情境领导法案例

人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在管理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。

王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。

全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。

案例1:小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。

她现在管理着20个人的团队。

小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。

小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型:小B与小C。

小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。

小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。

在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。

天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。

因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。

她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。

项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。

小A想知道:到底哪里出了问题呢？问题:1:小C一开始的工作效率为什么有问题？2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。

案例二（新的团队领导者）和初步分析在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。

公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。

然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。

王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

我们来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的发展阶段应D4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。

公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的发展阶段发生变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以发展阶段应是D1，没有能力有意愿。

然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。

因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。

根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工发展阶段的改变，相应的领导风格应调整到S1，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的发展阶段由D2发展到D3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据发展阶段继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其发展阶段发展到D4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在D4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。

《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。

30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。

提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。

时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。

时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

情境领导案例在现代社会，领导力已经成为组织成功的关键因素之一。

一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，更需要在各种情境下展现出卓越的领导才能。

下面，我们将通过几个情境领导案例来探讨不同情境下的领导者应该如何应对，以及他们是如何成功的。

情境一，危机处理。

在面临危机时，领导者需要迅速做出决策，并有效地组织团队应对挑战。

比如，在一家公司遇到重大产品质量问题时，优秀的领导者会第一时间召集相关部门成员，制定应对措施，并向外界传递积极的信息，以稳定市场信心。

在这种情境下，领导者需要展现出果断、稳定和坚定的领导风范，以带领团队渡过难关。

情境二，团队建设。

领导者需要在团队建设中展现出卓越的领导力。

他们需要了解每个团队成员的优势和劣势，合理分配任务，并激励团队成员发挥潜力。

比如，一个优秀的领导者会通过团队建设活动来增进团队成员之间的信任和合作，从而提高团队整体绩效。

在这种情境下，领导者需要展现出耐心、关怀和激励的领导风范，以建设一个高效的团队。

情境三，变革管理。

在组织面临变革时，领导者需要展现出卓越的变革管理能力。

他们需要明确变革的目标和方向，有效地沟通变革的理念和意义，以及带领团队顺利完成变革过程。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的变革管理，使组织在市场竞争中保持领先地位。

在这种情境下，领导者需要展现出决策、沟通和执行的领导风范，以推动组织变革取得成功。

情境四，跨部门合作。

在现代组织中，跨部门合作已经成为常态。

优秀的领导者需要在跨部门合作中展现出卓越的领导力，促进各部门之间的合作和协调。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的跨部门合作，实现资源共享，提高工作效率，从而推动整个组织的发展。

在这种情境下，领导者需要展现出协调、沟通和协作的领导风范，以促进组织各部门的协同发展。

总结。

在不同情境下，领导者需要展现出不同的领导风范。

无论是危机处理、团队建设、变革管理还是跨部门合作，优秀的领导者都能够在各种情境下展现出卓越的领导力，带领团队取得成功。

魅力领导——成为情境领导者课程前言：处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。

过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。

而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。

引用保罗.赫塞的一句话：“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。

”你想要影响你的上司？你想要更轻松成功的处理部门问题？你想要营造绩效导向、注重执行的工作氛围？你想要兼顾员工满意度与员工绩效？你想要发掘并发挥你的领导特质？课程收获：◆魅力领导→ 个人：1. 明确您的角色定位。

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3. 培育高素质的经理人。

课程对象：中高层管理干部（40－50人）课程时长：两天（12小时）课程形式：演讲式课程提纲：一、领导的认知1. 现今社会环境的变化趋势2. 新形势下的领导力需求3. 领导的历史沿革4. 对领导的认知5. 领导与管理的区别6. 领导的定义7. 为啥培育领导力8. 领导者与管理者的关注9. 领导者的知识结构10. 领导者习惯性思维11. 领导权力与影响力的理解12. 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力）13. 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式）14. 影像案例分析二、领导者的行为与风格1. 工作行为与关系行为分析2. 领导风格四象限3. 领导风格测试及分析4. 领导风格案例分析三、员工准备度评估1. 有效的成功2. 准备度——工作能力与意愿的分析3. 员工状态的定义与分类4. 员工状态的动态关系（准备度图谱）5. 员工状态的评估方法及工具6. 准备度确认注意事项7. 案例、录象分析四、情境领导模式1. 领导风格与跟随者状态的对应分析2. 情境领导的录象分析3. 情境领导的适应性诊断4. 实施领导的三步骤5. 情境领导执行原则6. 情境领导模式实战模拟训练7. 领导者的七大影响力8. 七大影响力与情境领导风格的对应9. 领导稳定度分析五、成为情境领导者1. 成为情境领导者的五个步骤2. 面对情境的主要对策3. 情境领导者的激励模式4. 激励与领导他人的七个法则5. 有效激励员工产生意愿的秘诀6. 感谢卡7. 情境领导的感召他人8. 什么是理念9. 理念对工作投入的影响10. 共同的理念与愿景11. 整合相关者12. 员工能力开发模式——授权13. 情境领导者的授权反思14. 授权的障碍15. 授权的目的及意义16. 授权工作的类型17. 授权的步骤18. 对授权的态度（五要、五不要）李伟老师职业背景：海外工作经历或大型跨国企业本土工作经历，担任经理及以上职务●在人力资源管理领域有着丰富的实战经验，曾经在知名跨国企业及国内主流企业担任高级管理职务十余年。

情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在管理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型王强和吴力。

王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。

全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。

全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。

全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。

这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。

1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。

沟通视窗,正面反馈,负面反馈,情境领导案例作为管理者，沟通力是必备的能力之一，而在沟通当中必然要面对的就是给予员工和团队进行正面和负面的反馈，掌握好正面与负面的反馈正确的打开方式，将对管理者的团队管理产生巨大的帮助。

反馈：正面反馈和负面反馈两种，其中正面反馈，即我们俗称的表扬。

负面反馈，我们称为批评。

通过表扬和批评来对员工的工作结果进行反馈，这是很常见的方式。

然而不同的反馈方式给我们带来的结果也大相径庭。

如果要激发团队的战斗力和激情，有效的正面反馈和负面反馈都非常重要，高明的管理者都明白，简单的表扬和批评是起不到反馈真正的作用。

一、学会正面反馈，让你的团队爆发现在有些家庭和个人经济条件较好，对于社会的认知跟成熟，他们对于工作环境及氛围有的重视甚至超越了对于薪资的重视。

企业和管理者留住优秀员工的一个重要方法，就是制造出良好的工作氛围，让员工的工作热情得到保持。

我们就要在日常工作中观察员工的优点，作出积极而正面的反馈，让员工感觉到自己的优点和进步领导能看见，他的付出得到了领导和团队的认可。

比如：他的业绩比以往有所进步或工作状态有所提升时等等，管理者都可以通过正面反馈从而制造出团队良好的氛围，因为这样的行为是在满足人的基本心理需求。

正面反馈通常可以分为三个层次：1、零级反馈：不表扬管理者对于员工的积极态度和优异表现得视若无睹，这接近于消极的反馈方式，会让员工产生自我怀疑，怀疑自己做的是对还是错，甚至有被孤立的感觉。

管理者这种处理方式称为：零级反馈。

俗话说：女为悦己者容，士为知己者死。

有功不赏历来是管理中的大忌。

由于管理者的无动于衷导致优秀的员工离开的案例不计其数。

2、一级反馈：口头表扬管理者对员工说“做得不错”，员工会感觉到被团队认可。

如果是来新员工，得到了上级的表扬他将更加有激励性，对于工作也更有信心，会感激帮助和鼓励他的人。

中国人历来比较“含蓄”不太愿意主动的表扬他人，或者担心表扬了对方会骄傲，不踏实工作了，管理者的各种心理纠结，以至于表扬赞同在生活和工作中越来越少。

情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。

在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。

特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。

这就是情境领导的巨大作用所在。

情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。

情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。

这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。

能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。

情境领导案例&压力管理今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。

然后我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工的业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。

我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。

我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。

面对这种情况我很是愧疚的，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想，我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。

后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。

他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。

不过，有一点欣慰吧，至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。

从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室呆了一会，也许一个人更容易把事情想清楚吧。

初一年级乒乓球组长的情境领导法在一个阳光明媚的下午，初一年级的乒乓球队正在操场上热火朝天地进行训练。

作为组长的小李，心中充满了责任感。

他深知领导不仅仅是指挥，更是一种引导和激励的艺术。

在这个过程中，他运用了情境领导法，以适应队员们不同的发展需求。

小李走到场地中央，观察着每位队员的状态。

小张是新来的队员，技术还很生疏，面对教练的高标准要求总是有些紧张。

小李决定采取指导型的领导方式，耐心地纠正他的挥拍动作，给他示范如何摆好站位。

对小张来说，这种关注使他感到鼓舞，他开始逐渐自信起来，反复练习，终于能够打出几记漂亮的回球。

与此同时，小王是队里的老手，技术已经相当成熟。

他更需要的是自主性和挑战。

小李观察到这一点，于是将小王指定为接下来的战术演练的副组长，让他负责带领其他队员进行实战模拟。

这样的安排不仅让小王感受到被重视，还激发了他的责任心，所有队员都因为小王的表现而受益匪浅，团队氛围因此变得更加融洽。

在训练中，小李知道团队的氛围同样重要。

他时常组织一些轻松的活动，比如乒乓球比赛，让大家在竞争中增进友谊，缓解训练的压力。

小李用这种参与式的领导方式，使每个队员都能感受到自己的价值，增强了他们的凝聚力。

然而，作为组长的小李也面临挑战。

有一次，队员小赵因家庭问题而情绪低落，训练中状态不佳。

小李意识到，此时他需要采取支持型的领导方式。

于是，他主动找小赵谈心，倾听他的烦恼，并给予安慰和鼓励。

通过这次沟通，小赵的心情有所好转，重新投入到训练中，这种关怀使小李的领导力在队员心中进一步增强。

小李明白，每位队员的需求不同，因此他灵活调整自己的领导风格。

对于技术能力较弱的队员，他会给予更多的指导和支持；对于能力较强的队员，则更多地提供自主权和挑战。

这种个性化的领导，让每位队员都能在合适的环境中成长，发挥出最佳状态。

随着训练的深入，队员们的水平不断提高，小李也感受到了成就感。

在每次比赛中，他都会与队员们一起总结经验，反思不足之处。

情境领导的典型例子第一堂滑雪课摘要：1.情境领导的定义和重要性2.第一堂滑雪课的背景和情境3.情境领导在第一堂滑雪课中的应用4.情境领导的效果和启示正文：1.情境领导的定义和重要性情境领导是一种领导方式，指的是领导者根据不同的情境和团队成员的能力，采取不同的领导风格和方法。

情境领导理论认为，有效的领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据实际情况进行调整和改变。

在现代组织中，情境领导被认为是提高团队绩效和员工满意度的重要手段。

2.第一堂滑雪课的背景和情境假设你是一名滑雪教练，负责给一群初学者上第一堂滑雪课。

这是他们第一次接触滑雪，对于滑雪知识和技巧一无所知。

你需要通过你的教学，让他们能够在有限的时间内掌握基本的滑雪技巧，并且能够在雪道上安全地滑行。

3.情境领导在第一堂滑雪课中的应用在这堂课中，你采取了情境领导的方式。

首先，你通过观察和询问，了解了每个学生的不同情况，包括他们的身体素质、学习能力、滑雪经验等。

然后，你根据这些情况，制定了不同的教学计划和方法。

对于身体素质好、学习能力强的学生，你采取了较为直接和严格的教学方式，直接教授技巧要领，并鼓励他们积极尝试。

对于身体素质较弱、学习能力较差的学生，你则采取了更为耐心和细致的教学方式，逐步引导他们掌握技巧，并不断给予他们积极的反馈和鼓励。

4.情境领导的效果和启示通过情境领导的方式，你在有限的时间内，成功地让所有学生都掌握了基本的滑雪技巧，并且在雪道上安全地滑行。

这表明，情境领导是一种有效的领导方式，能够提高团队绩效和员工满意度。

这个例子给我们的启示是，领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据实际情况采取不同的领导风格和方法。

情境领导案例全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在治理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。

王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。

全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

全同想知道：到底哪里出了问题呢？员工刚进入公司时，往往冲劲十足。

所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。

这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。

其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。

但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。

当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。

工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。

情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。

公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。

然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。

王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。

王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。

当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

精品资料情境领导案例分析........................................情境领导案例分析－R1作者:余波日期:2006-12-07字体大小: 案例说明：团队中有一位女士，三十多岁，未婚，上海女人，接受的是西式教育，聋哑人（平时沟通主要通过MSN或者手写），为我们团队中的产品总监，负责产品的策划和设计，本能优点和缺点都非常的明显，优点是独特的产品策划视角，和对UI的专业把握。

缺点是一向是强势沟通，觉得除了她所有人都是小屁孩，都很嫩，确实从年龄上来讲，她是团队中最年长的。

她几乎把与她在工作上有沟通合作关系的人全部否定了一遍，这其中也包括我，甚至包括我们的投资人。

现在形成的情况是，所有与她有工作关系的人，与她的沟通关系都不太顺畅了。

导致在工作职能上，她的部分职能被架空，更让我头疼的是，我一直没有办法找到一个有效的沟通方式，对她的沟通方式产生积极的影响。

别人对她的感觉是“刻薄”，她自己的认识是“犀利”。

还有一个情况，我无法直接对她行使职位权利，这其中有历史的原因。

我和她一开始是平级，就是我做技术总监的时候，与她是合作关系。

后来老板让我做项目总监，她成了我下属，但实际工作主要还是由她自行安排或者由老板那边督导。

专家观点：从领导力角度看，她属于R１，建议利用职位权力，通过高的指导行为，让她明白沟通的重要性和沟通的方法，不用解释太多的原因或太多的对她很照顾，否则达不到效果，因为要考虑PERFORMANCE。

你若按照太多的理解她和同情她，她相反觉得你是不尊重她，针对这件事情，她主要是不知道沟通，担心人家看不起她，因为沟通有缺陷。

千万要记住不要太高的关系行为，但是不能简单降关系行为，要先增加工作行为再降，不能一下子降，否则她无法适应。

沟通的方法如下：第一，按照S1风格，第二，描述他的沟通现状，并说明这个表现给团队和工作带来的后果，你要考虑举例谈到他的沟通的现状和造成的结果，这样才不至于让误解为针对人，而是针对PERFORMANCE第三，说明找她谈话的目的就是谈沟通问题（FOCUSE），第四，可以谈到她专业能力但说明若她的沟通不提高的话不适应这工作。