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程序化购买案例程序化购买（Programmatic Buying），也被称为自动化购买或智能购买，是一种通过使用技术和算法自动化购买广告位的方法。
它通过利用大数据和机器学习技术，将广告主和媒体资源相连接，实现广告资源的精准匹配和实时交易。
以下是十个程序化购买的实际案例。
1. 案例一：电商平台通过程序化购买，根据用户的浏览行为和购买历史，向用户展示个性化的广告，提高广告的点击率和转化率。
2. 案例二：汽车品牌通过程序化购买，在特定的地理位置和特定的时间段，向潜在的购车用户推送广告，提高品牌知名度和销售额。
3. 案例三：游戏开发商通过程序化购买，在特定的游戏类型和特定的用户群体中投放广告，提高游戏的下载量和用户留存率。
4. 案例四：金融机构通过程序化购买，根据用户的投资偏好和风险承受能力，向潜在的理财用户推送个性化的广告，提高理财产品的销售额。
5. 案例五：旅游公司通过程序化购买，在用户搜索旅游目的地或者浏览旅游网站时，向用户展示相关的旅游线路和酒店广告，提高用户的旅游预订率。
6. 案例六：媒体公司通过程序化购买，根据用户的兴趣和行为，向用户展示相关的新闻和资讯广告，提高广告的曝光量和点击率。
7. 案例七：健康保险公司通过程序化购买，在用户搜索健康问题或者浏览健康网站时，向用户推送相关的保险产品广告，提高保险的销售额。
8. 案例八：教育机构通过程序化购买，在用户搜索教育培训课程或者浏览教育网站时，向用户展示相关的培训课程广告，提高培训课程的报名率。
9. 案例九：快消品公司通过程序化购买，根据用户的购买历史和消费习惯，向用户推送个性化的促销广告，提高产品的销售量。
10. 案例十：房地产开发商通过程序化购买，在特定的地理位置和特定的人群中投放楼盘广告，提高房地产项目的知名度和销售额。
总结起来，程序化购买在各个行业中的应用非常广泛，通过精准的定位和个性化的推送，可以提高广告的效果和投资回报率。
同时，程序化购买还可以节省广告投放的时间和成本，提高广告投放效率。
pass技术架构详解云计算已经成为现代IT领域中最重要的发展趋势之一。
而Pass （Platform as a Service）作为云计算的一种模式，为开发者提供了一个快速、高效、灵活的开发环境。
本文将详细解析Pass技术架构及其关键组件，帮助读者更好地理解和应用该技术。
一、Pass技术架构概述Pass是一种云计算模式，旨在为开发者提供一个完整的开发环境，包括运行时环境、开发工具和服务支持。
它通过提供一种云端的平台方式，将传统的软件开发方式转变为基于云计算的开发方式，从而降低开发者的工作负担，提升开发效率。
Pass技术架构包括以下几个核心组件：1. 运行时环境：Pass提供基于云计算的运行时环境，以支持开发者在云端构建、测试和运行应用程序。
这个运行时环境通常包括操作系统、网络、存储等基础设施，以及一些基本服务支持，如身份认证、日志管理等。
2. 开发工具：为了方便开发者在云端进行应用程序的开发，Pass提供了一系列的开发工具，包括集成开发环境（IDE）、版本控制系统、测试工具等。
这些工具能够帮助开发者更好地组织代码、调试程序、进行协作开发等。
3. 服务支持：在Pass平台上，开发者可以享受到各种云服务的支持，如数据库服务、队列服务、消息通知服务等。
这些云服务能够极大地简化应用程序的开发过程，提供高可用性、高性能的服务能力。
二、Pass技术架构的关键组件1. 运行时环境组件Pass的运行时环境组件主要包括虚拟化层、容器化技术和操作系统支持。
虚拟化层：Pass平台通常建立在虚拟化技术之上，以实现资源的隔离和共享。
通过虚拟化，Pass平台可以为每个应用程序提供独立的运行环境，并根据需要分配相应的计算、存储和网络资源。
容器化技术：容器化技术是Pass的核心技术之一，它可以将应用程序及其依赖项打包成一个独立的容器，提供轻量级的隔离和部署。
容器化技术能够显著提高应用程序的可移植性和可伸缩性。
操作系统支持：Pass平台需要提供适配不同应用程序的操作系统支持。
SAAS、PAAS和IAAS是云计算的三种主要服务模式，它们分别代表软件即服务、评台即服务和基础设施即服务。
这三种模式在云计算领域发挥着重要作用，并在各自的领域内有着广泛的应用。
下面我们将通过几个具体的例子来深入探讨这三种服务模式的应用场景和优势。
1. SAAS（Software as a Service）：软件即服务是指通过互联网提供软件应用程序，用户无需在本地安装软件，只需通过浏览器或移动客户端进行访问和使用。
一个典型的SAAS例子是Google Docs，它是一套基于云评台的办公应用套件，包括文档处理、表格、幻灯片等功能。
用户可以通过浏览器直接访问Google Docs，并实现实时协作编辑，无需担心软件更新和存储空间。
另一个例子是Salesforce，它是一款基于云的客户关系管理（CRM）软件，通过云端部署和操作，实现了快速部署、灵活扩展和成本节省的优势。
2. PAAS（Platform as a Service）：评台即服务是指通过互联网提供整个应用程序的开发和部署评台，开发者可以在云端进行应用程序的开发、测试、部署和管理。
一个典型的PAAS例子是Microsoft Azure，它为开发者提供了全面的云端解决方案，包括虚拟机部署、数据库管理、数据分析和人工智能服务等。
另一个例子是Heroku，它是一款为开发者提供的云端应用部署评台，支持多种编程语言和框架，实现了快速部署和自动化管理的优势。
3. IAAS（Infrastructure as a Service）：基础设施即服务是指通过互联网提供计算、存储和网络等基础设施资源，用户可以按需获取和使用这些资源，而无需购买和维护自己的硬件设备。
一个典型的IAAS例子是Amazon Web Services（AWS），它为用户提供了弹性计算、对象存储、数据库和网络服务等，用户可以根据自己的需求灵活使用这些资源，实现了成本节省和弹性扩展的优势。
另一个例子是DigitalOcean，它是一家专注于开发者的云端基础设施提供商，提供了简单易用的虚拟机和存储服务，满足了开发者对于可靠性和性能的需求。
产品待办列表案例一、产品待办列表。
1. 用户注册与登录功能。
让用户可以轻松使用电子邮箱或者手机号码注册账号。
就像在派对上签到一样简单，输入几个信息，然后“叮咚”，账号就创建好啦。
登录功能要支持记住密码选项，毕竟谁也不想每次打开应用都像在开保险柜一样输入密码。
而且密码要是输错几次，就给个小提示，像“你是不是把密码和昨天吃的蛋糕名字搞混啦？再试一次哦。
”2. 健身计划定制板块。
首先得有各种健身目标供用户选择，比如“我要瘦成闪电”“我想拥有麒麟臂”“我想练出蜜桃臀”之类的。
然后根据用户选择的目标，像个贴心的健身小管家一样，给出初步的健身计划。
这个计划得能根据用户的身体状况进行调整。
要是用户说“我有个小膝盖伤”，那计划就得避开那些伤膝盖的动作，不能像个莽撞的健身教练一样不管不顾。
3. 健身动作库。
收集大量的健身动作，从简单的俯卧撑到高难度的空中瑜伽动作都要有。
每个动作要有详细的文字说明，就像健身动作的小传记一样，告诉用户这个动作锻炼的是哪块肌肉，怎么做才标准，可不能让用户像没头的苍蝇一样乱做一气。
配上超级清晰的图片或者短视频教程。
图片得是那种一看就懂的，不是那种模糊得像从外太空传来的信号一样的图；视频也要简短精悍，像抖音短视频一样吸引人，让用户看了就想跟着做。
4. 社交互动功能。
允许用户关注其他健身爱好者。
就像在健身房里交新朋友一样，只不过现在是在手机里。
看到那些身材超棒、健身经验丰富的人，就可以一键关注，然后偷偷学习他们的健身秘诀。
5. 营养饮食建议。
根据用户的健身目标，给出相应的饮食建议。
如果是想减肥的用户，就不能推荐那些高热量的汉堡套餐了，而是像个营养大师一样，告诉他们“多吃蔬菜水果，像小兔子一样健康饮食”。
要有一些简单的食谱推荐，比如“超简单的鸡胸肉蔬菜沙拉”，详细到每种食材的用量和做法，让用户在厨房也能像在健身房一样得心应手。
6. 数据统计与分析。
记录用户的健身数据，比如体重、体脂率、每次健身的时长和消耗的卡路里等。
sips模型策划案例sips模型是一种用于制定策划案的框架，包括了四个步骤：情景分析、目标设定、策略选择和实施计划。
以下是以sips模型为题的十个策划案例：1. 营销策划案：情景分析阶段，通过市场调研了解目标市场需求，目标设定阶段确定销售目标，策略选择阶段选择适合的营销渠道和促销活动，最后在实施计划阶段具体安排营销活动的时间和预算。
2. 品牌推广策划案：情景分析阶段，通过对竞争对手和目标客户的研究，了解市场现状，目标设定阶段确定品牌知名度和认可度的目标，策略选择阶段制定品牌传播的策略和渠道，实施计划阶段具体安排品牌推广活动的时间和预算。
3. 产品开发策划案：情景分析阶段，通过市场调研了解目标市场的需求，目标设定阶段确定产品的特点和目标市场，策略选择阶段确定产品定位和市场推广策略，实施计划阶段具体安排产品开发和推广的时间和预算。
4. 社交媒体营销策划案：情景分析阶段，通过对目标受众和竞争对手的研究，了解社交媒体的使用情况，目标设定阶段确定社交媒体营销的目标和KPI指标，策略选择阶段制定社交媒体内容和推广策略，实施计划阶段具体安排社交媒体营销活动的时间和预算。
5. 人力资源策划案：情景分析阶段，通过对人力资源现状的研究，了解员工需求和培训需求，目标设定阶段确定员工招聘和培训的目标，策略选择阶段制定招聘和培训的策略和渠道，实施计划阶段具体安排招聘和培训活动的时间和预算。
6. 企业文化建设策划案：情景分析阶段，通过对企业文化现状的研究，了解员工对企业文化的认知和期望，目标设定阶段确定企业文化的目标和价值观，策略选择阶段制定企业文化传播的策略和方式，实施计划阶段具体安排企业文化建设活动的时间和预算。
7. 项目管理策划案：情景分析阶段，通过对项目需求和资源的研究，了解项目的目标和限制条件，目标设定阶段确定项目的目标和关键成功因素，策略选择阶段制定项目管理的策略和方法，实施计划阶段具体安排项目执行的时间和预算。
第1篇一、背景（Situation）随着互联网、大数据、云计算等新一代信息技术的飞速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
在激烈的市场竞争中，企业面临着巨大的挑战和机遇。
为了在市场中立于不败之地，某企业决定进行数字化转型，以期提升企业竞争力。
二、冲突（Conflict）在数字化转型过程中，某企业面临着诸多挑战：1. 观念转变困难：企业内部员工对数字化转型的认知程度参差不齐，部分员工对新技术持有抵触情绪，观念转变成为一大难题。
2. 技术选型困难：市场上各类数字化解决方案繁多，企业难以准确选择适合自身发展的技术方案。
3. 人才短缺：数字化转型需要大量具备专业技能的人才，而企业内部人才储备不足，外部招聘难度较大。
4. 资金投入压力：数字化转型需要大量的资金投入，企业面临较大的财务压力。
三、行动（Action）面对上述挑战，某企业采取了一系列措施，成功实现了数字化转型：1. 观念转变：企业通过举办内部培训、邀请行业专家讲座等方式，提高员工对数字化转型的认识。
同时，设立数字化转型升级小组，负责推动企业内部观念转变。
2. 技术选型：企业成立技术团队，对市场上各类数字化解决方案进行深入研究，结合自身业务需求，选择最合适的方案。
此外，与知名技术厂商建立合作关系，确保技术支持。
3. 人才培养：企业加强与高校、科研机构的合作，引进优秀人才。
同时，对现有员工进行培训，提升其专业技能。
4. 资金投入：企业制定详细的数字化转型预算，确保资金投入的合理分配。
此外，积极争取政府相关政策支持，降低资金压力。
四、结果（Result）经过一段时间的努力，某企业成功实现了数字化转型，取得了显著成效：1. 业务效率提升：通过引入数字化技术，企业业务流程得到优化，工作效率显著提高。
2. 客户满意度提升：数字化转型的实施，使得企业能够更好地了解客户需求，提供更加个性化的服务，客户满意度得到提升。
3. 企业竞争力提升：数字化转型使企业在市场中更具竞争力，市场份额不断扩大。
安索夫矩阵典型案例引言安索夫矩阵（Ansoff Matrix）是一种常用的市场战略模型，由H. Igor Ansoff提出。
该模型以产品和市场两个维度来分析企业的发展方向，帮助企业制定市场扩张策略。
在本文中，我们将探讨安索夫矩阵的典型案例，以展示该模型如何应用于实际的企业发展决策中。
一、市场渗透市场渗透是指企业通过提高产品销售量来增加市场份额，而不对产品或市场进行变革。
这种战略适用于已有的产品和市场，并通过各种市场推广和销售活动来实现增长。
1. 案例1：可口可乐可口可乐公司是一个成功运用市场渗透策略的案例。
他们通过广告、促销和分销渠道的不断改进，将他们的产品带入到世界范围内的市场。
这使得可口可乐能够在全球范围内占据领先地位，成为市场份额最大的饮料品牌之一。
2. 案例2：谷歌谷歌公司也是一个通过市场渗透实现成功的案例。
他们通过改进搜索算法、增加广告收入和扩大市场份额来保持并增加其搜索引擎的使用率。
谷歌的成功部分归因于他们对市场需求的深入了解，并通过不断改进和创新来满足用户的需求。
二、市场开发市场开发是指企业保持现有产品不变，但将其销售给新的市场。
这种战略依赖于开拓新的地理市场或目标市场细分，以实现销售增长。
1. 案例1：星巴克星巴克是一个成功运用市场开发策略的案例。
他们通过扩大全球范围内的店铺数量来开拓新的地理市场。
星巴克在中国的市场开拓过程中，通过适应中国人的口味、推出更适合中国市场的产品，成功地吸引了大量中国消费者。
亚马逊公司是一个通过市场开发实现成功的案例。
他们通过扩大产品线和提供不同市场的需求来拓展新的目标市场。
亚马逊通过将电子读书器和云计算服务投放到市场，成功地将其产品和服务推向全球，实现了市场份额的增长。
三、产品开发产品开发是指企业保持现有市场不变，但通过推出新产品来增加销售量。
这种战略通常需要深入的市场研究和技术创新。
1. 案例1：苹果苹果公司是一个成功追求产品开发策略的案例。
他们通过不断推出新的产品和技术改进来吸引消费者，并保持在高端市场的领导地位。
PASS应用典型案例
解放军医院PASS项目
P IVA-PASS.iv项目
P ASS网络版医院用户名单
解放军医院PASS项目
为了适应军队医改工作的要求，进一步推进医院信息化工作和提高医院合理用药水平，总后勤部卫生部在认真调查研究的基础上，于2002年7月在大连210医院召开的“合理用药监测系统”应用培训班上，作出决定在全军13家三级甲等医院试运行合理用药监测系统（PASS），评估该软件与军卫一号系统嵌套的是否顺畅，对医院合理用药管理的帮助程度，对临床医务人员合理用药的帮助程度，以及对医院医疗质量的帮助程度，为下一步军队医院是否推广使用该软件作出科学的结论。
研究主要采用多中心前瞻性随机对照研究、多中心回顾性随机抽样对照研究、问卷调查研究（包括书面问卷调查、电子问卷调查）和个案分析等方法来进行。
图1：总后卫生部李建华部长在大连“合理用药软件系统应用培训班”上讲话
图2：会议代表与大连210医院临床医生交流PASS应用经验
图3：参加大连“总后卫生部合理用药软件系统应用培训班”全体代表合影2002年8月，13家试点医院均相继完成PASS系统的安装调试工作。
2003年9月，经过1年的试运行，统计分析结果表明：99%以上的临床医生认为该系统对临床合理用药有很大帮助；在行政、规章制度和药师等多方面综合干预后，医院不合理用药情况得到了较大幅度的改善。
单纯应用PASS而无任何干预手段，潜在不合理用药问题发生率从约67%下降到约39%，而在综合干预后，发生率进一步下降到了25%左右，医师对PASS的依从性（即根
据PASS建议采取了相应的措施以避免潜在不合理用药问题的发生）从37%左右上升为66%
左右，医嘱的规范性上升了3.34百分点，经验性用药下降24.36百分点。
2003年10月，总后卫生部组织专家评估组在北京对PASS试运行研究进行评估。
专家评估组一致认为：通过在全军13所医院历经一年半的试运行，证明合理用药监测系统技术成熟，性能稳定，监测结果有效，该系统的应用对提高医疗质量具有重要的临床意义。
2003年12月22日至24日，总后卫生部在成都召开“全军促进合理用药工作会议暨合理用药监测系统培训班”会议，总后卫生部决定正式向全军33家医院推广这套系统，并确定2004年3月各医院正式开始使用合理用药监测系统。
中央电视台在2004年1月6日的新闻联播和2004年1月8日的新闻频道的新闻报道中分别对此事做了报道，新华社、解放军报等其他新闻单位也作了相关报道。
图4：2003年12月成都“全军促进合理用药工作会议”会场
图5：总后卫生部袁永林副部长在成都“全军促进合理用药工作会议”上讲话
图6：会议代表与成都军区总医院临床药师交流PASS应用经验
图7：参加成都“全军促进合理用药工作会议”全体代表合影
图8：中央电视台2004年1月6日新闻联播
图9：中央电视台2004年1月8日新闻频道
目前，军队医院PASS项目实施进展顺利，已有近40家军队医院开始正式运行和使用PASS系统。
近期，将按照解放军总后卫生部的统一部署，在全军医院进一步推广PASS系统的临床应用。
PIVA-PASS.iv项目
美康公司与国际领先输液制品企业——美国百特进行战略合作，在其与医院共同建设的静脉输液配制中心（Pharmacy Intravenous Admixture Service，PIVA）管理平台中嵌入美康公司PASS系统的子系统产品——注射剂配伍审查系统（PASS.iv）。
经过合作各方和医院的共同努力，先后在荆州市人民医院、上海市第六人民医院、上海仁济医院崇明分院、上海长海医院完成PIVA-PASS.iv系统工程实施和试运行测试工作，并于2004年2月、5月、8月和2005年5月分别开始系统的正式运行和使用。
通过1年多的运行和使用，用户反映系统运行稳定，运行速度符合临床要求，并认为PIVA-PASS.iv系统以权威、翔实的数据信息和简便快捷的应用模式，有效地辅助药师对输液配制用药合理性的药学审查工作，充分发挥药师的专业技术特长与作用，提升PIVA临床专业价值，是医院药学工作转型与药师职责转变的理想切入点。
该系统具有以下特点：
1. 收载国家药品标准说明书、权威书籍、医药期刊文献、配伍表格等多种数据来源的注
射剂配伍信息，兼顾数据的权威性与更新性。
2. 数据丰富，提供国内、国外两套注射剂配伍数据库。
国内数据库收录1120种注射剂
药品和90种溶媒间15000余条体外配伍研究记录。
国外数据库收录294种注射剂药
品和249种溶媒间10000余条体外配伍实验记录。
3. 每一条配伍信息均注明文献来源，并对配伍药品的生产厂家、配伍浓度、配伍实验条
件、观察方法与结果等详尽描述，提供药师参考、分析与决策。
4. PIVA下载输液请求单与PASS.iv注射剂配伍审查同步完成，警示灯直观标示可能存
在配伍问题的输液单。
PASS网络版医院用户名单
序号地区医院名称产品应用起始时间医院等级
1. 北京北京三零二医院 2002年7月三甲
2. 北京北京三零四医院 2002年7月三甲
3. 北京北京三零六医院 2002年7月三甲
4. 北京北京三零七医院 2002年7月三甲
5. 北京二炮总医院 2002年7月三甲
6. 北京解放军总医院 2004年2月三甲
7. 北京北京医院工程建设中三甲
8. 北京北京大学第一医院工程建设中三甲
9. 北京北京同仁医院工程建设中三甲
10. 天津天津二五四医院2004年2月三甲
11. 河北张家口二五一医院 2000年5月三甲
12. 河北石家庄白求恩国际和平医院 2004年2月三甲
13. 河北保定二五二医院 2004年8月三甲
14. 河南洛阳一五零医院2002年7月三甲
15. 辽宁大连二一零医院 2002年4月三级
16. 辽宁沈阳军区总医院 2002年6月三甲
17. 辽宁沈阳二零二医院 2002年6月三甲
18. 辽宁大连市中心医院 2004年7月三甲
19. 辽宁丹东二三零医院 2004年12月二甲
20. 辽宁大连医科大学附二院 2005年5月三甲
21. 吉林长春二零八医院2004年2月三甲
22. 吉林通化二零六医院2005年3月二甲
23. 山东青岛四零一医院 2002年7月二甲
24. 山东济南军区总医院 2004年2月三甲
25. 山东泰安八八医院 2004年2月二甲
26. 山东山东省苍山县人民医院 2004年1 2月二甲
27. 山东山东省临沂市人民医院 2005年7月三甲
28. 浙江湖州九八医院2004年2月二甲
29. 浙江浙江邵逸夫医院2005年3月三甲
30. 上海上海长海医院 2002年7月三甲
31. 上海上海长征医院 2004年2月三甲
32. 上海上海第六人民医院 2004年6月三甲
33. 上海上海东方医院 2004年8月二甲
34. 上海上海仁济医院崇明分院 2004年10月三甲
35. 上海上海儿童医学中心 2004年1 2月三甲
36. 上海上海新华医院 2004年1 2月三甲
37. 福建福州总医院2004年2月三甲
38. 江苏南京八一医院 2002年7月二甲
39. 江苏南京中大医院 2005年1月三甲
40. 江苏苏州大学第一医院 2005年1月三甲
41. 江苏南京军区总医院工程建设中三甲
44. 广东广州军区总医院 2004年2月三甲
45. 广东广州南方医院 2004年8月三甲
46. 广东广东省人民医院工程建设中三甲
47. 湖南长沙一六三医院2004年2月三甲
48. 湖南中南大学湘雅二医院2005年5月三甲
49. 四川成都军区总医院 2002年7月三甲
50. 四川乐山四二医院 2004年2月二甲
51. 云南昆明总医院2002年7月三甲
52. 重庆重庆西南医院 2002年7月三甲
53. 重庆重庆新桥医院 2004年2月三甲
54. 甘肃兰州军区总医院2004年2月三甲
55. 陕西西安西京医院 2004年2月三甲
56. 陕西西安三二三医院 2002年7月三甲
57. 贵州贵阳市人民医院2005年5月三甲。
