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我国国有商业银行零售业务的相关问题分析作者：胡芸来源：《时代金融》2011年第32期【摘要】银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现，已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径，成为打造知名品牌的主要工具，成为创造核心竞争力的主要手段，是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。
近年来，随着我国国有商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国国有商业银行零售业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。
本文试从我国国有商业银行零售业务的现状问题进行分析，探索其业务发展方向。
【关键词】国有商业银行零售业务现状困难措施一、我国国有商业银行零售业务的现状（一）零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。
但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。
如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。
如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（二）单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式渠道是银行竞争力的一个重要要素。
渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。
离柜渠道的特点就是成本非常低。
从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。
而电子银行是未来竞争中的一个利器。
国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。
（三）商业银行零售业务产品单一、服务单一存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。
这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够，包括柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。
城市商业银行零售业务：主要挑战与转型战略陈一洪【摘要】零售业务以其风险水平低、资本消耗低、收益稳定等优势,成为各家城市商业银行经营转型的战略重点.经过多年的发展,城市商业银行在零售业务的产品创新、渠道建设等方面取得了积极成效.但是,通过对62家城市商业银行的研究发现,其零售业务无论在存贷款规模及占比,还是价值创造和利润贡献,与对公业务、资金业务仍然存在着较大的差距.造成这种状况的原因在于城市商业银行强化零售业务发展的战略定位摇摆不定,以产品为中心、业绩为导向的业务发展思路忽视了对客户服务的精细化管理,零售业务获客渠道较为单一,基于移动互联网的新兴获客渠道尚未真正建立.从根本上克服城市商业银行零售业务当前面临的发展困境,既要在策略层面进行谋篇布局,更要在战略层面提升高度,从资源配置上向零售业务重点倾斜,重塑发展理念,深化客群经营,推动服务升级,将战略转型落到实处.【期刊名称】《南方金融》【年(卷),期】2017(000)006【总页数】9页(P81-89)【关键词】商业银行;智慧银行;金融科技;消费金融;财富管理【作者】陈一洪【作者单位】泉州银行,福建泉州 362000【正文语种】中文【中图分类】F830目前，我国城市商业银行发展正处在一个挑战与机遇并存的时期。
一方面，我国经济虽然保持平稳发展的态势，但是产能过剩和需求结构升级之间的矛盾依然存在，经济下行压力仍旧较大。
受此影响，国内银行业发展的不确定性增加，风险来源更加多元化，城市商业银行的风险防控和管理难度加大。
随着利率市场化深入推进和金融业竞争日益加剧，城市商业银行的盈利空间被不断压缩。
另一方面，产业结构升级、客户需求迁移以及金融科技创新为城市商业银行发展新业务创造了有利条件，有助于探索网上银行、手机银行等新型服务模式，提升客户服务水平，扩大客户服务的覆盖面。
零售业务凭借其契合居民消费升级的特点，能够有效平衡对公业务风险，降低银行资本消耗，从而为城市商业银行带来“弯道超车”的机会。
银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。
本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。
关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。
相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。
零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。
一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。
长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。
具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。
在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。
以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。
三是缺乏市场定位观念。
对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。
（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。
零售银行渠道转型思路解析（五篇）第一篇：零售银行渠道转型思路解析零售银行渠道转型思路解析外资银行大批进入中国市场后，我国商业银行要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备先进、完善的营销渠道。
营销渠道的选择是一项重要的战略决策。
商业银行每个营销渠道都会创造一种不同的营销业绩和成本水平，极大地影响商业银行营销组合的其他因素，并同时受其他因素的制约。
零售银行渠道转型思路解析：（一）分销渠道商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。
目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。
商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。
因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。
”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：1.空间模型。
银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。
其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。
商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。
二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。
三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。
经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。
2.变量法。
英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。
其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。
商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。
商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：(1)提供服务的种类；(2)银行员工的数量和素质；(3)所设网点的周围环境；(4)网点的交通便利程度；(5)网点的物质设施；(6)停车场；(7)醒目程度。
对我国商业银行零售业务发展现状及对策的几点思考引言商业银行零售业务在我国的发展已经历十几年的时间，伴随着我国经济的迅猛发展、资本市场的日益繁荣、利率市场化的稳步推行，我国商业银行公司业务受到了极大的约束。
与公司业务相比，零售业务拥有低风险，高回报率的特点。
所谓商业银行零售业务正是指商业银行面向个人消费者提供的小额、交易比较零散的一种综合性、一体化的金融业务。
同国外先进商业银行的零售业务相比，国内银行业依然存在着很多的问题。
具体表现在：收入占比不高、产品同质化严重、营销管理体系的陈旧、服务渠道建设的不合理等。
这些问题都严重制约着我国银行零售业的发展。
本文便从我国商业银行零售业务的必要性入手，进而对我国商业银行零售业务所存在的问题，并在借鉴国内外商业银行的成功经验的基础上探究我国银行业零售业务的发展战略。
一、零售业务的开展对我国银行业的必要性分析（一）我国银行业零售业务的机会与挑战20世纪90年代，国际银行业发生了翻天覆地的变化，其中一个重要的趋势就是零售业务收入占比不断提高。
在美国，发展商业银行零售业务已经成为美国银行业的战略重点，零售业务不仅仅成为商业银行四大业务体系之一，在业务收入方面也占据了半壁江山。
例如，美国花旗银行的零售业务利润贡献率达到40%以上。
伴随着中国经济的发展，银行监管体制逐步完善，国际性零售银行的大鳄们纷纷瞄准中国零售业务发展的巨大发展空间。
然而，国内银行业的依然陷入销售渠道建设落后，产品同质化现象严重的泥潭之中。
因此，零售业务成为我国银行业摆脱产品同质化并借此改变陈旧的管理思想以及落后的信息技术的关键所在。
（二）居民收入提高与消费观念转变为大力拓展零售领域提供可能中国经济的发展与社会的进步最主要表现在居民生活水平的提高与消费观念的转变。
现在越来越多的消费者愿意接受信用消费、投资理财的观念。
尤其是那些具有较高文化素质、收入较高且较为稳定的白领阶层成为了商业银行的潜在客户群体。
商业银行营销方案商业银行是一种以获取存款、发放贷款、提供信用卡、外汇、贵金属、投资理财、国际结算、融资租赁以及风险管理等商业金融服务为主要经营业务的银行机构。
在竞争激烈的商业银行市场中，银行需要采取有效的营销策略来吸引客户、提高市场份额和增加盈利能力。
本文将介绍一个商业银行的营销方案。
一、目标客户定位商业银行需要明确自己的目标客户，以便有效地进行营销活动。
目标客户可以分为个人客户和企业客户。
个人客户包括居民、千禧一代、高净值人群等。
企业客户可以分为小微企业、中小型企业和大型企业。
商业银行可以通过市场调研和分析来确定自己的目标客户，并根据不同客户群体的需求定制相应的产品和服务。
二、品牌建设品牌是商业银行的重要资产之一，也是吸引客户的关键因素。
商业银行需要建立一个具有辨识度和美誉度的品牌形象。
品牌建设可以从以下几个方面入手：1. 品牌定位：商业银行可以根据自己的核心竞争优势和目标客户的需求来确定自己的品牌定位。
例如，如果商业银行的核心竞争优势在于金融科技和数字化服务，可以将自己定位为创新型银行。
2. 品牌传播：商业银行可以通过广告、宣传活动、社交媒体和公益活动等方式来传播自己的品牌形象。
广告可以通过电视、电台、报纸、杂志和户外广告等媒体进行投放，以提高品牌知名度。
社交媒体可以通过微博、微信、抖音等平台进行宣传。
3. 产品差异化：商业银行可以通过不同的产品和服务来区分自己和竞争对手。
例如，可以推出特色的信用卡、理财产品和个性化贷款服务，以满足不同客户的需求。
4. 服务质量：商业银行需要提供高品质的客户服务，以提升客户满意度和忠诚度。
可以通过培训员工、优化业务流程和引入客户投诉反馈机制等方式来改善服务质量。
三、产品创新商业银行需要不断推出新的产品和服务，以满足客户的不同需求。
产品创新可以从以下几个方面入手：1. 数字化服务：商业银行可以推出在线和移动银行服务，以方便客户随时随地进行资金管理和交易操作。
2. 个性化产品：商业银行可以根据客户的不同需求和风险偏好来设计和提供个性化的产品和服务。
中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2013.12.05•【文号】银监办发〔2013〕277号•【施行日期】2013.12.05•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知银监办发〔2013〕277号各银监局，各股份制商业银行：为深入贯彻十八届三中全会“发展普惠金融”精神，认真落实银监会2013年工作会议“推动银行业深化改革和发展转型”的要求，鼓励中小商业银行为小微企业、社区等领域提供专业、便捷、贴心的金融服务，加快战略转型，现就中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项通知如下：一、支持转型，规范社区支行、小微支行建设支持符合条件的中小商业银行在风险可控、成本可测的前提下设立社区支行、小微支行，走特色化、差异化发展道路。
中小商业银行应按照“定位社区、服务小微、规划先行、循序推进、均衡设置、持续经营”的思路推进社区支行、小微支行建设。
二、明确定位，加强社区支行、小微支行管理社区支行、小微支行是指定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型。
与传统支行相比，功能设置简约，定位特定区域和客户群体，服务便捷灵活。
为确保社区支行、小微支行的合法性、严谨性，社区支行、小微支行设立应履行相关行政审批程序，实行持牌经营。
此前部分银行设立的“自助银行＋人”的咨询型网点应规范界定为社区支行、小微支行，按照程序提出设立申请，履行准入程序。
自助银行按照现有规定，严格界定为无人值守的银行网点。
三、统一命名，限定社区支行、小微支行牌照范围社区支行、小微支行与传统支行的命名原则保持一致，统一规范表述为“银行名＋城市名＋街道、商圈或社区名＋社区支行或小微支行”，如“**银行北京金融街社区支行”。
社区支行、小微支行应按许可的经营范围展业，不得将业务外包。
工商银行的客户市场细分和市场定位：（一）从公司客户市场看，“大而优”的市场定位应予以延伸,“抓好抓优、大小并举”乃是工商银行的明智选择。
1．“大而优”是工商银行当然的重点目标客户。
工商银行一直将“大而优”作为客户市场定位。
这类客户不仅拥有相关产品的较大市场份额，而且在价格升降、新产品导入及促销强度方面都占据同行业的主导地位，市场增长率高，资金流量大，效益好，对银行的需求旺，是银行效益增长的主要来源。
目前，这些客户主要包括规模大、信誉佳、效益显著的国有和非国有企业集团，电力、邮电、通讯、交通、城建、社保、土管和教育等各大系统，以及部分机关事业单位和部门.这些“大而优"的客户既是工商银行的重点目标客户，市场同样也是其他各家商业银行争夺的焦点,工商银行应该努力创建一流服务水平，成为这些客户的首选银行.2．“小而优”也是工商银行重要的竞争客户.党的十五大对非公有制经济的充分肯定,为非公有制经济发展较早、比重较大的东部地区的非公有制经济的进一步发展提供了契机。
非公有制企业也存在着一个从萌芽到成熟,从小到大的发展过程，由于我国非公有制企业起步较晚,除小部分现已发展成较大规模或走上企业集团化道路外,大部分非公有制企业的规模还较小。
但这些小规模的非公有制企业的作用却不小,经营效益也并不差，他们通过各种分散的生产要素来形成现实的社会生产力，为各种大企业集团提供半成品、零部件,或成为他们的分销商，成为国民经济中不可轻视的经济力量，尤其在非公有制经济发达的沿海地区，非公有制小企业已经占据了地方经济的半壁江山。
如浙江省台州市，1999年销售收入在500万元以下的非国有工业总产值占该市全部工业总产值的74.7％,国有及年销售收入在500万元以上的非国有工业中大中型企业工业总产值仅占全部工业总产值的8.5％.小规模非公有制企业有着生产周期短、产品更新换代敏捷等特点,具有较强的市场适应能力；同时经过市场大潮的残酷筛选，能生存保留下来的大多数是具有较强发展活力和较好发展前景的企业。
决策参考2010年第41期总第341期中信银行规划发展部2010年6月30日全国性中小股份制商业银行零售业务客户定位与渠道建设从20世纪80年代后期到现在，随着我国改革开放的进程，全国性中小股份制商业银行发展迅猛，市场份额迅速扩大。
业务发展、盈利水平、内控机制不断提升。
但与四大国有银行比较，在统一的综合化经营和面向国内、国际的业务平台上，存在着资产负债总量、盈利总量的巨大差异。
四大行平均存款9万亿元，中小股份制银行一般只有1万亿元左右。
差距和原因在哪里？如何在中期（5—10年）的时间里，缩小差距，迎头赶上。
也就是说在中期时间冲出第二梯队，进入第一梯队。
已成为发展较快的几个全国性中小银行必须考虑的问题。
否则，只有甘于第二梯队。
一、中小股份制银行发展面临的瓶径目前，我国中小银行的绝对数量庞大，在国有商业银行不断深入改革的同时，中小银行将承受更大的市场压力，面临制约发展的瓶径。
1、同城机构设臵上，只适应了对公业务的需要，未充分考虑零售业务的需要。
由于网点覆盖面低，零售负债业务占比低，很难形成零售业务的自然增长。
同时由于规模小、营业额低，业务开发成本无法分摊，制约其科技水平的进一步改善，也制约着其业务的发展和风险的化解，使得中小银行竞争力不强，对私存款有进一步向国有大银行集中的趋势。
2、中小股份制银行网点设制雷同，使得零售业务很难有突破口。
特别是市场定位的趋同性，可能把中小银行带入死胡同。
从区域定位看，一般都定位于中心城市和经济发达地区；从产品定位看，基本上是四大国有商业银行经营什么业务，中小银行就经营什么业务；从客户定位看，也大都集中在“两通、两高、两上”(交通、通讯、高校、高科技、上市公司、准上市公司)上，同化趋势明显。
由于中小银行坚持跟随型战略，很难有自己的经营特色，因此，至今无论从区域上，还是从产品上，甚至在某一单项业务上，大部分行都无法打破四大国有商业银行的垄断格局，没有自己突出的发展特色。
尤其是近几年来，国有商业银行加快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到了中心城市，使得中小银行业务开拓更加艰难。
3、向零售银行业务转型准备不足。
要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整，变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构；需要进行激励机制的重新设计，鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。
此外，虽然网上银行近年来发展迅速，但是对于开展零售业务而言，通过更多的零售网点、更多的自助设备为个人客户提供更加快捷便利的服务，在现阶段仍然至关重要。
这些都需要在零售银行转型前期进行大量的财务资源投入。
与传统的公司业务不同的是，零售银行业务的盈利周期较长，就以信用卡业务为例，要想实现盈利，至少也要在三年之后。
因此，要想实现向零售银行转型，必须做好前期进行大量投入并承担亏损的心理准备和财力准备。
有位资深业界人士曾经说过，不做公司银行业务现在沒饭吃，不做零售银行业务将来没饭吃。
然而，纵观这几年中小银行在零售业务上的表现，虽有增长，但未能取得实质性的突破。
4、同城网点偏少，金融服务覆盖面不宽，是制约中小银行做大做强的根本所在。
零售服务需要便捷、高效，网点的多少直接影响效果。
从事零售银行的同业认同的观点是：一个网点的辐射半径最长不能超过2.5公里。
从目前中小商业银行网点的分布看，在主要的经济发达地区和中心城市，同城网点太少。
中小银行在网点布局上有空白，这就导致中小银行在便捷、高效的服务上处于劣势。
据《中国经营报》报道，在北京所有参与抽查的123个楼盘中，四大国有银行用“建设银行21%，工商银行24%，农业银行12%，中国银行13%”这些数据，再次证明它们仍然是北京房贷市场的王者。
通过此次调查，从中得到一个非常有意思的结果，那就是70％以上的北京房地产开发商坚贞不二地选择国有银行做按揭业务，究其原因，回答得非常简单，网点多，业主还款方便。
因此，中小银行必须有效地增设零售网点，以提高服务的覆盖面。
二、国有银行做大做强可借鉴的经验和可吸取的教训上世纪八十年初中期，随着中国第一轮金融改革的风起云诵，四大国有专业银行应运而生，而当初真正称得上“大”的也只有工商银行，农行在农村地里转悠，建行在工地上遛跶，中行尚在海外呢。
到了上世纪八十年代后期，四大专业银行快速向综合化银行转型，在不到10年的时间里，工行下了乡，农行进了城，中行登了陆，建行的业务也遍布工农商学兵。
中国人民银行网站发布的一篇央行行长周小川的文章。
周小川在文章中称，工、建、中三家国有银行的市值已位居全球金融业前三位。
农行已发布了招股公告，按2008年税前利润计，发行上市后，市值将位列世界大型商业银行排名第一。
为什么国有大银行能在二三十年的时间里挤掉100年以上的世界老牌银行而跻身全球老大呢？我们在寻找答案时，可能会想到中国改革开放的巨大进步促进了金融业超常规的发展；可能会想到那次中央政府对四大银行采取集中救助行动，注资2700亿，剥离14000亿元不良资产；可能会想起还有许许多多政府对国有大银行的扶持行为。
但这都是中国大银行成为世界大银行的外部原因。
事物运行并取得良好结果，归根结蒂总是事物的内在因素起决定作用的。
这些内在因素理应成为我们学习的经验。
四大银行八十年代后期由专业银行快速向综合化银行转型，主要是抓了两点：第一、业务全面交叉。
打破了原有专业银行分工，各行业务可以相互交叉；打破了行业限制，银行可以自由选择客户，客户可以自由选择银行；打破了地域限制、本外币限制等。
第二、网点扩张。
自主在国内外、在城乡设立分支机构，目前，工商银行拥有28000多家境内机构、100家境外分支机构；中国农业银行有24,064家境内分支机构；建行24000家境内机构，七家海外分行；中行拥有15000家境内外分支机构,包括600多家海外分行、子公司和代表处。
机构扩张的速度是惊人的。
这些遍布全国城乡和国外的经营网点是日后成为“巨无霸”的必备条件。
目前，四大银行的存款总额36万亿元，平均每家9万亿元，他们占有中国金融市场78％的市场份额。
当然，四大国有银行在发展的过程中也存在公司治理不力、个别机构无序扩张、人员单产不高（有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个）、不良率高等在做大之后尚未称强的情况。
然而大规模的机构网点建设成就了农行、建行和中行，但工行（有个别地区的建行）网点下乡，由于目标客户定位错误，最后又撤消了。
同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。
现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。
这些都值得我们借鉴和认真吸取。
三、做大做强中小股份制银行零售业务1、零售银行业务已成为国际先进银行的主要利润来源。
上个世纪70年代，以美国为代表的西方经济发达国家出现了二战以后严重的“滞胀”问题，当众多的银行还执着地在公司银行业务领域大规模地进行投入，期望获得丰厚回报的时候，以花旗银行为代表的先进银行就敏锐地洞察到零售银行业务所蕴藏的无限商机，并把它提升到战略高度进行拓展。
实践表明，零售银行业务以其收益稳定、风险较低的特点很快成为了国际先进银行的利润支柱，使这些银行平稳度过了经济周期波动所带来的危机，推动着它们一步步成为业界翘楚。
如花旗集团、德意志银行、汇丰集团、美洲银行等国际先进银行的零售银行业务对整体利润贡献率都已达到50％左右的水平。
我行的战略投资者西班牙的BBVA是典型的零售银行业务占主导的商业银行，拥有6000多家经营网点，在这次全球金融危机中，稳定的利润来源和超强的抗风险能力充分显示了零售银行的优越性。
近些年亚洲的银行业都高举业务转型大旗，进军零售银行业务市场，经营重心由批发型公司信贷领域逐步向公司信贷、消费信贷领域并重过渡。
可以说，零售银行业务是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境，重回健康发展轨道的重要引擎。
当然,各个国家的商业银行由于所处的发展环境和实施的发展战略不尽相同，零售银行业务占比及其实现方式也存在差异。
对于国际先进银行而言，零售业务占比一般在50％以上，零售业务已成为与公司银行业务、资本市场业务并重的战略主线。
3、发展零售银行业务的目标客户定位。
三十年的改革开放，中国在世界和平崛起。
随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。
最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2009年末已超过20万亿元，平均每年增长20％以上。
如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行正面临着难得的零售银行业务发展机遇。
在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。
随着我国城市化的进程，社会财富的快速上涨及国家重视社会保障体系的建设和社会公平的发展，城市大部分人口中产化的趋势会越来越强。
富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同，普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增殖性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。
零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的银行业务领域。
因些，中小股份制银行发展零售业务的目标客户为城市中产阶层，次目标客户应为富裕阶层即高收入人群。
这样，银行的发展会随着国民经济的发展、客户财富的增长而快速发展。
四、近期中小股份制银行，发展零售业务的主要渠道为：网点扩张目前，四大国有银行已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。
遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。
不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在上个世纪九十年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、帐单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。
然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期的生存压力和追求短期回报，及监管的限制，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。
目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，内控能力也达到一定的水平，进入了一个新的发展阶段。
在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。
