公司预算流程预算的审批和下达

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预算指标下达流程
预算指标下达是指财政部门根据国家年度预算，向各部门、单位、企业下达预算指标的过程。

下达的预算指标包括预算总额、财政拨款、自筹资金、投资计划等内容。

预算指标下达流程一般为以下几个步骤：
1. 制定预算方案：根据国家年度预算，各部门编制本单位的年度预算方案。

2. 提交预算方案：各部门在规定的时间内向财政部门提交年度预算方案，包括预算明细表和预算说明书。

3. 审核预算方案：财政部门对各部门的预算方案进行审核，核实预算明细表和预算说明书的真实性、合理性和可行性。

4. 下达预算指标：审核通过后，财政部门向各部门下达预算指标，包括预算总额、财政拨款、自筹资金、投资计划等内容。

5. 实施预算方案：各部门按照预算指标实施年度预算方案，同时及时上报各项预算执行情况。

6. 监督预算执行：财政部门对各部门的预算执行情况进行监督，及时发现和解决预算执行中的问题和困难。

以上就是预算指标下达流程的基本步骤，通过规范的流程和科学的管理方法，可以有效保障国家预算的合理执行和财政资源的有效利用。

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预算的审批预算的审批一、下达和上报国务院于每年11月10日前向省、自治区、直辖市政府和中央各部门下达编制下一年度预算草案的指示，提出编制预算草案的原则和要求。

财政部根据国务院编制下一年度预算草案的指示，部署编制预算草案的具体事项。

中央各部门应当根据国务院的指示和财政部的部署，结合本部门的具体情况，具体布置所属各单位编制预算草案。

中央各部门负责本部门所属各单位预算草案的审核，并汇总编制本部门的预算草案，于每年12月10前报财政部审核。

省、自治区、直辖市政府根据国务院的指示和财政部的部署，结合本地区的具体情况，提出本行政区域编制预算草案的要求。

省、自治区、直辖市政府财政部门汇总的本级总预算草案，应当于下一年1月10日前报财政部。

省、自治区、直辖市政府应当按照国务院规定的时间，将本级总预算草案报国务院审核汇总。

县级以上地方各级政府财政部门审核本级各部门的预算草案，编制本级政府预算草案，汇编本级总预算，经本级政府审定后，按照规定期限报上一级政府。

二、初步审查国务院财政部门应当在每年全国人民代表大会会议举行的1个月前，将中央预算草案的主要内容提交全国人民代表大会财政经济委员会进行初步审查。

省、自治区、直辖市、设区的市、自治州政府财政部门应当在本级人民代表大会会议举行的1个月前，将本级预算草案的主要内容提交本级人民代表大会有关的专门委员会或者根据本级人民代表大会常务委员会主任会议的决定提交本级人民代表大会常务委员会有关的工作委员会进行初步审查。

县、自治县、不设区的市、市辖区政府财政部门应当在本级人民代表大会会议举行的1个月前，将本级预算草案的主要内容提交本级人民代表大会常务委员会进行初步审查。

三、审查和批准国务院在全国人民代表大会举行会议时，向大会作关于中央和地方预算草案的报告。

中央预算由全国人民代表大会审查和批准。

中央预算草案经全国人们代表大会批准后，为当年中央预算。

地方各级政府在本级人民代表大会举行会议时，向大会作关于本级总预算草案的报告。

预算审核流程一、工作说明本流程为预算审核流程，包括预算审核的申请、审核和批复等环节，预算审核根据工程管理管理对应了不同的流程。

二、涉及部门建设部门、审计部门、财务部门、省基建工程部、省法律审计部、省财务资产部。

三、流程说明分公司省管工程预算审核流程1.分公司准备预算报批材料提交省基建工程部。

2.省基建工程部对分公司上报的预算材料预审，通过后由省基建工程部填写预算审批单报省法律审计部进行预算审核工作。

3.省法律审计部负责组织审计单位对报批的预算材料审核，在预算审批单上填写审定金额，并报省公司分管副总和总经理审批。

4.省公司审批通过后，预算审批单流回省法律审计部。

法审部根据预算审批单意见，向分公司下达预算批复，同时向省基建工程部和省财务资产部报备。

省/分公司工程预算审核流程1.分公司预算审核工作由分公司审计部门负责组织审计单位完成。

2.分公司领导审批通过后，审计部门下达预算批复给项目经理，并向财务部门报备即可。

五、相关表单预（结）算审批单填表说明：1.送审材料：预审材料名称。

并将材料原件附于表后。

2.此表项目为分公司省管项目。

分公司项目表格格式参照编制。

下表同。

关于____分公司_____项目预算的批复____分公司：你分公司______项目预算已收悉。

经省公司审核，现批复如下：江苏省广电有线信息网络股份有限公司年月日工程预算总表（表一）建筑安装工程费用预算表（表二）建筑安装工程量预算表（表三甲）建筑安装工程机械、仪表使用费概、预算表（表三乙）器材概、预算表（表四甲）器材概、预算表（表四乙）工程建设其它费用概、预算表（表五甲）引进工程其它费用概、预算表（表五乙）设计负责人：审核：编制：编制日期：年月安装设备概、预算表注：此表费用直接列入《表一》第5列，作为工程总费用的组成部分。

预算编制与审批流程在企业管理、政府运作以及各类组织的活动中，预算编制与审批流程是一项至关重要的工作。

它不仅关系到资源的合理分配，还直接影响着组织的发展规划和目标的实现。

一、预算编制的准备工作在开始编制预算之前，需要进行充分的准备。

首先，要明确组织的战略目标和年度计划。

这是预算编制的基础和方向，只有清楚了解组织想要达成的目标，才能制定出与之相匹配的预算。

例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那么在预算中就需要增加市场推广和销售方面的投入。

其次，要对历史数据进行分析。

查看过去几年的预算执行情况、收入和支出的趋势，找出规律和问题。

这有助于更准确地预测未来的收支情况，避免重复过去的错误。

同时，还需要对外部环境进行评估。

包括市场动态、经济形势、政策法规的变化等。

这些因素都会对组织的收支产生影响，在预算编制中必须予以考虑。

二、预算编制的方法常见的预算编制方法有增量预算法、零基预算法和滚动预算法等。

增量预算法是在历史数据的基础上，根据一定的增长率或调整幅度来编制预算。

这种方法简单易行，但容易受到过去不合理因素的影响，可能导致资源浪费。

零基预算法则是从零开始，对每一项支出进行重新评估和审核，不考虑过去的情况。

这种方法能够更加合理地分配资源，但工作量较大，对编制人员的要求较高。

滚动预算法是将预算期不断向前滚动，始终保持一个固定的时间段。

例如，每月或每季度对未来 12 个月的预算进行更新。

这样可以使预算更加贴近实际情况，提高预算的准确性和适应性。

三、预算编制的内容预算编制通常包括收入预算、支出预算和资金预算等。

收入预算要根据市场预测、销售计划和价格政策等因素来确定。

对于企业来说，可能包括产品销售收入、服务收入、投资收益等；对于政府部门，则可能包括税收收入、非税收入等。

支出预算涵盖了各种费用和成本，如人员工资、原材料采购、设备购置、办公费用、研发投入等。

在编制支出预算时，要对各项支出进行详细的分类和核算，确保每一笔资金都有合理的用途。

预算的编制程序及流程
一、下达目标
公司董事会或总经理办公会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

二、编制上报
各职能部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

三、审查平衡
财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。

在审查、平衡过程中，由总经理办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

四、审议批准
财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编制出公司的财务预算方案，报总经理办公会讨论。

对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总经理办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公会审议批准。

五、下达执行
财务部门对董事会或总经理办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

财务预算管理规定Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】财务预算管理办法1 总则为建立科学高效、规范有序的预算管理体系，动态监控公司运营状况，提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，特制定本办法。

本办法适用于股份公司各职能部门、各部及子公司（以下简称“各单位”）。

本办法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采用价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。

预算管理包括预算的编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节。

预算管理的基本原则：效益优先、资源统筹。

紧紧围绕公司战略目标，通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

全面预算、闭环管理。

预算管理应涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。

公司所有部门、单位和员工都应当参与预算管理，实现预算事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

规范流程、落实责任。

按照各级财务管理职责，明确预算管理权责，规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，增强预算管理能力，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。

2 预算的工作组织与职责分工预算工作组织体系包括：预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

预算管理委员会是预算管理的决策部门,是组织领导公司全面预算管理实施的权力机构。

预算管理委员会的主要职责：审定公司预算管理办法、编制方法及程序；审定公司预算目标、分解下达预算方案；审定公司预算方案和预算调整方案；审定公司预算考核方案。

预算管理委员会的主要成员：主任：集团公司总经理副主任：集团财务总监委员: 集团公司副总经理及子公司总经理预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，办公室设在集团财务部，办公室主任为集团财务部长，成员为：审计部、综合管理部、子公司部门负责人和相关单位财务负责人。

公司预算管理的流程和要点一、成立预算管理机构。

预算管理主要由财务部门负责，但一般要成立预算管理机构，作为预算编制工作的牵头组织，成员通常包括总经理和董事长、财务总监及分管业务的主要领导，主要任务为下达及调整预算指标、评审及批准预算等。

也可以安排一些业务骨干作为专项小组成员。

二、确认预算单元。

根据企业经营、管理和绩效考核需要，梳理企业组织结构，明确哪些部门是利润中心，哪些部门是成本中心，原则上要划分到最基层的经营单位或利润单元，也可以随着预算管理的细化与预算管理水平的提升，再慢慢细化其颗粒度。

三、确认预算指标。

根据公司战略目标及年度经营计划，结合企业当前经营情况，发布各预算部门的预算指标。

除了收入、利润、毛利率、成本率、费用率这些共性指标外，还可考虑设置的指标有：投入产出比、存货周转率、应收账款周转率、现金周期、SKU贡献率、净资产收益率等。

四、确认预算原则。

预算原则分为通用原则和具体原则。

通用原则为各预算部门均需遵循的基本原则，包括：1、先进性原则：预算核心指标根据行业、企业发展阶段侧重点不同，主要参考本企业历史数据、行业标准、标杆企业的同类指标制订。

指标设定通常要求具备一定的挑战性。

2、完整性原则：预算应全面反映公司所有经济业务，由各项经济业务所产生的收入、成本、费用、利润、损失均应充分作出预测，既有分项、又有整合。

3、零基预算原则：涉及到费用的预算数据，均需从实际业务需要出发，配置资源、预测收支，不得直接按历史数据的总量进行简单加权预估。

4、内部结算及其他原则：内部厂房设备折旧、资产计提、库存结算、应收帐款计提、坏帐计提等标准，都要确定下来，还包括各类内部交易的结算规则、费用分摊机制或利润共享分配机制等。

五、预算后的跟进与完善财务预算编制完成后，要进行预算跟进与完善，首先，将目标分解到月度目标后，每个月要进行月度经营分析，检讨差距及时整改。

其次，要对预算执行不到位的，进行专项分析，并部署改善或调整计划。

预算管理制度,分解下达预算管理制度,分解下达：单位预算在内部分解下达microsoftword文档单位预算内部分解下达单位应当根据内设部门的责任和分工，对按照法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范内部预算追加调整程序，发挥预算对经济活动的管控作用。

行政事业单位的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应根据同级财政部门按照法定程序批复的预算和单位内部各业务部门提出的支出需求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将法定的预算指标按照部门进行分解，经预算委员会审批后下达至各业务部门，完成单位内部的资源配臵，将预算指标直接落实到业务活动的各个环节及相关岗位，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。

对于业务内容和支出金额都比较明确或有规律可循的支出事项，可一次性下达预算指标，并在下达预算指标的同时限定业务工作的支出标准和方向，甚至可以明确资金来源和执行方式；对支出总额明确但具体内容随着工作开展才能进一步明确的业务事项，可以先下达预算总额度，在预算执行过程中履行执行申请与审批程序，也可以分批下达预算指标，保留适当的灵活性，避免频繁地进行预算调整。

对于业务内容和支出金额都不明确的业务事项，如突发事件，可以结合单位的实际情况预留机动财力。

预算管理制度,分解下达：企业预算管理制度企业财务预算管理制度第一章总则一、概念预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。

公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

二、编制范围公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。

三、编制原则1、量入为出、综合平衡；2、全面预算、过程控制；3、机构明确，多级实施；4、注重效益，防范风险。

全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核3个阶段。

其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。

这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，并周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。

图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。

企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

预算流程主要业务风险及控制措施（一）预算编制预算编制是企业实施全面预算管理的起点。

预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。

第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。

第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。

第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：第一，全面性控制。

一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

预算编制与审批流程在企业的财务管理中，预算编制与审批流程是至关重要的环节。

它不仅有助于规划企业未来的经营活动，还能为资源的合理分配提供依据，进而保障企业的稳定发展和战略目标的实现。

接下来，让我们详细了解一下预算编制与审批流程的各个环节。

预算编制的第一步是明确预算目标。

这需要综合考虑企业的长期战略规划、短期经营计划以及市场环境等因素。

例如，如果企业的战略目标是在未来三年内扩大市场份额，那么预算目标可能就包括增加营销投入、扩大生产规模等方面。

明确的预算目标能够为后续的编制工作指明方向。

接下来，要进行基础数据的收集和整理。

这包括过往的财务数据、业务数据、市场调研数据等。

比如，销售部门需要提供过去各产品的销售数量、价格和市场占有率等信息；生产部门则要提供原材料采购成本、生产工时、设备利用率等数据。

这些数据是预算编制的重要依据，越准确、全面，编制出的预算就越具有可行性。

在数据收集完成后，各部门开始分别编制本部门的预算。

销售部门会根据市场预测和销售目标制定销售收入预算；生产部门根据销售预算和库存情况编制生产预算，包括产量、人工工时、原材料需求等；采购部门根据生产预算确定采购预算；财务部门则负责汇总和协调各部门的预算，并编制财务预算，如资金预算、利润预算和资产负债预算等。

在预算编制过程中，沟通与协调是必不可少的。

各部门可能会因为资源分配、目标设定等问题产生分歧。

这时就需要召开预算协调会议，让大家充分交流，共同寻求最佳解决方案。

例如，销售部门提出为了实现更高的销售目标需要增加广告投入，但财务部门可能会基于资金状况提出限制。

通过协调，双方可能会达成一个既能满足销售增长需求又符合财务承受能力的方案。

预算编制完成后，就进入了审批环节。

审批通常由企业的高层管理团队或专门的预算审批委员会负责。

审批的重点包括预算是否与企业的战略目标相一致、预算数据的合理性和准确性、资源分配是否公平高效等。

审批过程中，可能会要求编制部门对某些预算项目进行解释和说明。

预算管理业务流程图1、预算编制流程图预算编制财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始部署预算编报工作组织预算编报工作落实预算编报工作部门负责人审核初审通过汇总、调整各部门预算预算建议数审核审核预算批复流程结束阶段1.预算编制2.预算上报审核不通过预算建议数不通过不通过2、预算批复流程图预算批复财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始下达预算控制数控制数初步分解审批不通过调整细化形成单位预算草案汇总平衡审定审批通过预算下达流程结束不通过通过阶段1.财政控制数下达2.内部控制数下达3.内部细化再报批不通过3、预算下达流程图预算下达财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始年度预算下达预算指标分解细化审定年度预算指标下达预算指标下达通知预算执行流程预算追加流程结束2.预算指标下达1.指标细化分解阶段4、预算追加流程图预算追加调整财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始提出追加调整申请预算追加调整申请表审核审批通过是否需财政审批通过调整预算下达批复否审批下达预算追加调整数追加预算指标匹配预算执行流程结束不通过不通过通过阶段2.预算追调批复不通过1.预算追加申请5、预算调整流程图预算调整决策机构单位负责人分管领导财务部门经办部门开始提出预算调整需求预算调整申请表汇总预算调整事项预算调整方案因项目发生终止、撤销、变更等引起预算调整审核否审批是审议否否否预算编制是否下达各处室执行结束阶段1.提出预算调整申请2.预算调整编制3.预算下达6、预算执行申请及执行流程图预算执行预算管理委员会财务部门业务部门1.预算执行申请开始是否需要申请执行是否借款否结束否资金支付流程是结束提出执行申请是预算招待申请单审定审批是否采购通过政府采购流程是资金支付流程结束通过不通过不通过否2.预算执行阶段7、决算管理业务流程图决算流程财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始数据准备统计预算的执行情况决算编制决算报告草案审定审批通过决算报告通过接受反馈接受反馈接受反馈绩效评价流程结束不通过阶段1.决算编制2.决算审批3.决算报告8、绩效评价流程图考评控制财政部门预算管理委员会财务部门业务部门开始预算执行监控跟踪、监控预算执行情况汇总、分析预算执行情况预算执行分析报告绩效评价报告审定审批通过不通过不通过绩效考评结果报告通过应用报告结果应用报告结果应用报告结果预算编制流程结束1.绩效考评表报审批阶段2.绩效考评结果反馈。

企业预算下达流程各位朋友，今天咱来聊聊企业预算下达流程这档子事儿。

这企业预算下达，就像是给各个部门、各个项目分发作战计划和粮草装备，是企业运营管理中非常重要的一环，可不能马马虎虎。

各个部门就像是战场上的各个部队，得根据自己明年的任务目标、业务计划，把需要花多少钱、投入多少资源都给盘算清楚，然后上报给预算管理部门。

这预算管理部门呢，就像是司令部，把这些来自各个“部队”的预算申请收集起来，进行汇总、整理和初步审核。

审核的时候，那可是要精打细算。

看看这些预算申请合不合理，有没有虚报、多报的情况，是不是符合公司的战略目标和整体发展规划。

比如说，销售部门说要花大笔钱去拓展新市场，那得好好评估一下这个市场的潜力、投入产出比，看看这笔钱花得值不值；研发部门说要投入资金进行新产品研发，那得考量一下这个新产品的市场需求、技术可行性和预期收益等等。

经过初步审核之后，预算管理部门会把这些预算申请提交给预算管理委员会。

这预算管理委员会就像是企业的“最高指挥部”，成员一般包括公司的高层领导、各主要部门的负责人等等。

他们会对这些预算申请进行深入的讨论和审议，从公司的整体利益出发，权衡各个部门的需求和资源分配。

有时候，可能还需要各个部门的负责人亲自来汇报、解释自己部门的预算申请，就像在“指挥部”里做作战计划陈述一样。

审议通过之后，接下来就是预算的下达了。

预算管理部门会根据预算管理委员会的决策，把预算指标分解到各个部门、各个项目。

这可不是简单地分分钱、派派任务，得考虑到各个部门的职能、业务特点和工作重点，做到科学合理地分配资源。

比如说，对于重点发展的业务部门，可能会多分配一些预算；对于一些辅助性的部门，预算就会相对少一些。

预算下达之后，可不是就万事大吉了。

还得有个反馈和调整的机制。

各个部门在执行预算的过程中，如果发现实际情况和预算计划有较大的出入，比如说市场环境发生了重大变化、业务计划有调整等等，就需要及时向上反馈，申请预算调整。

预算的审批和下达
1范围
公司全面预算的审批和下达执行的过程
2控制目标
2.1确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经
营业绩的依据
2.2确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。

2.3做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致
3主要控制点
3.1财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确
性
3.2财务行政主管副总审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，
和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据
3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预
算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值
3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算
4特定政策
4.1预算的审批和下达日程安排：
11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务行政主管副总审阅
12月5日召开预算复议会议，拟定总预算初稿
12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算
4.2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期
数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据
5预算的审批和下达流程说明C-02-003-001。

预算管理及财务审批程序、权限制度(doc 5页)关于预算管理及财务审批程序、权限的规定为了加强财务预算管理和会计监督，根据某总公司的有关制度规定，结合某公司的具体情况，特制定本规定，希各部门严格遵照执行。

一、固定资产购建1、定义固定资产是指使用年限一年以上，单位价值2000元以上能独立使用的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、器具、工具等物品照像机、打印机等特殊物品，虽然金额构不成固定资产，但为加强管理此类物品（见名细清单）均视为固定资产。

2、固定资产预算公司各部门根据生产和经营管理需要，需在上年末统一编制本年固定资产预算，经董事会审查批准后，由财务部下达各部门固定资产预算。

3、预算执行审批权限-预算内项目由CEO或执行董事批准；-预算外0＜项目金额≦10000元CEO或执行董事批准；1000＜项目金额≦500000元执行委员会批准；500000元＜项目金额董事会批准；4、预算执行申请部门在充分询价后，填报《固定资产预算执行申请表》（附表一），按审批权限批准后交采购部门执行。

采购部门负责依照审批权限审核《固定资产预算执行申请表》的有效性，并承担审核责任。

确认无误后，必须在申请部门申报的预算金额内进行采购。

若市场价高于预算单价，则需由申请部门修改预算并按原程序重新批准后方可执行。

5、货款支付购入的固定资产由采购部门到行政部办理固定资产登记手续，行政部完成固定资产登记后通知申请部门领用。

申请部门对购入品质量、价格（是否超预算）确认无误后向行政部出具领用单。

采购部门备齐《领用单》、《发票》、《固定资产预算执行申请表》，出具《清算书》并按审批权限批准后，到财务部办理货款支付。

二、采购/外协1、定义采购/外协对象为主要材料、外购成品件（汽车底盘、专用空调）和半成品件及需对外协作加工的零部件。

2、采购/外协执行依据生产部根据《销售合同评审表》和消耗定额、合同单价制定采购/外协计划（纳期、数量、金额），采购计划经生产主管审核、CEO或执行董事批准后交采购部门执行。

费用预算审批流程1. 申请人填写费用预算申请表
- 明确费用用途、金额及预算期限
- 提供必要的支持材料和理由说明
2. 部门主管初步审核
- 审核费用合理性和必要性
- 确保符合公司财务制度和预算管理要求
- 如有疑问,要求申请人进一步说明或修改
3. 财务部门复核
- 审核费用编码和预算可用余额
- 对大额费用进行额外审查和评估
- 如有异议,需与申请人和主管协调沟通
4. 分管领导审批
- 根据费用性质、金额和重要程度进行审批 - 对重大项目费用,需总经理最终审批
5. 审批反馈
- 审批通过,由财务部门立项
- 审批未通过,书面说明理由并反馈给申请人
6. 资金支付和费用报销
- 按审批的费用预算使用和报销
- 费用实际发生与预算发生差异时需重新审批
7. 费用跟踪和考核
- 定期跟踪费用实际使用情况
- 考核费用的合理性、必要性和效益
该流程确保费用支出的合规性、透明度和有效管控,提高资金使用效率,降低运营风险。

全面预算编制、审批及流程图
根据预算编制大纲，制定业务预算或部门预算，并提交财务部审核。

8.审核、汇总、平衡财务部对各预算责任中心提交
的预算进行审核、汇总，并进行平衡，确保总预算符合公司整体经营目标。

9.沟通修改意见财务部将审核结果及修改意见反
馈给各预算责任中心，进行沟通和修改。

10.编制预算草案各
预算责任中心根据沟通和修改意见，制定最终预算草案，并提交财务部审核。

11.审核财务部对预算草案进行审核。

12.审核
董事会对预算草案进行审核。

13.审批股东大会对预算草案进
行审批。

14.下达预算经过审批的预算草案，财务部将预算指
标下达至各预算责任中心，完成全面预算的编制和审批工作。

本流程的目的是规范公司的预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。

适用范围是XXX的预算编
制活动。

XXX是由公司总裁、财务总监和各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等组成的委员会。

预算编制流程包括拟订预算目标、制定初步预算、参与预算目标分解方案、修改预算目标分解方案并拟定预算编制大纲、审批、下达预算指标及预算编制大纲、编
制业务预算或部门预算、审核、汇总、平衡、沟通修改意见、编制预算草案、审核、董事会审核、股东大会审批和下达预算。

通过这个流程，确保预算符合公司整体经营目标。