KA 、NKA、
LKA
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”,"重点客户",对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。这类卖场交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
它要求供应商，产品品类有自己的优势，组织运作要与之相对接，管理运作怎么来做会更好，
比如国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德龙等， 或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企 业的K-A卖场。
KA渠道不等于百货渠道，两者有共同点也有区别。
主要的共同点：1、都是终端销售，终端就是直接面对消费者；2、都要扣点。
主要的区别点：1、扣点方式不同，KA中有购销和代销两种形式，购销有供价和前后台的毛利之分，而代销就是专柜了，类似于百货的扣点，百货扣点没有供价问题；2、定位不同，KA主要是面对大众日常消费需要，低价形象，百货主要做高档次形象都产品，价格较高，形象较好。
随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。 在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何＿家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。
不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别.即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。
如何确定KA合作模式
现代KA渠道发展至今，在经济较发达的华东、华南、北京等地区逐步发展成主渠道。KA渠道的发展已经出现跨区、跨省开店的模式。如好又多在全国有140家门店，分布在全国30多个省市；家乐福已经有134家，分布在全国20多个市。跨区的多门店合作给品牌企业市场维护、物流配送等带来管理成本的上升。在实际的市场运作中时常还会遇到诸如"商品短交、缺品、送货不及时等问题。这样严格来说零售商会罚供应商的款，这样无疑又增加了品牌企业经营成本。
除了商品的短交、缺品、送货不及时等问题外，还有就是供应商到终端门店会发现，陈列在货架上的商品位置不够理想，条码（SKU）数跟公司进场的严重不符，刚进场没多长时间的商品，被卖场商品部锁码并要求退货。。。。
这些就是我们在跟KA合作的过程中时常会遇到的问题。企业跟KA选择什么样的合作模式，那么就会有不同的应对策略。常见的跟KA合作模式有直营和非直营两种（当然有的区域卖场不占主流市场还会有2种模式相结合的混合模式）。直营即企业直接与KA合作，通过与KA总部达成合作条款，直接供货给零售商。这样做的优点有：
1、渠道掌握在企业自己手中。
2、能更有效的控制商品价格、促销等资源。
3、能及时收集市场第一手信息。
4、产品进场，终端铺货更积极主动。
缺点：1。资金占用量大
2、市场维护物流成本较高。
3、经营风险加大
另一种KA合作模式非直营则洽洽跟直营模式相反，KA交由经销商做主要是要依赖经销商，有可能会受到经销商的资金实力、渠道及思想主观能动性制约。
严格来说这两种模式没有优劣之分，主要看你的企业管理能力及资金实力来判断，选择何种KA合作模式。采用直营模式对于企业的管理能力要求较高，一但选择了直营，面临着从合同谈判--新品引进--商品配送--终端陈列--对帐回款等烦琐工作都要由企业自己来完成。
现在有很多企业选择直营模式后，就会在上海、深圳、广州等地设立办事处或分公司，这些分支机构代表公司和这些KA总部沟通合作。从我熟悉的几个企业处得知，这种模式下，分支机构会其他区域或经销商有利益冲突。
现代零售渠道的价格如何管理
12·11之后，中国零售市场步入发展“快行道”，对于食品企业而言，将面临巨大的渠道变革，如何应对这一变化，我们应该注意些什么呢？为此本刊特发此文，希望我们的操作更严谨，更科学。
供应商的定价误区
通常，快速消费品在零售店被定位三类：价格敏感型商品、冲动型商品、方便型商品。在多数情况下，一位供应商往往同时拥有价格敏感型商品和冲动型商品，譬如乳品生产商既生产价格很敏感的纯鲜牛奶，又生产消费冲动型的果粒酸奶。对于任何供应商来讲，在定价上最容易犯的错误是价格与产品在零售店的定位不符合，最常见的例子是基础商品的定价过高或是冲动型商品的价格变动幅度不大。
譬如，有几家刚进入上海市场的乳品企业将纯鲜牛奶价格定得比现有品牌高。事实上，纯鲜牛奶在上海已成为绝大多数普通居民的生活必需品，消费者对这类商品价格非常了解，也非常敏感，即使这些新品牌经常在搞买赠促销，但消费者折算比较下来，仍感觉到没有什么便宜，所以就很少会产生购买冲动。这些新品牌的共同错误是将“双高”的定价方式运用在价格敏感型商品上。
再比如，在当前的大多数地区，塑杯酸奶还没有象牛奶那样成为日常必需品，在这类商品消费上还存在休闲零食的特征，多数消费者仍属于冲动型购买，因此塑杯酸奶的定价应该体现出价格变动幅度大的特征。但有些企业在定价策略上使价格变动幅度很小，
它们通常有两种定价的表现形式，一种是供货价的毛利率不够高，日常售价中等；另一种是虽有较高的供货价毛利率，但减价幅度不够大。这两种定价方式都造成在减价促销时通常只有10%左右的优惠幅度。事实上，如果想激发消费者足够的购买冲动，这类产品的减价幅度必须达到15%以上。
供应商在定价方面容易犯错误还有另外一个主要原因是服从于企业内部的财务目标。以公司财务来核算产品定价，通常是简单的成本加利润的计算方式。这是一种完全自主型的定价方式，根本不顾市场竞争状况，也完全不理会零售商会对产品作出何种定位，只想到每一种出厂产品必须符合在年初或上个年度制定的毛利目标。所以，财务人员会要求销售部门按既定的供货价毛利水平进行销售，也会强烈反对市场部以各种方式进行减价促销。
K/A
K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。
一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：
1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。
2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。
3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。
目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。
毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。
但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？
而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。
但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。
强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。
但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。
