企业业务战略—合作战略案例分析

企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。

历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。

它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。

1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。

1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。

1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

1983年，第一家山姆俱乐部建立。

1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。

遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式企业战略管理案例分析班级:09电子商务任课教师:李富明小组成员:贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏马小龙郜科举董大伟日期:2011.10.20麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式【摘要】 :以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。

【关键词】:松散联盟企业并购、企业联盟发展策略一、背景介绍:“三剑客”以温情相逐相随在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。

又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。

这真是一个绝妙的组合。

可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。

由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。

1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。

到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。

迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。

迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。

在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。

相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。

但他们仍然有不少密切的合作。

从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。

可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。

虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。

英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。

企业三层次战略思维实践案例分析实践案例：某家公司是一家专注于家具设计与制造的企业，其产品销售渠道较为单一，主要通过线下经销商销售。

公司现面临着市场需求衰退、同行竞争日益激烈的问题，为了提升企业长远竞争力，公司启动了三层次的战略思维实践。

第一层次：业务战略层次为了应对市场需求衰退和同行竞争激烈的问题，公司制定了一系列的业务战略。

首先，公司对产品线进行整合，将设计和制造的环节相结合，推出一系列更加符合市场需求的新品。

其次，公司在线下经销商的基础上，探索线上销售渠道，积极拓展新的市场。

第三，公司提高产品档次与品质，加大对研发投入，并利用新的科技手段将高品质的家具客户端更具体呈现。

公司在制定业务战略的同时，还需要关注经营战略层次。

同行竞争激烈，进货成本也随之上涨，公司应该从制造成本、流程管理、人力配置等方面去精益求精，创新成本体系，以达到更好效果。

此外，公司需要对内部组织和团队进行管理和调整，提高工作效率和员工绩效，从而降低企业运营成本，提高企业盈利能力。

除了从业务战略和经营战略的角度去寻求企业发展的突破口，也应该从战略思维的角度着手，创新企业经营模式。

企业应该站在全局的角度，考虑整个产业链的竞争情况，引领新趋势，探索新模式，比如将服务作为家具制造的延伸，孵化新业务等，赋能产业链上下游，开拓新市场。

分析：企业三层次战略思维实践案例中，从业务战略、经营战略和战略思维三个层次来着手，这样的战略思维视角能够全面地把握企业运营等相关信息。

企业应该具有未雨绸缪的思维，关心整个产业链的变化及趋势，从而更好地针对市场环境做战略决策。

同时，企业也应该创新运营模式，与时俱进，与潮流相适应，以获得发展成功。

企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院（一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。

长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。

长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。

江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。

长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。

经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。

（二）铃木株式会社基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会社。

铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。

目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。

公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。

自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。

“战略管理”案例分析战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。

战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。

在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。

1. 沃尔玛公司的“低价战略”沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。

随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。

沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。

如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。

通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。

但低价战略并非没有风险。

一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。

因此，沃尔玛公司不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。

2. 爱立信的“创新战略”爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。

它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。

爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。

对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。

爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。

然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。

由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。

此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。

爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。

3. 亚马逊公司的“市场份额战略”亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华盛顿。

团队合作案例分析公司A是一家大型跨国企业，拥有各种不同部门和团队，其中一个成功的团队合作案例是他们在市场推广领域的合作。

起因是公司A决定推出一款全新的产品，并希望在市场上快速占领领先地位。

为了实现这个目标，公司A决定成立一个由各个部门专家组成的跨功能团队来推广和营销该产品。

首先，该团队由市场营销部门的专业人员组成，他们具有丰富的市场推广经验和知识。

其次，产品开发部门的专家也参与其中，以确保他们对产品的了解和特点。

另外，还有财务部门、供应链部门和客户服务部门的成员，以便他们能够提供相关的支持和信息。

在这个案例中，团队合作是如何实现的呢？首先，团队成员之间进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和任务分工。

每个成员清楚自己的角色和责任，以确保团队的整体运作顺畅。

其次，团队成员之间建立了良好的合作关系，相互信任和尊重。

他们互相支持和协助，在需要帮助的时候提供支持，并分享他们的经验和知识。

这种积极的工作氛围有助于增强团队的凝聚力和效率。

第三，团队成员之间开展了定期的会议和讨论，分享项目进展和问题。

他们共同制定解决问题的方案，并确保每个人都参与到决策过程中。

这种协作和共享的精神使团队能够更好地应对挑战和改进其工作过程。

最后，团队成员之间建立了有效的沟通渠道和沟通规则。

他们使用项目管理工具和技术，以确保每个人都了解项目的进展和问题。

此外，他们还定期进行工作讨论和交流，以确保信息的传递和共享。

通过以上的团队合作方式，公司A成功推广和营销了他们的产品。

团队成员的努力和协作使得公司能够迅速响应市场需求，并取得了可观的销售业绩。

这个案例中的团队合作不仅仅是为了实现公司的目标，也加强了团队成员之间的关系。

他们学会了彼此倾听和尊重，学会了相互支持和合作。

这种团队合作精神在公司A的其他项目中也得到了借鉴和应用。

总结来说，公司A的团队合作案例成功实现了市场推广目标，并促进了团队的发展。

这个案例证明了团队合作的重要性和价值，以及它在实现公司目标中的作用。

案例分析战略合作的成功案例案例分析：战略合作的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，战略合作已经成为企业实现持续发展和创新的重要手段之一。

本文将通过分析一起成功的战略合作案例，探讨该案例中的关键要素和成功因素，旨在为其他企业提供有益借鉴。

1. 案例背景本案例涉及两家企业，分别是A公司（一家汽车制造商）和B公司（一家电池技术公司）。

A公司一直在寻找一种可持续发展的清洁能源解决方案，以减少汽车尾气排放和能源消耗。

而B公司在电池技术领域拥有独特的优势，具备开发绿色能源产品的实力。

2. 问题诊断A公司意识到，要在市场上推出环保型汽车，完全依靠自身技术和资源是不够的。

他们需要与B公司建立战略合作关系，共同推动绿色能源汽车的发展。

然而，在进行战略合作前，两家公司都需要进行深入的问题诊断。

3. 合作目标确定经过充分的沟通和研讨，A公司和B公司确定了他们的合作目标：共同开发和商业化生产一种高效、环保的电动汽车。

这个目标既符合A公司的战略定位，也契合了B公司在电池技术领域的优势。

4. 合作模式选择在选择合作模式时，A公司和B公司共同决定采取“竞合”模式，即在合作的基础上维持一定的竞争关系。

这种模式可以激发双方的创新潜力，并增强市场竞争力。

5. 资源整合与共享双方在合作开始前进行了资源整合与共享的谈判，确定了双方各自的责任和利益分配。

A公司提供整车设计和生产能力，B公司提供电池技术和生产线。

双方还就知识产权互惠共享达成了一致。

6. 风险控制与合作机制建立为了降低风险，A公司和B公司建立了有效的合作机制，包括制定合作协议、明确合作阶段和目标，并设立了项目管理团队来确保合作进展顺利。

7. 项目实施与推广在资源整合和合作机制建立后，A公司和B公司开始了电动汽车的研发和生产。

通过共同努力，他们成功地推出了一款高性能、绿色环保的电动汽车，并将其投放到市场上。

8. 成果评估和持续改进合作的月sN过程中，A公司和B公司不断评估合作的成果，并对合作过程中存在的问题进行改进。

企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。

不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。

来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。

③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。

案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。

B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。

实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。

培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。

近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。

其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。

案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。

不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。

案例分析1、1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。

我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。

我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。

因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。

我们决不会离开我们的根。

我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。

我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。

对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。

对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。

对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。

问题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？2．美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。

狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。

二、企业目标1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年单位成本下降4%。

三、企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。

主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。

2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。

3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。

四、企业政策1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。

2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。

奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。

企业战略管理案例分析及答案XXX俄亥俄州一家牛排包装公司，由于其创新的包装设计和高品质的产品，成功地占领了市场，并成为了该地区的龙头企业。

然而，最近该公司面临了一些问题，导致其市场份额逐渐下降。

首先，该公司的包装设计已经过时，没有跟上市场需求的变化。

消费者对包装的要求越来越高，除了要保持食品的新鲜度和质量，还要具有美观和实用性。

该公司的包装设计没有及时更新，导致消费者对其产品的兴趣逐渐减少。

其次，该公司的产品质量也出现了问题。

由于生产过程中的管理不当，产品的质量无法保证。

这导致消费者对其产品的信任度下降，从而影响了销售量和市场份额。

最后，该公司的营销策略也需要改进。

该公司的宣传力度不够，缺乏有效的推广方式。

与此同时，竞争对手的营销策略越来越先进，也在一定程度上影响了该公司的市场地位。

为了解决这些问题，该公司需要重新审视其包装设计、产品质量和营销策略。

首先，需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计。

其次，需要加强生产管理，确保产品质量和安全。

最后，需要制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。

通过改进包装设计、提高产品质量和改进营销策略，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。

1）根据上述资料，分析该公司的问题出在哪些方面？2）如何解决该公司面临的问题？参考答案：1）该公司的问题主要出在包装设计、产品质量和营销策略方面。

包装设计过时，没有跟上市场需求的变化；产品质量无法保证，导致消费者对其产品的信任度下降；营销策略不够先进，缺乏有效的推广方式。

2）该公司可以通过重新审视包装设计、加强生产管理和制定更加有效的营销策略来解决问题。

需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计；加强生产管理，确保产品质量和安全；制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。

通过这些措施，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。

在中国保险业中，XXX是一个成功的案例。

小龙坎stp战略分析案例行业增长空间巨大、新玩家不断入场、疫情反复成为常态，小龙坎管理层面对危与机并存的2022年，定下了十六字企业方针：不破不立，向死而生，聚焦主业，稳中求增。

小龙坎控股集团董事、总经理李硕彦认为，公司已经从组织建设、态度决心、业务取舍、目标预期等多维度准备好了应对当下及未来的市场环境。

方针既定，接下来便是业务跟上。

将全国门店做细分，“守高地、盘洼地”，稳步守住存量，实现增长——系列动作以保证对小龙坎品牌和合作伙伴的赋能：首先，持续强化口味战略。

集团旗下的四川漫味龙厨生物科技有限公司率先研制并推出“天府酵藏牛油火锅底料”，以“天然健康，自然发酵”为核心特点。

在口味上不仅保留了传统火锅底料“麻、辣、鲜、香”的口感，而且增添了复合口感，辣而不燥。

小龙坎引以为傲的“一锅好料煮万物”的自信，正是源自于出色的核心产品研发能力。

其次，持续坚持产品主义，对产品体系进行全年度持续研发与推新，从洞察消费到契合消费。

小龙坎研究院在2021年底正式落地成都SAC东原中心，标志着小龙坎控股集团在业务聚焦、赋能整合、食品安全方面迈出重要一步，将加大加快食品研发力度，助力资源能效联动。

针对全国门店，全年推新动作既有“新九子”系列等长线产品，也有阶段性爆品、针对高地的在地化特色菜品和时令型创新菜品。

深谙品牌互动之道的小龙坎，每次菜品上新都兼顾品质与颜值，产品本身也能成为社交话题，持续活跃品牌对消费者的高吸引力。

除了丰富便捷的“工作日午餐”套餐，还会上线“有料锅底”系列以及夜宵系列：成都人那著名的在夜生活时段热衷的蹄花汤锅底、酸豆花锅底，都将一一呈现在门店；对于夜宵一族，小龙坎带来酸辣可口的生腌小海鲜，真正做到“你喜欢的，小龙坎都有”。

同时，小龙坎还升级了供应链，令门店采购更便捷、丰富、规范，将有效提升全国门店运营效果。

在营销资源倾斜上，小龙坎在“高地战”的策略方针下，也将针对全国不同区域的市场特点，采取区域化定制的营销赋能手段，保证合作伙伴更进一步承接到品牌和营销所带来的流量价值。

企业战略合作策划方案与其他企业进行战略合作实现资源共享和业务互补在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了实现持续发展和获得竞争优势，不可避免地需要与其他企业进行战略合作。

通过与其他企业建立战略合作关系，企业可以实现资源共享和业务互补，提高创新能力和市场竞争力。

本文将探讨企业战略合作的重要性，并提出相应的合作策划方案。

一、战略合作的重要性战略合作是指企业为了实现共同的目标而建立的合作关系。

它可以帮助企业优化资源配置，整合各方优势，达到资源共享和互补的效果。

战略合作不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的创新能力，拓宽市场渠道，增加销售额和利润。

此外，战略合作还可以共同应对市场的变化和风险，提高企业的抗风险能力。

因此，企业战略合作是实现可持续发展和提高竞争优势的重要手段。

二、合作方案1. 寻找合适的战略合作伙伴在选择战略合作伙伴时，企业应该考虑伙伴的战略目标和价值观是否与自己相一致，是否有互补的资源和能力。

同时，还要考虑伙伴的信誉和合作意愿，以确保合作顺利进行。

2. 建立合作目标和合作模式在进行战略合作之前，企业需要明确合作的目标和期望，并制定相应的合作模式。

合作目标应该与企业自身的发展目标相一致，而合作模式可以是股权合作、联盟合作、战略投资等多种形式。

根据双方的资源和能力，选择最适合的合作模式。

3. 共享资源和实现互补战略合作的核心是资源共享和业务互补。

企业可以共享人力资源、技术资源、市场渠道等各种资源，提高资源利用效率。

同时，通过合作伙伴的业务互补，可以拓宽产品线，满足客户需求，增加市场份额。

4. 建立合作机制和合作框架为了保证战略合作的顺利进行，企业需要建立相应的合作机制和合作框架。

合作机制包括信息共享、决策协调、风险分担等方面，而合作框架则包括合作期限、权责分配、退出机制等方面。

通过建立科学合理的合作机制和框架，可以更好地管理合作关系，减少冲突和风险。

5. 不断优化和调整战略合作是一个动态的过程，需要不断优化和调整。

联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

中国市场发生的合作战略案例说2015年是多事之秋，并不为过，至少对上千家企业来说是这样的。

据清科集团旗下私募通统计，2015年前三季度，中国并购市场共计完成并购案例2110 起，同比大涨60.0%；国内并购案例共完成1,890起，较2014年同期上涨64.3% 。

今年，中国并购市场活跃度与规模量双双突破历史记录。

国内并购市场增幅明显，当然与互联网泡沫有莫大关系。

2015年，中国互联网经过前几年的铺陈发展，已经度过萌芽状态，进入了一个全面爆发的时代，整个互联网市场异常精彩。

尤其是在3月5日的十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”的行动计划，更是号召并催生了一大批的新的互联网行业出来冲击传统行业，“互联网＋”的概念也被广泛运用于各个领域。

借着时代的趋势，很多企业开拓创新，迎来了新契机。

但是，随着整个行业的爆发，总有一些不理智的因子存在，这就催生了越来越多的泡沫，影响了众多企业，甚至整个行业的生态发展。

当然，从另一个方面说，这也是时代发展的必然趋势，是一个国家或大行业飞速进步的体现。

并购案的频发，正说明了某个行业在不断优化资源，向着良性发展。

在今年几千起并购案中，有一些悄无声息，有一些轰轰烈烈，但是其中都有很多值得我们探讨和思考的东西，百略君就从几大经典案例说起，总结和分析一下今年的并购市场。

一、滴滴打车、快的打车（2.14）背景：今年的西方情人节，滴滴和快的突然宣布在一起了。

滴滴和快的同为出行行业先行者，在产品、用户、市场布局，甚至是融资金额等方面，都颇为相似。

雷同的产品和品牌，日后自然难以共存。

另外，滴滴打车和快的打车分别傍上了腾讯和阿里后，“烧钱大战”愈加激烈。

而其他竞争势力——易到用车、AA用车、神州专车、Uber等群雄并起，各自在跑马圈地。

同时，移动出行被扩展到代驾、拼车等更广泛的领域。

彼时，滴滴和快的面临着各种新的变化和挑战。

在外部竞争压力、政策不成熟、烧钱乏力及资本压力的影响下，两家公司的最主要股东腾讯和阿里最终达成协议，两家企业合二为一。

企业战略合作策划方案与相关企业进行战略合作实现资源共享和互利共赢一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业间的战略合作变得越发重要。

通过与相关企业的战略合作，企业可以实现资源共享、优势互补，进而实现互利共赢的目标。

本文将探讨企业战略合作的重要性以及设计一份合理的战略合作策划方案，以实现资源共享和互利共赢。

二、企业战略合作的重要性1. 提升核心竞争力：通过战略合作，企业可以整合相关企业的资源，提升自身的核心竞争力。

例如，与供应商合作可以确保供应链的稳定性和成本控制，与科研机构合作可以加强创新能力，与市场开拓机构合作可以扩大市场份额等。

2. 分担风险与成本：战略合作可以将风险与成本分担给合作伙伴，降低企业的单点故障风险。

例如，共同承担产品研发费用、市场推广费用等，可以减轻企业的财务压力。

三、战略合作策划方案设计1. 目标确定：明确战略合作的目标是实现资源共享和互利共赢。

例如，通过合作拓展市场份额、提升产品品质、降低成本等。

2. 合作伙伴筛选：根据企业的战略定位和需求，筛选合适的合作伙伴。

选择具有互补资源、优势互补的企业进行合作，确保合作伙伴能够带来实质性的价值。

3. 合作内容明确：明确战略合作的内容和形式。

可以是合作研发新产品、共享供应链资源、合作开展市场推广活动等。

确保合作内容与双方的核心业务相契合，能够实现资源的共享利用。

4. 利益分配机制：设计合理的利益分配机制，确保双方的利益能够得到平衡满足。

可以根据贡献度、风险承担程度等因素进行权衡，建立公平公正的分配机制。

5. 合作绩效评估：建立合作绩效评估机制，定期对战略合作的实施效果进行评估。

根据评估结果进行调整和优化，确保战略合作能够持续发展。

四、案例分析：XX公司与YY公司战略合作实现资源共享和互利共赢XX公司与YY公司达成战略合作，旨在共享双方的研发能力和市场渠道，实现资源优势的整合和互利共赢。

1. 目标确定：通过合作，提高产品的研发创新能力、拓展新的市场渠道，以增加市场份额和盈利能力。

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。

他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。

但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。

2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。

而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。

戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。

全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。

这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。

合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。

该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。

2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。

在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。

战略合作伙伴关系调研分析企业之间的战略合作伙伴关系以推动业务合作和发展战略合作伙伴关系调研分析战略合作伙伴关系（Strategic Partnership）是企业之间为了推动业务合作和共同发展而建立的一种紧密的合作关系。

通过战略合作伙伴关系，企业可以共享资源、提高竞争力，并在市场竞争中取得优势地位。

本文将从以下几个方面对战略合作伙伴关系进行调研分析。

一、合作理念战略合作伙伴关系的核心是建立长期稳定的合作关系，以实现互利共赢的目标。

企业之间可以通过合作共享市场信息、资源和渠道，弥补各自的不足，共同实现业务拓展和创新发展。

在合作中，相互信任和尊重是关键，双方应共同明确合作目标、责任和利益分配机制。

二、合作模式战略合作伙伴关系有多种合作模式，例如联盟合作、共同研发、供应链合作等。

根据具体情况选择合适的合作模式，以实现合作目标。

联盟合作可以集合多个企业的资源和优势，共同开展市场推广和服务；共同研发可加强技术创新和产品竞争力；供应链合作可以优化供应链管理和降低成本。

选择合适的合作模式取决于企业战略和市场需求。

三、合作要素战略合作伙伴关系的建立需要考虑多个要素。

首先是共同利益，双方应在合作中能够获取到共同利益，实现合作的最大化效益。

其次是互补资源，合作伙伴应该拥有相互补充的资源和优势，以实现合作的协同效应。

此外，合作伙伴选择也要考虑到企业文化的契合度、风险分担机制和合作协议的约定等。

四、合作案例分析以中国移动与华为的合作为例，他们建立了战略合作伙伴关系，共同推进了5G技术的发展。

双方在技术研发、市场拓展和人才培养等方面开展了深度合作。

通过共享资源和技术优势，双方在5G领域取得了巨大突破，推动了整个行业的发展。

五、合作风险和挑战战略合作伙伴关系的建立也面临着一些风险和挑战。

首先是合作目标的不一致，双方在合作中可能存在着利益冲突和价值观不合等问题，导致合作的难度增加。

其次是信息不对称，双方对合作伙伴的了解可能不够全面，增加了合作的不确定性。