工作分析(06092)

1.工作分析是采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于工作的全面信息的活动

2.工作分析的结果：制定工作说明书

3.工作分析的目的：

1）工作的输出特征 2）工作的输入特征 3）工作的转换特征 4）工作的关联性特征 5）工作的动态特征

工作分析的作用：

从组织角度：

工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具，工作是组织中最小的组成单位，它是将员工联系在组织中的纽带，工作分析应该是一个在组织中持续进行的组织行为，以分析，综合并传播与组织设计，人力资源管理以及其他管理工作相关的工作信息，维系和发展组织系统

从人力资源角度：

为组织的人员筛选，员工培训与开发，薪酬设计，劳工关系，工作设计等一系列基础职能提供支持

工作分析的主体：工作分析小组(专家组)，工作分析对象的 直接领导和工作任职者

客体：工作分析的基本对象

工作分析的内容：

工作基本资料（工作名称，工作代码，工作地点，所属部门，上下级关系等）;工作内容（工作任务，责任，工作标准）;工作关系（监督指导关系，职位升迁，工作联系）;工作环境（工作的物理环境，安全环境,社会环境）和任职条件

工作分析的基本术语：

工作要素：工作中不能再继续分解的最小单位

任务：是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解

职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中

职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成一系列任务的集合，常常以任职者的行动加上行动目标加以表达

权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某项事项进行决策的范围和程度

任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能和能力要求

业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的，对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准

职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位

职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和

职级：是指工作责任的大小，工作复杂性与难度，以及对任职者能力水平要求近似的一组职位的总和

职系：是指工作性质和特征相同或充分相似，而责任轻重和繁简难易程度却不同的一些岗位所构成的系列或群体，职系是最基本的岗位业务分类，一个职系相当于一个专业职业

职组：是由工作性质相似的若干职系构成的群体

职业：是由一定时间内不同组织中的相似工作所组成的，如：会计，工程师等

职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业

职等：是由工作性质不同，但工作繁简难易，责任大小以及所需资格条件等因素充分相同的职级归纳而成的

对工作分析的认识的误区

只见树木，不见森林

是指企业的工作分析缺乏系统思想与整体思维，缺乏对战略，组织，流程的整体适应能力

1） 工作分析缺乏战略导向 2）工作分析不能适用组织变革 3）工作分析缺乏对流程的衔接和磨合

重结果，轻过程

忽视工作分析过程本身的价值和贡献 2）忽视对工作分析过程的管理和控制

重描述轻分析 忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 2）忽视对职责和业绩标准，任职资格之间关系的把握

重拿来，轻创意

工作信息框架与技术缺乏假设系统 2）工作分析的操作缺乏明确的目标导向，结果缺乏显著的应用

2） 缺乏成熟的职位信息与处理技术

二工作分析的发展历程

时间研究的创始人—泰勒 穆斯特伯格---工业心理学的创始人 罗莫特（德国）工作分析的创始人

工作分析系统分为两类（工作倾向性工作分析—FJA,TIA ,CIT &人员倾向性工作分析PAQ JEM MPDQ TTAS）

工作分析的意义：

从整体上表现出两方面的趋势，1）强调人力资源的战略导向 2）强调人力资源管理各功能模块的系统整合，而工作分析在这两个趋势中扮演着关键性角色，对于前者，工作分析是从战略，组织，流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，对于后者，工作分析是对人力资源管理系统中各功能模块进行整合的基础与前提

工作分析的作用：

选拔和任用合格的人员 2）制定有效的人事预测和计划 3）设计积极的人员培训和开发方案 4）提供考核，升职，和作业标准 5）提高工作和生产效率 6）建立先进合理的工作定额和报酬制度 7）改善工作设计和工作环境8）加强职业咨询和职业指导

在正式制定人力资源计划之前，需要进行3方面的预测 1）人员需求预测 2）内外部候选人的供给预测3）

人力资源数量，质量的预测

自然减员因素 现有岗位的需求量 企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等方面对培训需求进行预测

培训活动需求预测采取的方法有：业务分析，组织分析，工作分析，调查分析绩效考核 评价中心

工作分析对于员工培训的作用

1）有助于确定培训需求 2）有助于制定培训计划 3）有助于开展培训工作 4）有助于培训转化（既指成功的完成培训项目，受训者必须有效且持续的将所学技能运用到工作中

工作分析是绩效的基础

绩效管理：指的是对员工的绩效也就是工作中的表现进行管理的过程，绩效管理包括（绩效计划，绩效实施与管理 绩效评估和绩效反馈面谈及绩效改进）

工作产出主要从数量，质量，成本，时限，满意度方面评估

工作分析与绩效计划

1）设定绩效指标 2）设定指标权重 3）确定考核周期 4）设定考核标准 5）确定考核主体

绩效指标是界定组织以及人员投入产出关系的一个定量或定性标准

绩效指标包含三个部分（工作业绩 工作能力 工作态度）

薪酬设计公平原则（内部，外部，个体）

组织结构设计 （是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提）

组织设计的基本原则

任务与目标原则 2）专业分工和协作的原则 3）有效管理幅度原则 4）集权和分权相结合的原则

5）稳定性和适用性相结合的原则

常见的组织结构类型

直线职能型（ 是在直线制和职能制的基础上，取长补短建立起来的） 事业部制 矩阵制 企业集团

直线职能型优点：保证了企业管理体系的集中统一，又可以在在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构作用

缺点：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向负责人的领导报告请示才能执行

事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性 2）总公司摆脱了具体管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划 3）事业部适合发展产品专业化

矩阵制：

矩阵制：优点：机动，灵活，可随项目的开发和结束进行组织或解散 矩阵制：缺点：项目负责人责任大于权力

部门结构不同模式的选择

1）以工作和任务中心来设计部门结构

2）以成果为中心来设计部门结构

3）以关系为中心来设计部门结构

横向组织设计

职能部门化 2）产品部门化 3）区域部门化 4综合标准和矩阵组织

组织结构调查主要资料有1）工作说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图

组织结构分析主要有三方面

内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变

哪些是决定企业关键性职能

分析各种职能的性质和类别

组织决策分析要考虑的因素

1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需要具备的能力 4）决策的性质

五，工作分析的流程

准备阶段（1.明确工作分析的目的 2）制定工作分析的实施计划 3）组建分析小组确定实施人员 4）收集分析有关背景资料 5）分析信息收集的类型 6）确定收集信息的方法

一份详细的工作分析实施计划包括1）工作分析的目的与意义 2）工作分析所欲收集的信息 3）工作分析5项目的实施者 4）工作分析的程序 5）工作分析的时间6）工作方法的选择 7）工作分析的参与者 8）工作分析提供的结果 9）工作分析结果的审核与评价者

收集工作资料的人三类（工作分析专家，主管和工作的任职者

组织现有的资料 职业分类标准

1）组织结构图 组织结构包括两个方面1）组织结构的维度 2）组织结构形式 （最为关键的维度是集中化

实施阶段 1)取得相关人员的理解 2）收集工作分析的实际操作

与参与工作分析人员沟通的目的 1）消除员工戒备心理 2）采取适当的步骤 3）合理安排时间 4）使用正确的方法 5）选择参与的方式

鉴定工作信息 1）测量 2）统计

分析描述阶段 是工作分析的核心阶段

对工作分析信息的搜集和分析包括以下内容

A）职位名称分析 B）工作内容分析（工作任务 责任与权限 工作关系 工作量） C）工作环境分析（工作的自然环境 2）安全环境 3）工作的组织形式 4）社会环境 ）D）工作任职者的必备条件（身体素质要求 2）知识要求 3）工作经验要求 4）技能要求

5）个性特征要求） E）相关人员的意见反馈 F)工作说明书的形成

应用阶段

和部门化）

2）流程图 3）部门职能说明书 4）组织现有工作说明资料

收集工作信息的方法 1）定性的方法 2）定量的方法 3）以考察工作中心的方法 4）考虑任职者特征为中心的方法

问卷法是工作分析中最常用的一种方法 问卷可以是结构化的，也可以是开放性的 可以分为两种通用性问卷和制定行问卷

问卷法的基本程序：1）调查准备 2）设计调查问卷 3）填写调查问卷 4）回收并处理调查问卷 5）编写工作说明书

问卷法的优点：

1） 可以扩大分析的样本量，比较适用于需要对很多工作进行分析的情况，而且费用低，节省时间和人力

2） 可以在工作之余填写，不影响到正常的工作

3） 分析的资料可以数量化，由计算机进行处理 4） 可以用于多种目的和多种用途的工作分析

缺点：

1）设计理想的调查问卷需要花费大量的时间，人力，物力，问卷本身的质量对工作分析的质量有至关重要的影响

2）可控性比较差，可能因为对问卷的理解不同而产生误差

3）不容易了解对象的态度和动机等较深层次的信息

面谈法

面谈法又称为访谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析的某一职务或职位面对面的咨询任职者，主管，专家等人对工作的意见和看法

面谈法优点：

1）可以对工作者工作态度和动机等较深层次的内容有比较详细的理解

2）运用面广，能够简单而迅速的收集多方面的工作分析资料

3） 由任职者亲口说出工作内容，工作分析者可以随时提问，对有关问题加以澄清

4） 使工作分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题，为任职者解释工作的必要性及功能

5） 有助于员工的沟通，缓解其负面情绪，调整其心态

面谈法缺点：

需要专门的技巧，需要专门受过训练的工作分析人员

2）口舌上的消耗较多，费力费时，工作成本较高

3）收集到的信息往往会扭曲失真

面谈的内容（工作目标;工作内容;工作性质和范围 ;所负责任）

面谈的形式（个人面谈，集体面谈，管理人员面谈）

观察法

是指有经验的分析者在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作过程，用文字或图表的形式记录某一时期的内容，程序和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法

可以分为直接观察（适用于周期短的工作，间接观察和工作表演法（周期较长，突发性的工作）

观察法的程序：

选择合适的工作人员 2）初步了解工作有关的信息 3）观察并记录分析对象的工作，4）对收集信息进行分析 5）编写职位说明书