领导行为评价维度研究

领导品格评价
领导品格评价是对领导者的个人品质、道德观念和行为特点进行的评价。

以下是一些常见的领导品格评价标准和特点：
1.诚实守信：领导者应该具备高度的诚实和信任，言行一致，遵守
承诺，建立起员工对领导者的信任和尊重。

2.责任心和担当精神：领导者应该对自己的工作负责，勇于承担责
任，不推卸责任，能够在困难和压力面前保持冷静和坚定。

3.积极进取：领导者应该有强烈的进取心和求知欲，不断追求卓越，
不断学习和成长，为员工树立积极的榜样。

4.团队合作：领导者应该具备良好的团队合作能力，善于沟通协调，
能够有效地带领团队完成目标，营造良好的团队氛围。

5.创新能力：领导者应该具备创新思维和创新能力，能够敏锐地发
现机会和挑战，引导团队进行创新和变革，适应不断变化的市场环境。

6.领导魅力：领导者应该具备独特的个人魅力，能够吸引和影响员
工，激发员工的积极性和创造力，共同实现组织目标。

这些领导品格评价标准并不是绝对的，不同的组织、不同的情境下对领导者的要求也可能不同。

因此，在评价领导品格时，需要综合考虑多个方面，客观公正地进行评价。

领导行为文献综述随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。

企业要适应这种市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。

对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。

在近年的研究中，三、新型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。

许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。

组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。

但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。

House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。

魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。

（二）交易型—变革型领导理论Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。

他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。

变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。

他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。

Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。

交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。

他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。

简述领导行为的四分图理论
作为一种研究领导行为的有效框架，四分图理论是管理学的经典理论，它源自
管理学家理查德·西奥德里克（Richard L. Sivers）1966年发表的文章《西奥德
里克四分图理论》。

该理论以4个维度表彰了领导行为：友好行为、注重自我行为、任务行为和社会或维护行为。

首先，友好行为简称为PB，主要是指领导者显示良好的人际关系技巧，关注
和体贴下属的情感需求，并为他们提供及时的构想和指导。

其次，注重自我行为简称为AA，主要是领导者关注自身的认知、情绪和自卑感，倾听下属的意见，全面
考虑完成工作任务的最佳方法。

再次，任务行为简称为MC，主要是指领导者引导
管理员们聚焦在实现目标上，明确要求、监督完成工作和保持时间表，并采取必要的行动来避免和解决出现的问题。

最后，社会或维护行为简称为SO，指的是领导
者维护一致的社会秩序，确保作用域内的组织规范得到遵守，保护下级权利，维护公司利益，减少纠纷和冲突，以及实施恰当的调节措施。

四分图理论是学者、企业家和教育家一直在探索和实践的经典理论。

因为它可
以帮助领导者正确估计自己的行为，特别适用于高等教育的学术环境，可以帮助学习者充分了解领导行为，也可以帮助领导者掌握完善的领导技巧，持之以恒地改善团队效率和发挥最佳的能力。

因此，四分图理论能够有效地改善高校和升学考试的管理及学习，加强学生自我调节能力和适应能力以及批判性思维能力，从而实现学习者全面发展的期望。

领导素质评价方案评价的目的和意义领导是组织中重要的角色，他们的行为和态度直接影响着组织的效率和员工的满意度。

因此，通过对领导素质的评价，可以更好地了解领导的表现和潜在问题，进而实现提高组织绩效和员工满意度的目的。

一个好的领导素质评价方案需要具备以下几个方面的作用：1.评估领导的表现和潜在问题，指导领导进一步改进和提高自己的能力。

2.提供对领导能力的客观评价，使组织能更好地配置人力资源，合理安排员工的工作任务和职业发展计划。

3.为晋升、选拔和排除领导提供重要的依据和参考，有助于确保组织合理公正地管理和使用人才。

评价方法和内容对领导素质的评价需要考虑多方面的因素，以下是一些常见的评价方法和内容。

自我评价领导自我评价是一种广泛应用的评价方法，通过领导对自己能力、表现和问题的分析和总结，能够更好地了解领导的优点和不足，及时调整自己的思路和行为，进一步改进自己的领导水平。

自我评价可以通过问卷调查、访谈等方式进行。

面试/访谈面试和访谈是一种常用的评价方法，可以充分了解领导的个人特点、能力、经验等情况，得出对领导素质的综合评价。

面试和访谈应该针对特定的素质如领导力、组织能力、沟通能力等展开，询问的问题要考虑到不同领导的职位和工作职责的不同，采用不同深度和难度的问题。

360度评价360度评价是一种多方面全方位的评价方式，包括对领导自身、上级、下属、同事和客户等多个方面的评价。

这种评价方式涉及的人员范围广泛，能够反映领导的综合素质和在各个方面中的表现情况。

绩效评估绩效评定是一种重要的评价方式，通过对领导完成的工作任务、业绩和效益的评估，得出领导的绩效等级，并据此对领导素质进行评价。

绩效评估可以采用定量和定性方法相结合的方式进行，定量方法通常是基于指标体系的，能够客观地反映领导在工作中的表现。

行为分析行为分析是一种评价领导行为和态度的方式，通常采用行为观察、问卷调查、访谈等方法进行。

行为分析侧重于对行为细节的观察和分析，能够客观地反映领导的沟通方式、组织执行力、危机应对能力等。

给领导测评打分技巧领导们在工作生活中扮演着重要的角色，他们的表现和领导能力直接关系着公司或团队的业绩和发展。

因此，了解领导们的优缺点，一定程度上可以帮助团队更好地完成任务和提高业绩。

然而，对领导进行评价是一个比较敏感的话题，需要注意评价的客观性和适当性。

本文将为大家提供一些关于给领导测评打分技巧的指导。

第一步：了解测评要求在进行测评之前，我们首先需要明确测评的目的和要求，比如测评的指标是什么，评价的标准是什么，采取哪种打分方式等等。

要明确各项指标的权重，这样可以让我们更加明确哪些指标更为重要，从而给领导更加准确的反馈和建议。

第二步：为领导提供准确、全面的信息在进行测评时，必须提供准确、全面的信息。

可以通过倾听下属的反馈和感受，或者进行匿名问卷等方式，搜集更多的信息。

同时我们要注意，这些信息必须准确可靠，能够反映领导的真实优缺点，避免过分吹捧或诋毁领导。

第三步：评分要客观在评分时，我们必须本着公正、客观的原则，避免出现主观臆断或偏见的情况。

评分结果所反映的，应该是领导的真实表现。

我们可以从以下几个方面考虑：1、不要受个人感情的干扰，把自己的观点放在一旁，尽量以客观公正的态度进行评价。

2、要充分考虑领导的角色和职责，不能太过苛刻或宽容。

3、评分要尽可能详细、细致、量化，避免过于笼统或直接否定领导的表现。

第四步：适当地给出改进建议测评时，不能只强调领导的问题和不足，更应该明确给出改进建议。

这些建议应该是针对性强、具体、实用的，不能太过笼统。

在表达建议的时候，可以采用正向语言，避免过于批判性的言辞。

最后，给领导测评打分时也要注意不影响团队的正常工作，不要泄露个人信息，确保测评的过程和结果保密。

只有在合理的测评过程和充分的沟通和协商后，才能更好地为调整领导和团队的工作方向，提供更好的助力和建议。

学习领导行为科学的心得体会范文作为一个有追求、有抱负的人，我一直都对领导这个领域充满了浓厚的兴趣。

领导不仅涉及到个人的能力和潜力，更体现了对团队、组织以及社会的影响力。

因此，在我选择学习领导行为科学这门课程时，我的内心深感兴奋和期待。

通过学习这门课程，我深刻地理解到了领导行为科学对于个人和组织的重要性，并从中汲取了许多宝贵的经验和教训。

首先，在学习领导行为科学的过程中，我深刻认识到了领导的本质和特点。

领导并不是一个单一的个体，而是一个集体行为和群体力量的体现。

一个领导者需要具备一定的技能和知识，但更重要的是他们能够激发和调动团队成员的潜力，建立有效的沟通和合作机制。

在现实生活中，我见证了许多优秀的领导者，他们不仅能够取得长期的成功，而且还能够培养出一批批优秀的团队成员。

这些领导者擅长发现和挖掘成员的潜能，通过有效的激励和引导，使团队成员不断提升自我，进而提升整个团队的能力。

其次，在学习领导行为科学的过程中，我也学到了许多关于领导力的模型和理论。

在过去，我对领导力的认识主要是停留在个人的能力和特质上，例如个人的智力、决策能力和人际关系等。

然而，通过学习领导行为科学，我得以深入了解领导力的多维度和动态性。

例如，套西和吉夫提出的领导力轮模型，将领导力划分为多个维度，包括执行力、人际关系、个人能力等。

他们认为，一个成功的领导者需要在不同的维度上取得平衡和发展。

我也看到了许多真实案例中领导者的成功和失败，他们的成功并不仅仅是因为自身的能力，更重要的是他们能够将个人的能力和组织的需求相结合，找到最适合自己和团队的领导方式和风格。

除此之外，学习领导行为科学还让我更深刻地认识到领导力的培养是一个长期的、不断反思和修正的过程。

在过去，我曾经认为领导是一个天生的特质，不可复制和塑造。

然而，通过学习领导行为科学，我改变了这种观念。

领导力并非静止的，而是可以通过不断学习和实践不断进步的。

领导者需要不断地反思和调整自己的行为和决策，以适应不同的环境和挑战。

领导行为理论领导行为理论编辑词条领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。

这就是领导者的行为方式论。

这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。

然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。

快速导航目录•1基本简介•2分类•领导方式的类型•领导行为的四分图理论•3代表性•连续流•工作中心•管理方法•成熟连续流•二维构面理论•管理方格图•三维构面理论•理论研究•三隅二不二的PM模型•PM理论进行了研究1基本简介领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。

领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。

领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。

但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

工作总结中如何评价领导
《领导的评价在工作总结中的重要性》。

在工作总结中，对领导的评价是非常重要的。

一个优秀的领导能够带领团队取得成功，而一个不称职的领导则可能会拖累整个团队的发展。

因此，在工作总结中如何评价领导是一个至关重要的问题。

首先，评价领导需要客观公正。

在工作总结中，我们不能因为个人情感或者其他因素而对领导进行主观评价，而是应该基于事实和数据进行评价。

比如，我们可以通过领导在工作中的表现、决策的准确性、团队的凝聚力等方面来进行评价，而不是凭空臆想或者听说来评价领导。

其次，评价领导需要全面深入。

一个优秀的领导不仅仅是在表面上看起来能够带领团队取得成功，还需要在细节、人际关系、团队建设等方面做到全面。

因此，在工作总结中，我们需要对领导在各个方面的表现进行评价，而不是片面地看待问题。

最后，评价领导需要建设性。

在工作总结中，我们对领导的评价不仅仅是为了发泄情绪或者抱怨，更重要的是要为领导提供改进的建议和意见。

比如，我们可以提出一些针对性的培训计划、团队建设方案等，来帮助领导提升自己的领导能力。

综上所述，评价领导在工作总结中是非常重要的。

我们需要客观公正、全面深入地评价领导的表现，并且提出建设性的意见和建议，来帮助领导不断提升自己的领导能力，从而带领团队取得更好的成绩。

cpm领导行为评价量表【最新版】目录1.CPM 领导行为评价量表的概述2.CPM 领导行为评价量表的组成部分3.CPM 领导行为评价量表的应用与实践4.CPM 领导行为评价量表的优点与局限性正文一、CPM 领导行为评价量表的概述CPM 领导行为评价量表，全称为“领导行为描述问卷”，是一种用于评估领导者行为特征的工具。

该量表起源于美国，经过多年的发展和完善，现已成为全球范围内应用最广泛的领导行为评价量表之一。

CPM 领导行为评价量表以领导行为描述为出发点，旨在通过对领导者的行为特征进行量化分析，为企业和组织提供有关领导效能的参考依据。

二、CPM 领导行为评价量表的组成部分CPM 领导行为评价量表主要由四个维度构成，分别是：1.领导关注度：评估领导者对下属的关注程度，包括下属的需求、问题和挑战等方面。

2.领导指导性：评估领导者对下属的指导和支持程度，包括提供明确的工作指示、为下属解决问题等方面。

3.领导激励性：评估领导者对下属的激励和支持程度，包括表扬下属的成就、为下属提供成长机会等方面。

4.领导规范性：评估领导者对组织规范的遵守和执行程度，包括遵循组织的价值观、对下属的行为规范进行约束等方面。

三、CPM 领导行为评价量表的应用与实践CPM 领导行为评价量表在实际应用中具有很高的灵活性，可以根据企业和组织的实际情况进行调整和优化。

以下是一些常见的应用场景：1.领导者个人发展：领导者可以通过参与 CPM 领导行为评价量表的评估，了解自身在各维度上的表现，从而有针对性地进行改进和提升。

2.领导团队建设：通过对领导者的评估，企业可以发现领导团队中的优势和不足，从而制定相应的培训和发展计划。

3.组织文化建设：CPM 领导行为评价量表可以帮助企业了解其领导者在组织文化建设中的作用，从而优化组织文化，提升企业的核心竞争力。

四、CPM 领导行为评价量表的优点与局限性CPM 领导行为评价量表具有以下优点：1.较高的信度和效度：经过多年的发展和实践，CPM 领导行为评价量表在信度和效度方面得到了广泛认可。

领导力测评维度一、沟通能力领导者具备优秀的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意见，并能够有效地倾听和理解他人的观点和需求。

他们能够运用语言和非语言沟通技巧，建立良好的关系，促进团队成员之间的协作和沟通。

二、决策能力领导者具备敏锐的洞察力和判断力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。

他们能够分析问题，识别机会，并运用自己的知识和经验，制定出明智的决策，带领团队走向正确的方向。

三、目标设定与追踪领导者能够制定明确的目标和计划，并为团队成员设定具有挑战性的目标。

他们能够确保目标与组织的战略目标一致，并能够追踪目标的实现情况，及时调整计划和策略，确保团队目标的达成。

四、团队建设与领导领导者能够组建一个高效协作的团队，激发团队成员的积极性和创造力。

他们能够了解每个团队成员的需求和特点，并为他们提供支持和指导，促进团队成员之间的合作和协同工作。

五、创新与风险管理领导者具备创新思维和风险管理意识，能够在不断变化的环境中保持创新和竞争优势。

他们能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并能够识别和评估潜在的风险和机会，制定相应的应对策略。

六、自我发展与学习领导者具备自我发展意识和学习精神，能够不断地学习和成长，提高自己的领导能力和素质。

他们能够反思自己的行为和经验，并从中吸取教训，不断完善自己的领导风格和能力。

七、战略规划与执行领导者具备战略规划和执行能力，能够制定出符合组织发展的战略计划，并能够有效地推动计划的实施和执行。

他们能够协调各个部门的工作，促进资源的优化配置，确保组织的战略目标得以实现。

八、影响力与说服力领导者具备强大的人际影响力和说服力，能够影响和说服他人接受自己的观点和建议。

他们能够建立良好的关系网络，拓展人际交往圈子，并在人际互动中展现出自信和魅力。

这种能力可以帮助领导者更好地推动工作开展、协调不同利益方之间的分歧和冲突。

九、诚信与责任感领导者具备高度的诚信和责任感，能够在工作中展现出诚实、守信、尽责的品质。

平台型领导：多维度结构、测量与创新行为影响验证一、本文概述本文旨在探讨平台型领导的概念、多维度结构、测量方法以及其对创新行为的影响。

平台型领导作为一种新型的领导模式，其核心在于构建一个开放、共享、协作的平台，以促进团队成员的创新和成长。

文章首先定义了平台型领导的概念，并分析了其多维度结构，包括领导者的角色定位、领导行为的特点以及领导与团队之间的互动关系。

接着，文章提出了平台型领导的测量方法，包括问卷调查、案例分析等，以便对领导行为进行有效评估。

文章通过实证研究验证了平台型领导对创新行为的影响，探讨了其在实际工作中的应用价值和意义。

通过本文的研究，旨在为组织提供一种新的领导模式，以促进团队的创新和发展。

二、文献综述平台型领导作为一种新兴的领导方式，近年来受到了广泛的关注和研究。

平台型领导强调领导者通过构建平台、整合资源、促进合作，来推动组织的创新和发展。

在文献综述部分，我们将从平台型领导的定义、多维度结构、测量方式以及其对创新行为的影响等方面进行梳理和评价。

关于平台型领导的定义，不同学者提出了不同的观点。

一些学者认为，平台型领导是一种开放、包容的领导方式，领导者通过搭建平台、提供资源，鼓励员工参与创新活动。

另一些学者则强调平台型领导在促进团队协作、知识共享以及创新资源整合方面的作用。

综合这些观点，我们可以将平台型领导定义为：领导者通过构建平台、整合内外部资源、促进团队协作和知识共享，以推动组织创新和发展的领导方式。

关于平台型领导的多维度结构，学者们从不同角度进行了划分。

有的学者将平台型领导划分为愿景构建、资源整合、团队协同和知识共享四个维度。

而另一些学者则将其划分为开放性、包容性、协作性和创新性四个维度。

这些维度涵盖了平台型领导的各个方面，有助于全面理解其内涵和结构。

在测量方式方面，学者们开发了不同的量表来评估平台型领导。

这些量表通常包括多个条目，涵盖了平台型领导的各个维度。

通过问卷调查等方式收集数据，可以对平台型领导的水平进行量化评估。

领导力七个维度领导力是一种关键的能力，对于个人的成长和组织的成功具有重要意义。

在领导力的研究中，学者们提出了许多不同的维度来描述领导力的特质和行为。

本文将介绍七个常用的领导力维度，并探讨它们在实践中的应用。

首先，有效的领导者需要有远见。

远见意味着能够看到整体大局，有清晰的目标和愿景，并能够为团队提供明确的方向。

拥有远见的领导者能够激励团队成员朝着共同的目标努力，并为团队提供战略指导。

其次，沟通能力也是领导力的重要方面。

领导者应该能够与团队成员有效地沟通，并能够倾听和理解他们的需求和意见。

通过良好的沟通，领导者能够建立信任和提高团队合作，从而更好地实现组织的目标。

第三，领导者在决策和问题解决方面需要具备明智的能力。

明智的领导者能够基于事实和数据做出正确的决策，并能够灵活适应不断变化的环境。

他们能够分析问题，找出解决方案，并能够对团队成员提供指导和支持。

第四，领导者需要具备激励和影响他人的能力。

他们能够激发团队成员的动力和积极性，以实现个人和团队的目标。

通过激励和影响他人，领导者能够建立团队的凝聚力和向心力，从而提高团队的绩效和成果。

第五，领导者应该具备团队管理和发展的能力。

他们需要能够有效地管理团队的资源和任务，分配工作，制定计划，并能够培养和发展团队成员的能力。

拥有良好的团队管理和发展能力的领导者能够提高团队的协作和创造力，并能够适应变化和挑战。

第六，领导者需要具备适应性和创新的能力。

领导者应该能够适应不断变化的环境和需求，并能够提出新的想法和解决方案。

通过适应性和创新能力，领导者能够引领组织适应变化，并保持竞争优势。

最后，领导者应该具备道德和伦理的素养。

道德和伦理是领导力的基础，领导者应该具备正直、公正和诚实的品质，并能够为团队树立榜样。

通过道德和伦理的素养，领导者能够建立信任和声誉，并能够引导团队走向可持续的成功。

在实践中，领导者需要综合运用这七个维度来提升自己的领导力。

他们需要持续学习和发展，不断提高自己的能力，并能够灵活应对不同的情况和挑战。

部门负责人评价维度部门负责人在公司中扮演着重要的角色，他们的管理水平直接影响着团队的协作效率和绩效表现。

因此，针对部门负责人的能力和素质进行评价是非常必要的。

那么，如何对部门负责人进行客观公正的评价呢？下面就介绍一些常见的评价维度。

1. 绩效管理绩效管理是部门负责人必须具备优秀能力之一。

他们需要为团队制定明确的业绩目标，并且能够制定有效的执行计划，确保团队最终能够实现业绩目标。

同时，部门负责人还需要对员工绩效进行定期的考核和反馈，保证员工在工作中持续进步。

2. 沟通能力部门负责人需要能够和员工进行良好的沟通，包括有效的交流、倾听和理解。

同时，他们还需要有优秀的影响力，能够激发员工的工作热情和活力，促进团队的凝聚力。

3. 领导能力部门负责人需要拥有优秀的领导能力，包括领导风格、决策和执行力。

他们需要针对不同员工、不同团队制定不同的领导策略，有针对性地调整自己的领导方式。

同时，在面对各种复杂问题时，部门负责人需要有清晰的思路和果断的决策能力，确保公司、团队能够在逆境中快速转型。

4. 创新能力创新能力是部门负责人的基本素质之一。

他们需要在工作中不断地思考创新方案，通过新的思路和方法解决难题。

同时，创新能力还能够带动团队的创新活力，促进公司的发展和进步。

5. 战略眼光部门负责人需要有一定的战略眼光，能够对公司的战略规划和业务发展进行全面深入的分析和把握。

他们需要根据市场和行业的变化不断优化自己的思路和决策，确保公司能够与时俱进，保持行业领先地位。

6. 团队管理部门负责人需要有完善的团队管理能力，能够对员工进行有效的指导和管理。

他们需要针对不同员工的个性特点制定不同的管理策略，合理调动员工的积极性和工作热情。

同时，他们还需要有有效的沟通和协作能力，保证团队的和谐与凝聚力。

7. 诚信和责任部门负责人需要具备高度的诚信和责任意识，能够保证在工作中不断提高自身素养和担负起公司的使命和责任。

他们要为公司的利益和员工的权益保持高度的敬业和责任感。

心理科学进展 2012, Vol. 20, No. 10, 1519–1530 Advances in Psychological ScienceDOI: 10.3724/SP.J.1042.2012.015191519·主编特邀(Editor-In-Chief Invited)·编者按：本栏目特邀的作者是北京大学光华管理学院组织管理系王辉教授和张翠莲同学。

近年来, 王辉教授结合中国企业环境下的管理实际, 在领导行为方面做了丰富而深入的实证研究, 在Academy of Management Journal 等国际国内期刊上发表了系列论文。

本文是王辉教授结合自己多年的研究, 并参考了相关的中国情境化领导行为研究之后, 对中国企业情境下领导行为所做的一个总结。

王辉教授及其合作者从高层管理者的领导行为、授权赋能领导行为及领导-部属交换等三个方面进行了综述, 这些研究发现了中国情境下领导行为区别于西方文献的独特维度, 探讨了这些维度对领导效果产生的影响及作用机制, 其结果丰富和扩展了西方的领导理论, 启发了中国企业管理者如何表现出合适的领导行为, 对于中国企业情境化领导行为的研究具有一定的理论意义和实际应用价值。

(本文责任编辑：李纾)中国企业环境下领导行为的研究述评：高管领导行为,领导授权赋能及领导-部属交换*王 辉 张翠莲(北京大学光华管理学院, 北京 100871)摘 要 国外有关领导行为的研究已经不胜枚举, 而针对中国企业环境下的领导行为研究则相对较少。

近年来, 中国情境下的领导行为研究开始逐渐涌现, 本文从中国高层管理者的领导行为、领导授权赋能行为以及领导-部属交换理论三个方面对中国企业环境下的领导行为研究进行了述评, 总结了相关研究在中国情境下的维度表现、前因后果变量, 以及中介或调节作用, 并指出了中国情境下相关本土化研究的理论与实践贡献。

这些研究, 从理论贡献上来说, 一方面体现出中国情境下领导行为区别于西方情境的独特性, 另一方面验证和扩充了西方相关领导行为的研究发现, 进一步丰富了领导行为理论; 从实践意义上而言, 为中国企业领导者提供了一个反思的镜子进而调整自己的领导行为, 为中国企业领导者提供企业决策及管理的参考依据, 为人力资源管理人员提供实际操作的手段及工具, 而且启发下属注意与领导者建立好关系的方式方法和适宜程度。

领导力模型12个维度领导力是一个复杂而多元化的概念，涉及到多个维度。

在研究和实践中，人们提出了许多领导力模型，其中最为著名的就是以12个维度为基础的领导力模型。

本文将从不同的角度阐述这12个维度，并探讨其在领导者行为和组织效能方面的重要性。

1. 视野与目标：领导者应该具备开阔的视野和明确的目标。

他们应该能够看到整个组织的长远发展方向，并为组织设定清晰的目标，以引领团队朝着正确的方向前进。

2. 沟通与影响：领导者需要善于沟通和影响他人。

他们应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地传递信息并激发他人的积极性和创造力。

3. 激励与赋能：领导者应该具备激励团队成员的能力，并赋予他们适当的权力和责任。

他们应该能够发现团队成员的潜力，并帮助他们实现个人和组织的目标。

4. 创新与变革：领导者应该鼓励创新和变革，并勇于面对挑战和风险。

他们应该能够引领组织适应变化，推动创新，以保持竞争优势。

5. 决策与执行：领导者需要具备明智的决策能力，并能够将决策有效地付诸实践。

他们应该能够权衡各种因素，并做出正确的决策，同时能够组织和协调团队来实施这些决策。

6. 团队合作与协调：领导者应该能够促进团队合作和协调。

他们应该能够建立一个积极的团队氛围，并能够有效地管理冲突和解决问题。

7. 增值与发展：领导者应该关注团队成员的个人增值和职业发展。

他们应该能够识别团队成员的需求并提供适当的培训和发展机会，以帮助他们提升能力和实现个人目标。

8. 情绪智力与人际关系：领导者需要具备情绪智力和良好的人际关系。

他们应该能够管理自己的情绪，并善于与他人建立良好的关系，以促进团队的凝聚力和合作性。

9. 适应性与灵活性：领导者应该具备适应性和灵活性。

他们应该能够适应不同的环境和变化，并能够灵活地调整策略和行动，以适应不断变化的情况。

10. 个人魅力与正直：领导者应该具备个人魅力和正直的品质。

他们应该能够赢得他人的尊敬和信任，并以榜样的行为影响他人。

cpm领导行为评价量表（实用版）目录1.CPM 领导行为评价量表的概述2.CPM 领导行为评价量表的内容3.CPM 领导行为评价量表的应用4.CPM 领导行为评价量表的优点与局限性正文一、CPM 领导行为评价量表的概述CPM 领导行为评价量表（Chinese Personality Measurement Leadership Behavior Evaluation Scale）是一种针对我国领导者的行为特征进行评价的量表。

该量表旨在通过评估领导者在管理过程中的行为表现，为企业提供更为科学合理的人力资源管理和领导力提升方案。

二、CPM 领导行为评价量表的内容CPM 领导行为评价量表主要包括以下几个方面：1.成就取向：领导者对工作成果的关注程度和对成功的追求。

2.团队建设：领导者在团队中的凝聚力和对团队合作的重视程度。

3.决策制定：领导者在面对问题时，采取的决策方式及其效果。

4.沟通能力：领导者与下属之间的沟通方式及其沟通效果。

5.创新能力：领导者在工作中的创新意识和创新行为。

6.适应性：领导者在面对环境变化时的应对能力。

三、CPM 领导行为评价量表的应用CPM 领导行为评价量表在实际应用中，可以通过以下步骤进行：1.对领导者进行评估：通过问卷调查、面谈等方式收集数据，对领导者的行为特征进行评价。

2.分析评价结果：根据评价数据，分析领导者在各个方面的优缺点，为制定人力资源管理策略提供依据。

3.制定培训计划：针对领导者的不足之处，制定相应的培训计划，提升领导者的综合能力。

4.跟踪评估效果：通过持续的评价，跟踪领导者的行为改变和能力提升情况，以验证培训效果。

四、CPM 领导行为评价量表的优点与局限性优点：1.针对性强：CPM 领导行为评价量表针对我国领导者的特点进行设计和评价，具有较高的针对性。

2.系统性强：该量表从多个维度对领导者进行评价，可以全面了解领导者的行为特征。

3.实用性强：评价结果可应用于实际的人力资源管理和领导力培训中，提升企业的管理水平。

中国文化背景下的领导理论研究领导理论的研究主要是为了激励员工，使得他们基于愿景导向，并跟随实施自上而下控制的领导者。

领导理论的主流范式主要关注在正式的、层级制结构的组织中，领导者如何影响其他人，以完成所期望的目标。

其研究的具体问题有：基于任务目标的激励理论，领导权力运用研究，领导特性理论研究，领导权变理论研究等。

这些理论都通过人际(社会)关系模型，从领导的社会本质角度探索自上而下组织形式的控制过程。

一、领导者的知识基础：德与才对一个合格领导者的传统标准是要“德才兼备”，这意味着评价一个合格领导者要从其个人美德和个人才能两个维度进行。

领导者的个人美德有三个层面的含义：首先是指一个人的道德和品行，其次是恩惠或者恩德，最后是仁爱和善行。

而个人才能指其有才能或者有本领，包括才力和才能两个方面。

一个有效的领导者需要德才兼备，即同时具有良好的品德和才能，而Merton的分类最接近德与才的角度。

1、领导者个人美德Fernandez(2004)分析了儒家文化背景下的领导内容，认为领导需要具备一种突显的个人品质。

下属的跟随行为是基于对领导者的信任和尊敬。

领导力源自个人品质，但不是天生就具有这些品质，而是通过持续的自我修养和不断的学习获得的。

既然是一个学习过程，那么领导就存在其知识基础。

领导有两个主要目标：一个是内部目标，强调通过自我修养的学习实践而获得个人美德；另一个是外部目标，通过领导者的示范作用而影响下属，从而使组织达到一个和谐的状态。

卓越有效的领导者必须具备“德”，领导者必须是一个清晰的、透明的、简单的、大公无私并远离罪恶的形象，并成为员工效仿和模仿的楷模。

个人美德的自我培养可以通过慎思、慎言和慎行的实践来获得。

慎思意味着必须保持清醒的头脑，要求领导者必须是开放的、公正的和自律的。

慎言是指领导者重视诚实的价值，强调言行一致。

慎行指领导者采取谨慎的态度，以防止做错事情。

当领导者具有个人美德的时候，人们自然跟随他，尊敬和模仿他的行为，而领导的有效性也依赖于下属贯彻领导者的命令，并信任领导者 Fernandez着重强调德对于领导行为的重要作用，并认为美德是通过领导者的个人修养来获得的，虽然已经接近关于知识基础的论述．但是还没有脱离领导者个人品质的框架。