企业目标管理及绩效考核经验做法,绩效考核结果运用以及对标管理经验做法;
示例文章篇一：
《企业目标管理、绩效考核及对标管理那些事儿》
在企业的世界里呀，目标管理就像是一艘大船的航行方向。我爸爸就在一家企业里工作，我听他和同事们聊天的时候知道了好多这方面的事儿呢。
企业的目标管理可复杂啦。比如说，每个部门都得有自己的小目标，这些小目标就像拼图的小碎片，最后拼起来就是企业的大目标。销售部门的目标可能是这个月要卖出多少产品，生产部门就得保证能生产出足够的产品。我记得有一次，销售部的叔叔就着急地对生产部的叔叔说：“你们可得加把劲啊，我们这边订单都快接不过来了。”生产部的叔叔就回答：“我们也在全力赶呢，机器都没停过。”这就是目标管理里不同部门之间的互动。
那绩效考核呢？这就像是每个员工在企业里的成绩单。我叔叔在他的公司里，每次到绩效考核的时候就特别紧张。绩效考核会看好多东西，像工作的完成量、工作的质量，还有工作态度。如果一个员工总是迟到早退，那他的绩效考核分数肯定不会高。我叔叔说，他们公司有个同事，工作效率特别高，每次都能提前完成任务，而且质量还特别好，那他在绩效考核的时候就会得到很多奖励。就像在学校里，考试考得好的同学能得到奖状一样。企业里绩效考核好的员工呢，会有奖金呀，可能还会升职。我就问叔叔：“那要是绩效考核不好的人呢？”叔叔皱着眉头说：“那可能就会被警告，要是一直不好，说不定还会被辞退呢。”
对标管理又是啥呢？我觉得它就像是在比赛里找对手。企业要找一个比自己厉害一点的企业当目标，就像跑步的时候，你找一个比你快一点的人当目标，这样你就能跑得更快。我爸爸的企业呀，他们找了同行业里的一家很厉害的企业对标。他们就会去研究人家是怎么做的，为啥人家的产品质量那么好，为啥人家的销售渠道那么广。我听爸爸说，他们有次专门派了几个员工去那家企业学习。回来之后，这几个员工就给大家分享经验。其中一个员工说：“哎呀，人家的生产流程可规范了，每个环节都有严格的标准，我们得好好学学。”
KPI企业绩效考核与实战培训班主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年11月26-27日深圳；12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州
费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
【课程目标】
1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？
2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践；
3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤；
4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法；
5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准；
6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略；
7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。
【课程特色】
1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果；
2.以故事引入理论，以实战验证理论；
3.互动性、趣味性强。
【课程大纲】
第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？
一、企业绩效考核的现状
1.考核目标不明确；
2.绩效考核“走形式”；
3.越考核越没有绩效；
4.绩效考核没效果；
5.绩效考核不持久；
6.绩效考核反馈与沟通不到位；
7.企业与员工都不满意；
二、认识KPI之价值
1.何谓KPI?
●KPI案例分析
2.KPI绩效考核的优势
(1)战略目标落地;
(2)企业文化落地
(3)员工行为与企业行为一致
(4)工作规范化
(5)目标实现有保障
(6)分配合理公平，激励性强 3.KPI的多种模式及其分析
(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例）
(2)基于3600的KPI模式（案例）
(3)不同类型企业成功模式案例分析
第二单元：KPI绩效考核实战
一、KPI绩效考核实战准备
1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？）
2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系）
3. 设定什么作为考核标准
(1)工作业绩？（分为定量和定性）；
(2)工作能力？（开拓、创新、沟通等）
广东XX集团空调事业部文件
干部绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系
第四条 考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条 考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章 考核管理
第六条 考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
HR找资料上三茅资料 /
山东道恩集团有限公司
二0一0年度集团职能部长
绩效考核KPI
目标责任书
签订日期： 2010 年 4 月 26 日
HR找资料上三茅资料 / 行政人事部部长绩效考核KPI
序 号 KPI 指标值 考 核 定 义 或 标 准 大项权重 小项权重 信息
来源 得
分
1. 业绩指标 100% 60%
1.1 工作计划制定及总结 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完成，不得分 5% 月度计划
1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/本期计划工作事项 25% 月度计划
1.3 企业宣传 《道恩报》定期编辑与刊发，企业网站及时更新，未完成，不得分 15%
1.4 重点督办工作完成率 本期督办完成的工作数/计划督办工作数 10% 工作台账
1.5 食宿派车服务满意度 ≥80% 每月抽查20人次，根据满意度结果评价；达到指标满分，不达标零分计 5% 满意度调查表
1.6 治安、车辆事故次数 ≤2 达到指标满分，不达标零分计 10% 工作台账
1.7 到岗及时率 ≥80% 规定时间到岗的招聘人员数量/人员需求总量，实际到岗率/80%*该项得分 15% 招聘工作报告
1.8 人才流失率 ≤5% 本期内流失的人才量/累计人才总数(通过试用期的员工数，集团主动开除劝退的除外)；实际低于5%，满分；超出零分计 5% 人才流失分析报告
1.9 培训计划完成率 ≥95% 本期实际培训人次/本期计划培训人次*该项得分 10% 培训报告
2. 管理指标 40%
2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 各职能部门
2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部
2.3 员工管理 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于80 %，相当于未组织），扣除相应比例的分数 20% 行政人事部
