 结构型：这种领导类型强调集体决策，认为团队目标应该优先考虑，而个人因素才是备选考虑的因素。

不同的管理环境通常更加倾向于某一种类型的领导类型，但通过混合几种类型的领导，可以发挥最大的效果。

聪明的领导应该会设计出一个综合和合理的方法，混合使用这几种领导类型，以此帮助团队凝聚力并实现目标。

团队的事务不应该只依靠一个特殊领导类型来完成，要做到全面发展和成功。