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百货部组织架构及工作流程一、百货部人员架构及人员分工情况二、任职资格及工作职责（一）、主管高中或中专以上学历，三年以上零售行业经验，一年以上百货部管理工作经验。
1、对店长负责，认真执行店长下达的各项任务。
2、向组长及员工传达公司信息及各项任务，并加以监督3、分析本部门每日的销售额、毛利率，及时制定促销方案。
4、负责本部门所有商品陈列的设计和实施。
5、执行全店的销售计划，保证本部门周、月、年度销售及毛利业绩达到公司标准。
6、检查本部门各个区域的补货、理货、排面陈列，价格标识、清洁卫生、安全等工作，确保公司营运标准的准确执行。
7、做好本部门竞争市场的调查，并对市场调查作以分析，及时制定相应的对策。
8、负责本部门商品的续订货和库存的管理，控制缺货。
10、促销计划的实施，竞争的市场调查和确定本部门竞争品项目，向采购部申请执行。
11、组织、实施本部门周期、临时、年度盘点。
百货部主管洗化组长针织组长洗化区（理货员、导购员）针织区（理货员、导购员）家用区（理货员、导购员）家用组长12、做好报损商品的清场、控制损耗。
13、负责对本部门所有员工的管理、业绩考核、评估、升迁等。
14、制定培训计划，加强对新员工及在岗员工的培训包括商品知识、防盗知识、安全知识，公司规章制度等，使其尽快熟悉商品及公司的营运制度。
15、提高本部门的服务水平，保证优质准确、快速的微笑服务。
16、组织本部门会议，传达并执行公司的政策。
17、提高劳动效率，合理安排员工的作息时间，控制人事成本和营运成本（办公用品的领用）。
18、负责与其他兄弟部门及总公司相关部门进行沟通、协调。
19、商品分析与结构调整；20、市场调查及分析；21、促销计划与制定、实施及管理；22、定期培训和教育员工熟悉公司的制度和工作流程，并教育员工的职业道德要求；23、商品陈列管理；24、现场管理与人员管理；25、档案管理。
26、商品的销售管理高中以上学历，熟悉卖场工作流程，有责任感，组织协调、控制能力强，懂管理知识1、对主管负责、认真执行主管下达的各项任务2、协助主管做到公司的各项规章的落实，并对本部门员工的工作进行监督、检查。
云仓·大润发组织构架图
1．超市组织结构图
2、超市商品管理功能图
4、现行系统调查报告
超市得手工操作流程就是，首先，信息部调查市场对各种产品得大致需求情况，然后根据对不同产品得需求要求制定进货计划，经相关管理人员批准后开始进货。
进货时需要对不同类型产品进行分类，记录产品得名称、进货单位、单价、编号、售价、数量等。
商品出售后，根据剩余商品得类型、数量进行盘点，根据商品得剩余情况与期初得余量、本期得购入量进行比较，之后倒挤出该期间各类商品得销售情况。
下一期间根据本期各种商品得销售情况与各种其她元素相结合，制定出下一个期间得进货计划。
很显然，现行得手工操作模式存在着很多得弊端。
首先，因为超市得商品种类繁多，数量庞大，很难对其实施有效得监管，容易发生商品得丢失。
其次，由于超市得商品中包含鲜活累商品，这类商品得保质期短，容易毁损，所以光靠倒挤法很难真实得辨别出商品到底就是售出了还就是变质坏掉了。
此外，由于采用纯手工得操作手法，人为因素难以排除。
综上种种，得到得各种数据难以保证其真实性，由此，管理层不能做出最有利于利润流入企业
得决策，使得企业发展收到阻碍。
问题迫在眉睫，超市得管理亟待解决！。
超市得组织结构一、连锁企业得基本组织结构及其职能一般连锁店均包括总部——分店两个层次,或总部——地区分部——分店三个层次。
1.连锁总部连锁总部就是为门店提供服务得单位,通过总部得标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同得职能部门分别负责。
一般说来,连锁总部包括得职能部门主要有:开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
各部门得职能如下:(1)开发部得职能。
包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准与投资标准;③决定自行建店、买店或租店;④开店流程安排及进度控制;⑤开店工程招标、监督及验收;⑥新开分店得设备采购与各分店设备得维修保养;⑦新开分店得投资效益评估。
(2)营业部(营运部)得职能。
包括:①各分店营业目标与总得营业目标得拟定及督促执行;②对分店得经营进行监督与指导;③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议得反馈与处理。
(3)商品部(采购部)得职能。
包括:①商品组合策略得拟订及执行;②商品价格策略得拟订及执行;③商品货源得把握、新产品开发与滞销商品淘汰;④配送中心得经营与管理。
(4)财务部得职能。
包括:①融资、用资、资金调度;②编制各种财务会计报表;③审核凭证、账务处理及分析;④每日营业核算;⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算;⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)得职能。
包括:①企业组织制度得确定;② 人事制度得制定及执行;③员工福利制度得制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训;⑤奖惩办法得拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益得维护;⑦其她有关业务得组织与安排,也可与财务部合并。
(6)营销部得职能。
包括:①分店商品配置、陈列设计及改进; ②促销策略得制定与执行;②企业广告、竞争状况调查分析;④企业形象策划及推出;⑤公共关系得建立与维护;⑥新市场开拓方案及计划得拟订,可单设也可并入营运部。
超市组织结构图集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
超市组织结构图
（一）组织结构图
１．超市总组织结构图
2.超市商品管理功能图
（二）评价和改进意见
以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：
１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．
３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图。
超市组织结构图（一）组织结构图
１．超市总组织结构图
2.超市商品管理功能图
（二）评价和改进意见
以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为：
１．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）．
２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量．
３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图。
商品结构的概念：1.是以卖场的面积为前提。
2.是以商品的属性为前提。
3.是以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为依据。
4.是以大、中、小为架构。
大类是树干，中类是树枝，小类是树叶，DM是树花。
5.是以高、中、低档为层次的。
商品结构不能拉排面。
6.不同地区品类和品牌的角色都不一样。
7.品项的选择是以高、中、低档中的A、B类品牌中的目标品项为主。
8.大、中、小分类的概念：大类：以商品的属性为依据中类：以属性中的类别为划分依据小类：是为细化中分类而设置的。
如功能细化、材料细化、口味细化、品牌细化等。
操作时使用其中一个标准。
构建商品结构的方法：1.按照商品大、中、小分类的概念，对商品分类中的所有品牌，全部地毯式收集，按照分类概念建立商品库，并用高、中、低档的方法建档。
2.按照市场份额进行市场排队、类别中的高、中、低分档，分档后品牌排队。
根据品牌品项分档、分档后品项排队。
根据商品定位、品类角色、场地面积，确定商品组合。
3.商品组合要注意以下技术结构：价格结构档次拉开:功能、体积、包装、花色、质地结构；应季、新品、个性，厂方当时在市场上主打的促销、特价、搭赠商品；自有品牌和总代理商品。
4.差异经营中的差异结构差异经营：一个商店根据商圈、消费结构、客层要求，在综合正常经营的基础之上，营造特色风格经营，寻找商场的卖点，引来目标客流，从而拉动销售业绩的提升。
商品组：1.根据经营定位确定自营、联营的业种并合理分配卖场布局。
2.确定百货、食品、生鲜、联营中各小组、各业种的营业面积占比。
3.与设计部、运营部共同确认卖场布局图。
4.根据两种市场报告、根据卖场布局图、全国商品结构框架及商品组织表确定小组商品群的数量及品牌明细。
5.根据品类管理，进行商品角色定位。
6.明确各小组商品群的价格敏感商品。
7.明确各小组中的价格敏感商品。
8.设定差异结构。
9.补充结构：建议放到联营区。
此结构是正常结构的补充和完善。
食品酒水饮料部商品结构：食品洗涤日化部商品组织结构食品干性副食部商品组织结构生鲜自制熟食部商品组织结构。
1超市的组织结构超市的组织结构是指超市内部各个部门的组织关系和职责分工。
一个完善的组织结构能够有效地分配任务和资源，提高工作效率，并且保证超市的正常运营。
以下是一个典型的超市组织结构：1.超市总经理部：超市总经理是超市的最高管理者，负责制定经营战略和指导全体员工的工作。
总经理部下设若干职能部门，例如市场部、财务部、人力资源部等，每个部门由一位经理负责。
2.采购部：采购部负责货品的采购和库存管理。
部门下设若干采购团队，负责不同类别商品的采购和供应商的合作。
采购部和财务部紧密合作，确保采购计划的合理性和采购费用的控制。
3.销售部：销售部负责超市的销售工作。
部门下设若干销售团队，负责不同商品区域的销售和客户服务。
销售部和市场部紧密合作，制定销售策略和促销活动，提高销售额和客户满意度。
4.市场部：市场部负责市场营销和品牌推广。
部门下设市场调研团队、宣传团队等，负责进行市场调研、推广活动的策划和执行。
市场部通过广告、促销和会员计划等方式，吸引顾客、增加销售额。
5.财务部：财务部负责超市的财务管理和会计核算。
部门下设若干会计团队，负责超市的日常记账、财务报表编制和税务申报等工作。
财务部与采购部、销售部等密切协作，确保超市的经营财务状况良好。
6.人力资源部：人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理。
部门下设招聘团队、培训团队和绩效管理团队等，负责员工招聘、新员工培训和员工绩效考核。
人力资源部与部门经理和员工之间保持良好的沟通和协作。
7.运营部：运营部负责超市的日常运营工作，例如货架陈列、商品布置、订单处理等。
部门下设若干运营组，负责不同区域或功能的运营工作。
运营部与采购部和销售部合作，确保货品供应和销售配对。
8.客户服务部：以上只是一个典型的超市组织结构示例，实际的组织结构可能因公司规模、经营模式和市场需求等因素而有所不同。
无论组织结构如何，核心原则是各部门之间的协作和有效沟通，以及对员工的培训和激励，以保证超市的正常运营和发展。
超市组织结构
超市的组织结构通常分为以下几个层级：
1. 高层管理层：包括超市的所有者、董事会成员、总经理等高级决策人员，他们负责制定和实施战略、决策重大事项。
2. 部门经理：通常超市会分为不同的部门，如采购部、销售部、人力资源部等，每个部门都有自己的经理，负责管理和协调本部门的运作。
3. 场地运营人员：包括超市店长、副店长、收银员、导购员等，他们负责具体的店内运营工作，如商品陈列、销售服务、货物管理等。
4. 物流人员：包括仓库管理员、司机等，负责货物的储存、配送、运输等工作。
5. 支持部门：包括财务部、人力资源部、行政部等，负责
为超市提供后勤支持和服务，如财务管理、员工招聘、行
政事务等。
这只是超市的一种常见组织结构，不同的超市可能会有不
同的组织形式，根据具体情况可能会有所调整。
乐惠超市运营与管理方案第一章：超市组织结构：总经理店长财务部经理收银组长食品组长百货组长散称、粮油组长收银员理货员理货员理货员第二章：商品管理1、超市食品区域分类（1）、日配品：乳制品、豆制品、果汁饮料、矿泉水、速冻食品（2）、休闲食品：糖果、果冻、膨化食品、饼干、薯片、巧克力（3）、酒类：白酒、红酒、啤酒、黄酒（4）、粮油：米面、食品油、豆、快速方便食品、调味品、干货、腌菜（5）、冲饮品：咖啡、奶粉、麦片、茶叶、罐头（6）、保健品：滋补品、含片、口服液（7）散称食品：无包装食品2、超市百货区域分类（1）、日用品：卫生巾、纸巾、毛巾、牙膏、牙刷、香皂等（2）、洗液用品：洗衣粉、洗洁精、洁厕液、洗手液等（3）、化妆品：洗发水、沐浴露、护手霜、洗面奶、润肤霜等（4）、文体用品：圆珠笔、笔记本、记录本、剪刀、羽毛球等（5）、厨房用具：电饭锅、电磁炉、高压锅、炒锅、电烫斗等（6）、塑料制品：拖把、塑料桶、雨伞、雨披、手套等（7）、针织品：内衣、内裤、纹胸等（8）、床上用品：被套、被子、毯子等3、商品定价方法：食品：8%-20% 日用百货：15%-25%生鲜食品：15%-25% 化妆品：40%-50%酒类：25%-40% 针织品：40%-50%日杂：15%-25% 床上用品：40%-45%保健品：15%-30% 塑料制品：15%-30%冲饮品：15%-25% 文体用品：20%-35%4、盘点工作安排与要求：（1）、超市商品品种繁多，为确保盘点工作计划，有组织的开展大范围的盘点，要求分部门、分小组按商品类别进行有序的盘点，在盘点过程中，理货人员必须熟悉所盘点商品的品类、品种、规格、价格、数量等，并且由店长、组长、财务经理确定。
（2）、盘点前应进行商品归类、归库整理，为确保在盘点时段内所盘区域的归类商品都不得随意搬动。
大范围盘点时信息系统还应该停止数据录入，及时封库。
（3）、商品盘点时要确保信息真实，数据准确，避免漏盘、漏记与错盘错记，盘点中发现损耗的商品要分类，标记存放，并应单独列项进行登记。
超市的组织结构一、连锁企业的基本组织结构及其职能一般连锁店均包括总部——分店两个层次, 或总部——地区分部——分店三个层次。
1. 连锁总部连锁总部就是为门店提供服务的单位, 通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
其基本职能主要有: 政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等, 由不同的职能部门分别负责。
一般说来, 连锁总部包括的职能部门主要有: 开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
各部门的职能如下:(1) 开发部的职能。
包括: ①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查; ②制定选址标准、设备标准与投资标准; ③决定自行建店、买店或租店; ④开店流程安排及进度控制; ⑤开店工程招标、监督及验收; ⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养; ⑦新开分店的投资效益评估。
(2) 营业部( 营运部) 的职能。
包括: ①各分店营业目标与总的营业目标的拟定及督促执行; ②对分店的经营进行监督与指导; ③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况; ④营业人员调配及工作分派; ⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3) 商品部( 采购部) 的职能。
包括: ①商品组合策略的拟订及执行; ②商品价格策略的拟订及执行; ③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰; ④配送中心的经营与管理。
(4) 财务部的职能。
包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳, 年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。
(5) 管理部( 行政部) 的职能。
包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划, 人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其她有关业务的组织与安排, 也可与财务部合并（6）营销部的职能。
包括：①分店商品配置、陈列设计及改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划及推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开拓方案及计划的拟订, 可单设也可并入营运部。
2. 地区分部地区分部又叫区域管理部, 即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理, 在该区域设立的二级组织机构。
这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去,总部主要承担对计划的制定、监督执行,协调各区域管理部同一职能活动, 指导各区域管理部的对应活动。
地区管理部实质上就是总部派出的管理机构,不具备法人资格, 仅有管理与执行功能,在大多数问题上决策仍由总部作出。
3. 门店门店就是总部政策的执行单位, 就是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能就是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售就是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动, 就是门店的核心职能。
进货就是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动, 门店的存货包括卖场的存货（即陈列在货架上的商品存量）与内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析, 也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
二、连锁企业的物流系统与作业流程及组织结构（一）连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统就是指由总部的采购部门与配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递与利用过程。
完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：（1）物流基础设施系统。
包括物资流通基础设施（如仓库、装卸机器、运载机具等）与情报流通基础设施（如电脑、收银机等）, 这些就是物流系统的物质技术基础, 属硬技术系统。
（2）物流作业方式系统。
这就是物流的软技术系统, 包括作业流程、作业规范及其她管理制度, 就是物流系统的管理技术基础。
(3) 物流作业执行系统。
这就是物流基本职能的执行过程, 主要有采购、储存、加工、配送与信息处理五个方面职能的执行。
这一系统职能就是为商流系统服务的, 而其她系统又就是为这一系统服务的。
(4) 物流情报流通系统。
包括信息传递、储存、整理、分析与使用, 依靠情报流通基础设施实现其职能, 促进物流合理化与物流效率化。
(5) 物流职能附加系统。
随着现代物流系统的多功能化与专业化, 一些商流职能, 如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行, 成为物流系统的附加职能。
( 二) 物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用, 主要有集中采购、集中储备与统一配送三大作用。
(1) 集中采购在连锁经营中,除特殊情况外, 各分店所需要的商品均集中进行采购。
这就是连锁经营的生命力所在, 通过集中采购, 可以极大地降低采购成本, 增强对供应商的吸引力, 减少流转环节, 稳定供货渠道,从而实现企业效益与社会效益双增加。
(2) 集中储存储存就是物流系统的主要职能之二。
连锁经营中将供货集中起来, 可以尽可能增加销售门店的营业面积, 大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。
此外, 集中储存通过储销的职能分工及专业化管理, 可以减少库存总面积,提高库存周转率, 从而降低库存成本。
(3) 统一配送集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程, “散”则由配送职能来完成。
配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。
统一配送相对于各自提货来讲, 可以更好地解决效率问题, 从而使物流系统更加趋于完善。
连锁经营的成败, 从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统这就是连锁企业走向更大成功的前提与保障。
而评价物流系统效用的标准, 就就是瞧上述三大作用的实现情况。
( 三) 物流模型及其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式, 体现在物流管理上也有着不同的物流模型。
目前, 我国零售商业在连锁经营上主要发展的就是超市连锁、便民连锁与百货连锁, 其物流模型因经营方式的不同各具特点。
但从发展的角度来瞧, 每一业态的目标流通模式就是一定的, 其物流模型基本上就是可以确定的。
1. 超市连锁的物流模型及其作业流程在西方一些发达国家中, 超级市场已成为零售业的第一主力, 其在发展的初期主要经营食品, 后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。
其涉及的物流活动作业流程如下:(1) 地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。
(2) 地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。
(3) 地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。
(4) 地区本部自行订货并取得厂商供货。
(5) 地区本部从当地批发商处订购商品。
(6) 各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。
(7) 针对各店铺订货组织配送。
(8) 货物在各店铺售给消费者。
2. 便民连锁的物流模型及作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品与日用杂货为中心, 同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务, 并在营业时间上充分体现其便利性。
便民连锁单体经营面积较小, 且靠密度经营, 一般都采取本部集中统一购货, 本部通过POS信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集与处理, 并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量, 向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示, 及时对各店铺所需商品进行配送。
3. 百货连锁的物流模型及作业流程百货商店就是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店, 其在进货种类与方式上较前两种连锁形态更为多样化与复杂化, 往往对批发业的依存度较高。
其有关物流活动如下:(1) 向批发商购入商品, 不能退货。
(2) 百货商店受批发商委托代为其销售商品, 售不出去可退货(3) 批发商入店自销, 余货自行撤回(4) 本部根据总店及各分店需要统一购入商品。
(5) 本部委托制作专有商标商品并取得供货。
(6) 本部根据分店需要直接进行配货。
( 四) 物流组织结构设计一般来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起, 或单独进行管理, 或归于总部的商品部统一管理, 对于后一种情况,商品部集采购与配送管理于一身, 肩负起物流组织与管理的任务。
如何对采购、保管、出人库、运输与加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。
1. 按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上就是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。
即设立采购组负责订购事宜;设立保管组负责库存管理; 设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货。
2. 按物流活动的管理职能进行组织设计这就就是按物流管理职能的性质进行划分, 如设置计划组负责确定最适宜的物流模型与设施, 编制物流成本的预算等; 设置分析组根据计划组的各种计划与预算对各种物流生产活动的业绩进行评价; 设置调整组负责协调各种物流活动, 从而降低物流总成本; 设置技术组为物流活动提供流通技术与设施支持。
3. 按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等; 技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等; 物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等; 采购科负责有关采购事宜。
三、自建配送中心在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的功能与特点: 配送中心的总体规划设计就是在物流系统设计的基础上进行的。
配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等多种功能, 其特点就是占地多、建筑规模大。
企业自建配送中心, 在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题:1. 根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模1) 在确定配送中心的能力时, 要考虑商品的库存周转率、最大库存水平。
我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的ABC分析,做到A类商品备齐率100%、B类商品95%、C类90%,由此来研究、确定配送中心的平均储存量与最大储存量。
2) 确定单位面积的作业量定额, 进而确定各项物流活动所需的作业场所面积。
根据实践经验, 辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的5%至8%左右。
3) 考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5%左右。
于就是, 配送中心总的建筑面积可大体确定, 再根据城市规划部门对建筑覆盖率与建筑容积率的规定, 估算出配送中心的占地面积。
2、选址原则应符合城市规划与商品储存安全的要求; 适应商品的合理流向; 交通便利; 区域环境与地形、地质条件好; 具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施; 特别就是现代化的大型配送中心, 应具备大型集装箱运输车辆进出的条件, 附近桥梁、道路要有相应的通行能力。
配送中心选址一般都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近。
