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罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》考点精讲及复习思路１ 课程辅导体系说明一、学习主要分三个阶段阶段一 各章节的知识体系和要点讲解；１．考情分析２．主要理论及主要出题形式３．章节概述及学习目的（主要知识点）４．理论体系５．考点精讲６．典型例题（真题）７．章节小结阶段二 主要题型的答题技巧及典型例题讲解；１．主要分为选择题、名词解释、简答题、论述题、案例分析题、计算题２．每种题型的答题技巧，场外因素训练；３．典型例题阶段三 模拟强化；１．知识点串讲：重要知识点点评、主要知识点间的交叉连接；２．四套强化模拟试题二、复习原则：１．以研究生考试为导向，做到知识点与例题相结合；２．注重考生对知识点的理解和运用；３．注重对全书知识体系的整体性、综合性、交叉性的训练；４．既注重智力因素的提升，又重视非智力因素的训练。
第Ｉ篇 绪 论第一章 管理与组织导论【考情分析】本章为管理学罗宾斯版本的开篇之章，起到总论的作用，在考研中，本章占分的比例不多，属于一般为名选择，词解释和简答。
少部分也会涉及到材料分析等。
大概分值在５～１５分之内。
【章节概述】１．１谁是管理者（一般考点）１．２什么是管理（次要考点）１．３管理者做什么（重要考点）１．４为什么要学习管理学（一般考点）１．５什么是组织（次要考点）【学习目的】１．了解管理产生的背景、意义，巧计管理的实质。
２．熟记重点常用的管理的概念，找出相同点和不同点加以记忆。
３．了解管理的职能和管理者的角色与职能。
４．掌握管理二重性的重要意义。
５．理解管理学的研究方法，会熟练运用其中常考的方法，学会联系实际解决问题【理论体系】管理者定义：管理者是这样的人，他通过协调獉獉和监督獉獉其他人 的活动达到组织目标。
管理层次基层管理者１．管理着非管理雇员所从事的工作，及产品生产和提供服务２．如区域经经理、{部门经理或工长中层管理者１．管理着基层管理者２．如地区经理、项目主管、{厂长等高层管理者１．承担着制定广泛的组织决策、为整个级织制定计划和目标的责任。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记-罗宾斯--管理学笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。
店铺为大家精心准备了考研罗宾斯管理学要点，欢迎大家前来阅读。
考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。
职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。
“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。
(一)部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。
--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯管理学每章重点第八章计划的基础计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
制定计划的理由：计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，stated goals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
真实目标，real goals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。
传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。
其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。
设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。
措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。
计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
2022考研专业课罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和考研真题第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1 知识结构导图【名师点拨】考研专业课资料完整版可转——识库学习网本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2 考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1 传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系对企业而言，利益相关者至关重要。
如何对利益相关者管理：①确定谁是组织的利益相关者。
②由管理者确定这些利益相关者群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。
③管理者必须确定每⼀个利益相关者群体对于组织决策和⼀动的关键程度。
换⼀之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
④决定通过什么具体⼀式管理外部利益相关者群体关系。
四、社会责任与管理道德1.社会义务和社会响应义务：法律和经济责任响应：应对社会需要的社会活动2.社会责任的两种观点古典：盈利；经济学：除盈利还有保护改善社会的福利3.管理的绿⼀化：绿⼀管理：管理者开始郑重的考虑他们的组织对于环境的影响，这就是绿⼀管理。
法律，市场方式，利益相关群体，活动家（深绿：用各种方法保护地球资源）4.共享价值观：作用：指导管理者的决策和⼀动，塑造员⼀⼀为，影响市场营销的效果，建⼀团队精神5.影响管理道德的因素五、制定决策1.决策假设的前提（四种决策方式：理性，有限理性，承诺升级（尽管有证据表明以前的决策是错误的，但是决策者只是对最初的解决⼀法升级了承诺，⼀⼀寻找新的⼀案），直觉决策）循证管理基于事实管理的决策2.决策制定的过程3.决策⼀格线性思维模式主要特征是偏向于使⼀外部的数据和事实以及与通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导⼀⼀的决策和⼀为。
⼆线性思维模式的主要特征是偏向于使⼀内在的信息来源(感觉和直觉)以及运⼀内在的洞察⼀、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和⼀为。
决策偏见与失误：过度自信，及时满足，沉没成本，自利。
4.如何制定合理的决策通常来说管理者遇到结构化（指直接的、常⼀的，很容易识别的问题）问题时，⼀般采⼀程序化决策（程序，规则，政策策）；遇到开放式（非结构化）问题时，⼀般采⼀⼀程序化决策。
(1)理解⼀化差异。
最好的决策⼀法取决于参与者的价值观、信仰、态度和⼀为⼀式。
(2)为好决策设置标准。
(3)懂得何时停⼀。
当发现决策明显⼀效的时候，勇敢地终⼀它。
(4)采⼀有效的决策过程。
有效的决策过程六个特点如下：①关注重点。
②符合逻辑且前后⼀致。
③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。
④需要⼀够多的信息和分析以解决特殊问题。
⑤⼀励和指导收集相关信息和富有⼀地的意⼀。
⑥直接、可靠、易于采⼀⼀且灵活。
(5)培养清晰思考的能⼀。
阅读并学习与决策有关的内容。
通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功。
六、计划的基础1.计划，指的是定义组织的⼀标，确定战略以实现这些⼀标，以及制定⼀案以整合和协调⼀作活动。
同时涉及结果（做什么）和⼀段（如何做）。
管理者为何计划：计划为管理者和⼀管理者提供指导；降低不确定性；减少浪费和冗余；计划可以为控制提供标准。
计划和绩效的关系；目标和方案的分类（目标类型：战略和财务；陈述和真实）；方案的类型：根据⼀案的宽度，将⼀案分为战略⼀案和业务⼀案。
根据⼀案的具体性，将⼀案分为具体⼀案和指导⼀案。
根据⼀案的使⼀频率，将⼀案分为⼀次性⼀案和持续性⼀案。
计划中的权变因素：时间的长度；外部环境不确定性；组织层级⼀标管理计划有四个要素：a.具体的⼀标b.参与型决策c.明确的时间框架d.绩效反馈七、战略管理1.战略管理战略管理是管理者为制定组织的战略⼀做的⼀作。
它是⼀项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。
战略，关于该组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满⼀顾客以实现组织⼀标的各种⼀案。
商业模式，指的是⼀家公司如何赚钱。
它强调两件事情：（1）顾客是否重视公司提供的产品或服务；（2）该公司是否能够从中获利。
战略管理的重要性：能够影响组织绩效。
应对不确定性。
协调员⼀⼀作。
六个步骤：识别组织当前使命，目标；SWOT内部优势劣势外部机会挑战分析；制定战略；实施战略；评估结果；2.管理者如何选择企业战略企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
企业战略的类型：三种主要的企业战略类型是成⼀战略（集中化、多元化、纵向⼀体化即自己成为自己的原料供应商或横向⼀体化即与竞争者结合等⼀式获得成⼀。
）、稳定战略和更新战略主要用于绩效下降（紧缩战略（短期更新战略）和扭转战略）。
3.公司业务组合分析中的BCG 矩阵法波⼀顿矩阵的战略含义：（1）瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们占据的市场份额低，⼀且其增⼀潜⼀也低。
（2）管理者应该尽可能多的从现⼀⼀业务那⼀“挤奶”，限制在这些业务上的任何新投资，并且利⼀这些业务创造出的⼀量现⼀来投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有提⼀市场份额的巨⼀潜⼀。
（3）对明星业务的⼀量投资将有助于利⼀市场成⼀和维持⼀市场份额。
随着市场发展成熟以及销售额增⼀速度放缓，明星业务最终也会发展成为现⼀⼀业务。
（4）最艰难的决策是问号业务。
在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售，⼀另⼀些问号业务则被战略性的培育成明星业务。
竞争力4.业务层战略/波特竞争战略：竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
在进⼀五种竞争⼀量的评估和Swot 分析之后，管理者应准备选择⼀项恰当的竞争战略成本领先战略，差异化战略（独特的产品），集中化战略（指在某个狭窄的细分市场或⼀市场领城获得低成本优势(强调成本)或差异化优势(强调差异化)。
细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进⼀划分。
）5.波特五⼆模型解释管理者如何创造一种可持续的竞争优势（五种竞争力左右竞争规则）新进⼆者威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能⼆；供应商的谈判能⼆；现有的竞争者6. 竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。
竟争优势可以来⼀组织的核⼀竞争⼀，即做⼀些其他组织⼀法做的事情，或者在某些事情上⼀其他组织做得更好；也可以来⼀组织的资源核⼀竞争⼀：企业的核⼀竞争⼀是企业创造价值的主要能⼀和技能。
竞争优势的类型：质量，设计思维，社交媒体。
7.企业战略分为三个层次：公司战略、业务层战略（竞争战略）和职能层战略（如何贯彻落实公司战略以及业务层战略）的关系⼆、组织结构与设计1.组织结构组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是⼀个涉及⼀作专⼀化、部⼀化（地区，职能，产品，流程，顾客部门化）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。
当今的观点绝⼀多数⼀型企业采⼀了上述部⼀化类型的结合形式。
部⼀化有两种流⼀趋势:①顾客部⼀化。
争取顾客和留住顾客对于企业的成功⼀关重要，⼀顾客部⼀化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产⼀积极的作⼀。
②跨职能团队。
即由来⼀不同职能领域的个体组成的⼀作团队。
当⼀作任务变得⼀益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采⼀跨职能团队的⼀式。
2.影响组织集权和分权的因素3.机械式组织和有机式组织（有机式组织是⼀种具有⼀度适应性的组织形式，其松散和灵活程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。
）的异同。
不同：分工，权力集中程度，协调沟通，职责)4.指挥链5.传统的组织设计(简单结构，职能结构，事业部结构)6.现代的组织设计（团队结构，矩阵结构（将不同职能领域的员工派去从事项目），项目（从一个项目不断到另一个项目），无边界/无缝隙组织包括虚拟组织以及网络组织，学习型组织）7.项⼀型结构和矩阵型结构的异同九、管理沟通与信息技术1.沟通沟通的功能2.沟通障碍3.跨部⼀沟通的⼀法⼆、⼆⼆资源管理1.⼀⼀资源管理重要性：成为竞争优势的重要来源；组织战略的组成部分；提升个体绩校和组织绩效2.⼀⼀资源规划过程⼀⼀资源规划包括两个步骤：（1）评估当前的⼀⼀资源（对现有员工以及工作分析）（2）满⼀未来的⼀⼀资源需求（根据组织组织的目标，战略）。
3.⼀⼀资源管理过程涉及8个活动：招聘，解聘，甄选，（前三种确保选出合格的员工）培训，绩效管理，薪酬福利，职业发展（后三种确保组织能够留住高绩效的员工）等4.绩效评估⼆法书面描述法，关键事件描述法，评分表法，行为定位分析法，多人比较法，目标管理法，360评估法：利⼀来⼀上司、员⼀本⼀及同事的反馈意⼀5.⼀⼀资源管理中⼀临的新问题针对精简机构的管理，针对性骚扰的管理，针对⼀作━⼀活平衡的管理，控制⼀⼀资源成本（医疗保健成本和员⼀养⼀⼀计划：维持福利吸引人才同时考虑成本）⼆⼆、变⼆与创新管理1.变⼀的两种⼀量外部因素：（1）不断变化消费者需求和欲望；（2）新的法律法规；（3）不断变化的技术（4）经济环境的变化。
